Глава 4. Процесс управления идеями

Старая Borg-Warner сказала бы,

что инновационный процесс организовать невозможно.

Новая Borg-Warner говорит: «У нас есть процессы

для всего, пусть будет и процесс для инноваций»¹.

Саймон Спенсер, лидер по инновациям в компании Borg-Warner

Если у кого-то в вашей компании есть идея, знает ли он, что с ней делать? Поспрашивайте у себя в офисе и посмотрите, с чем столк­нетесь. Люди не всегда могут уверенно ответить на этот вопрос и очень часто начинают мяться: «Если...»; «Надо бы попробовать...»; а также «Возможно, лучше было бы...».

InnovationNetwork, глобальная сеть новаторов-теоретиков и прак­тиков, недавно задала этот вопрос 8000 подписчиков² своего элек­тронного журнала «Wake Up Brain», обновляемого утром по по­недельникам. Было получено мало четких ответов, причем самый распространенный звучал примерно так: «У нас была какая-то про­грамма, но я не знаю, что из этого получилось».

Именно так сегодня в большинстве компаний разрабатывают, поощряют, принимают, финансируют идеи и управляют ими. Од­нако небольшое, но растущее число компаний, ориентированных на инновации, сделали управление идеями ключевым элементом в своем бесконечном стремлении к новым прибылям.

Что дают вашей компании системы управления идеями

Системы управления идеями помогут вашей компании превратить инновации в дисциплину. Благодаря им поиск новых возможностей станет задачей каждого отдела, а не избранных. Кроме того, они позволят вовлечь в инновационный процесс больше руководителей и рядовых работников.

Системы управления идеями призваны дополнить, а не заме­нить существующие методы поиска возможностей и развития идей. Они не помешают работе традиционных отделов и процессам, свя­занным с разработкой новых услуг, товаров или стратегий, а, на­против, оживят их и сделают лучше. «Мы не собирались отказы­ваться от создания новой продукции»³, — отметил Роберт Госс, руководитель отдела инноваций корпорации Whirlpool, располага­ющейся в Бентон-Харборе (штат Мичиган) и специализирующей­ся на производстве бытовой техники.

Какими хорошими ни казались бы существующие процессы, они не стимулировали рост. Темпы роста компании были едва сопо­ставимы с темпами роста валового внутреннего продукта, прибы­ли — ничтожно малы, а потребители не видели смысла в покупке новых бытовых электроприборов, которые существенно нс отлича­лись от прежних. Что было делать?

В Whirlpool надеялись, что недавно созданный отдел инноваций все изменит. «Мы дополняем эти процессы радикальными инно­вациями, — говорит Госс. — Мы разрабатываем продукцию, ко­торой раньше не существовало, находим новые каналы маркетин­га и сбыта, позволяющие создать абсолютно новые экономические отношения».

Такой подход корпорации Whirlpool является одной из многих новых систем, используемых компаниями, которые начинают серь­езно задумываться об управлении идеями. В этой главе мы рас­смотрим восемь различных моделей управления идеями, а затем предложим 10 рекомендаций, которые помогут вам внедрить соб­ственную систему управления идеями. Для начала изучим модель, существующую уже по меньшей мере 100 лет.

Модель 1: система предложений

Кэтрин Крайдел, старшая бортпроводница авиакомпании American Airlines на трансконтинентальных рейсах между Европой и Аме­рикой, заметила, что в числе продуктов на самолетах есть солидный запас 200-граммовых банок черной икры.