![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Стратегия 4: к продаже следует подходить концептуально
Независимо от того, насколько очевидны преимущества инновации, лишь немногие идеи принимаются легко. Сопротивление — как внутреннее, так и внешнее — неизбежно, и не всегда понятны его причины. Порой можно столкнуться с такими проблемами, которые нельзя предвидеть. Неожиданная реакция рынка, например. Опытный новатор знает о неизбежности неожиданностей и готов преодолевать препятствия, продавать товары скептикам и решать непредвиденные проблемы. В начале 1970-х гг. компания GE Medical начала разработку метода компьютерной аксиальной томографии (КАТ), или аппарата СТ (КТ), — технологии сканирования внутренних органов и сосудов. Создателям прибора была необходима поддержка основных клиентов. Компания пригласила 11 ведущих радиологов страны на Багамские острова и попросила их принять участие в семидневной работе фокус-группы. Разработчики продукта GE хотели, чтобы потенциальные потребители помогли им определить возможные сферы применения их продукта. Приглашенные радиологи оказались настроены крайне скептически. По их единогласному заключению, новый продукт имел «небольшую нишу и узкую сферу применения». К чести разработчиков GE, они не сдались и в 1975 г., существенно продвинувшись в своих исследованиях, снова обратились к радиологам, на этот раз пытаясь определить, сколько больниц готовы купить системы СТ. Том Ламберт, ответственный за маркетинг нового продукта, вспоминает реакцию радиологов: «Я сказал: „Аппарат [СТ] может делать то-то и то-то..." Они задали только один вопрос: „Какое у него разрешение? " Разрешение составляло Vio 0T разрешения тех аппаратов, которые применялись в то время. На этом разговор был закончен. Для того чтобы понять суть проблемы, мне потребовалось несколько месяцев. Дело в том, что точка зрения радиологов сводилась к следующему: „В медицинском институте меня учили делать так — значит, я так и буду делать. Так делалось всегда, и всегда будет делаться так. Этот способ прекрасно работает". Они полагали, что их проблемы адекватно решались с помощью существовавшей в то время технологии, поэтому они не видели нужды внедрять новую и не понимали, зачем тратить на это время»7. Как оказалось, на этом история не закончилась. Аппараты СТ компании General Electric все-таки стали очень успешным революционным продуктом, но лишь после того как команда разработчиков научилась концептуально подходить к продаже продукта. Маркетинг нового продукта (как в стенах компании, так и вне ее) зависит от умения убеждать людей, и еще в большей степени — от их способности меняться, иначе говоря, учиться новому. Готовность делать это может быть связана с требованием руководите-ля, либо она просто присуща человеку и зиждется на сложной системе его убеждений, чувств, мотивов и причин, среди которых есть и стремление быть лучше других, и нежелание казаться хуже других. Следует помнить, что сопротивление неизбежно при внедрении действительно новых продуктов, независимо от обещанных выгод и ценности предложения.
|