ЛЕКЦІЯ 18: Особливості міжнародного спілкування

1. Основні управлінські культури: характерні риси та особливості.

2. Особливості спілкування з іноземцями.

3. Традиції європейського спілкування.

4. Особливості спілкування в Азії та Африці.

5. Спілкування з представниками Америки та Австралії.

1. Діловий світ неоднорідний як у соціально-політичному, так і в національному плані. У кожного народу є власні культурні традиції, свій національний характер. Навіть народи-сусіди, що сповідують одну релігію, часто мають суттєві відмінності в мові та звичаях.

Спеціалісти з міжнародних контактів дотримуються різних поглядів на те, як представники різних народів та регіонів світу повинні враховувати національні особливості спілкування при проведенні спільних справ. Одні вважають, що інтенсивність ділового спілкування призводить до розмивання національних кордонів. Глобалізація інформаційних систем, розвиток міжнародних політичних, економічних і культурних зв'язків сприяє взаємодії національних стилів спілкування, формує єдині параметри переговорів. Інші, навпаки, схильні надавати національним особливостям дуже великого значення.

Справді, національні особливості не можна не враховувати в діловому спілкуванні. їх слід знати, щоб запобігти конфліктним ситуаціям.

Отже, національний стиль спілкування — це лише типові, найбільш поширені, найбільш вірогідні особливості мислення й поведінки.

Щоб досягти кращого взаєморозуміння з іноземними бізнесменами, підвищити якість договорів та угод, що укладаються українськими та іноземними партнерами, необхідно знати:

• особливості управлінських культур і управлінських техніч­них моделей, що склалися на сьогодні;

• національні особливості представників різних країн;

• особливості їхнього вербального та невербального спілку­вання.

Аналіз угод говорить далеко не на користь українських бізнесменів та інтересів нашої держави.

Американська управлінська культура розглядає управління як спеціалізований вид діяльності, а менеджера — як професіонала, що володіє спеціальними знаннями. В основі американської управлінської культури (як і в європейській) лежить англосак­сонський генотип, ядром якого є раціоналізм. У ньому чітко проявляється індивідуалізм, опора на власні сили, розрахунковий конкурентний прагматизм. Ці якості пов'язують із протестантсь­кою етикою і духом капіталізму, за М. Вебером, найбільш сприя­тливими для розвитку ринкової економіки.

Але у 80-ті роки навіть американці засумнівалися в правиль­ності свого шляху і почали уважно вивчати японську управлінсь­ку культуру.

Японська управлінська культура є результатом відповідного спо­собу життя населення. Японці протягом віків і поколінь жили в од­ному й тому самому селі, поруч з одними і тими ж сусідами і вижи­ли завдяки здатності працювати спільно та в злагоді. Тому кон­цепція японського менеджменту передбачає підготовку керівників, насамперед, набираючись досвіду. Управлінці різного рівня цілесп­рямовано проходять через ланцюжок змін посад у різних підрозді­лах фірми. При цьому навчаються не тільки справі, а й мистецтву людських стосунків. У керівника постійно культивуються необхідні якості. Звідси — відданість фірмі, пожиттєвий найм; поступова, по­вільна оцінка і просування (якщо в процесі переговорів з американ­цями необхідна одна одиниця часу, то в переговорах з японцями — дев'ять таких одиниць); неформальні тонкі механізми контролю, підвищена увага до підлеглих, колективне прийняття рішень.

Європейська управлінська культура займає проміжну позицію між американською та японською. З одного боку, європейці ма­ють школи бізнесу і центри підвищення кваліфікації, хоч і не в такій кількості, як американці. З іншого — управління як вид ді­яльності не знаходиться в переліку найпопулярніших. В Англії, наприклад, не входить навіть у першу десятку.

Радянська управлінська культура. Для неї був характерний сильний ідеологічний вплив, тому прагнення «розкидати іскри Жовтня» вимагало скоротити час, піднятись над ним. Усе це на­давало управлінській діяльності аврального характеру, прагнення не тільки вчасно виконати, а й перевиконати плани п'ятирічок. Радянську управлінську культуру відрізняли висока ефективність і результативність в екстремальних умовах та відносно низька — в «нормальні періоди». Це перетворилося на постійну авральність (особливо в кінці місяця, кварталу, року). Для радянської культури характерна була пріоритетність державних проблем над проблемами окремої людини, що й призвело до ігнорування інте­ресів окремої особистості. Управлінці спеціальної освіти не отри­мували, а набували базового управлінського досвіду (не останню роль відігравав і такий фактор, як відданість тому, хто рекомен­дує). При цьому радянська управлінська культура була гнучкою, могла швидко пристосуватися до змінених обставин, характери­зувалась непередбаченістю поведінки та діяльності, готовністю піти на нестандартні рішення.

Українська управлінська культура наразі формується. Ство­рення ринкових відносин зумовило потребу підготовки професіоналів-менеджерів. Зараз ця спеціальність належить до найперспективніших. Але наше історичне минуле, наш менталітет, звичайно, впливають на формування нової управлінської культу­ри і в позитивному, і в негативному плані (наприклад, сила влади чиновників і досі велика).

Немає потреби замикатися в рамках національно-етнічних підходів до вирішення актуальних управлінських проблем різ­них рівнів. В умовах інтернаціоналізації всіх сфер життя від­мінності між різними управлінськими культурами будуть менш значимі. Управлінці різних рівнів взаємно збагачують один одного ідеями, найбільш продуктивними методами керів­ництва, сучасними організаційно-технічними формами і засо­бами управління.

Але не потрібно орієнтуватися на виключно зарубіжний до­свід. Життя свідчить про безперспективність сліпого перенесення управлінських рецептів.

Слід пам'ятати, що в кожного народу своя надцінність. Для аме­риканців — це досягнення успіхів, запал молодої нації. У європей­ців — міцність, стабільність життя; у японців — вірність традиціям, «японському руху». Наша надцінність — емоційне сприйняття на­вколишнього світу, відкрита душа, щире серце, доброта.

Нашим управлінцям, менеджерам, бізнесменам необхідно по­стійно вчитися і теоретично, і на досвіді, щоб оволодіти відпові­дним рівнем ділових стосунків і ділового спілкування.

Але на всіх рівнях свого професійного вдосконалення необ­хідно знати і пам'ятати, що тільки орієнтація на Людину як на найвищу цінність всього управлінського процесу принесе відпо­відні позитивні результати трудової діяльності.

У середині 80-х років американці виявили для себе, що фактор управління відіграє набагато важливішу роль, ніж розмір капіта­ловкладень у технічні та технологічні інновації навіть при найоптимальнішому плануванні їхньої структури. І саме цим поясню­ється так зване економічне «японське» та «корейське диво».

2. Співробітництво з іноземними партнерами передбачає, на­самперед, особисті контакти, але може бути повноцінним лише за наявності знання основних правил, етичних норм і традицій ділових стосунків, які ґрунтуються на дипломатичному протоколі, а також на національно-культурних і етнічних відмін­ностях переговорного процесу.

В умовах загострення і напруженості переговорів з іноземним партнером поведінка ділової людини як у словесному, так і невербальному відношеннях часто зумовлюється лише інтуїцією — культурно зумовленими мотиваціями, закладеними в кожному з нас. Тому не маючи належного досвіду проведення міжнародних переговорів, сторони, як правило, впевнені в прийнятності влас­ного національного стилю поведінки і дотримуються його, не враховуючи, що культурний «базис» партнера зовсім інший.

Щоб уникнути «міжкультурних» проблем під час переговорів, можна скористатися методом, який дозволяє передбачати хід пе­реговорів, можливі конфлікти і визначити стратегічні шляхи їх вирішення. Стилі поведінки партнерів на переговорах за цим ме­тодом визначаються залежно від двох основних факторів:

♦ який кінцевий результат передбачає кожна сторона;

♦ як поводять себе партнери при обговоренні питання.

Стилі проведення переговорів залежно від прийнятої позиції класифікують на такі, що ґрунтуються «на положенні», «на інте­ресі», «за змістом», «на контексті».

Переговори, що ґрунтуються «на положенні», будуються за принципом «виграш — програш», тобто чим більше домагається одна сторона, тим більше поступається інша. Передбачається, що обидві сторони прагнутимуть до реалізації власної мети і намага­тимуться максимально збільшити свої переваги. Основний наго­лос партнери роблять на певній вимозі та використовують різно­манітні тактичні дії: тиск на партнера, драматичні прийоми, затягування переговорів, неоголошений порядок денний, перед­часний вихід з переговорів тощо.

Саме такий тип переговорів переважає на базарах Близького Сходу чи Латинської Америки.

Переговори, що ґрунтуються «на інтересі», являють собою зовсім інший підхід і передбачають досягнення взаємовигідної угоди, яка матиме довгостроковий характер, базується на прин­ципі «виграш-виграш». Контракт, який підписується на перего­ворах, гнучкий і здатний пристосуватися до можливих змін рин­ку. Прикладом проведення таких переговорів є ділові стосунки між японськими фірмами.

Спілкування «за змістом» характеризується відносно незнач­ним наголосом на словах, інформації, ідеях, тобто на зовнішньо­му боці. Основний наголос переноситься на зміст спілкування. Стиль такого спілкування об'єктивний, прямий та зрозумілий, велике значення надається точності та дослівній інтерпретації. Такі переговори можна порівняти з добре сфокусованою світлою плямою. Цьому стилю спілкування надають перевагу партнери зі Сполучених Штатів Америки та північно-європейських країн.

Спілкування, яке базується на «глибокому контексті» перед­бачає, що такі фактори, як взаємозв'язок, місце, час, установка, почуття мають першочергове значення. Партнери часто орієнту­ються на те, що і як було сказано під час розмови. Стиль спілку­вання тонкий, особистий і частково непрямий. Символом такого спілкування може бути широкий промінь прожектора.

Кожен, хто проводить переговори на міжнародному рівні, по­винен не тільки розуміти проблеми, котрі виникли при неспівпа­данні стилів спілкування, а й бути здатним вирішити їх, тим са­мим створюючи передумови для належного розуміння іноземним партнером свого стилю спілкування, а, отже, справжнього взає­морозуміння.

Звичайно, існують інші методи вивчення партнерів — візу­альна психодіагностика, соціоаналіз тощо, які слід використову­вати. Наведена схема стилів спілкування з іноземними партнера­ми може суттєво допомогти у цьому.

Слід зауважити, що недостатня досвідченість українських біз­несменів призводить до того, що під час переговорів вони часто не готові до несподіванок. Німці більше часу приділяють плануванню своїх зустрічей, майже в кожного є приблизний план переговорів, що передбачає можливі відхилення та можливі наслідки і резуль­тати. Інтереси турецьких бізнесменів навіть після їхнього пояс­нення залишаються незрозумілими, і як наслідок виникають супе­речності. Вони не досить гнучкі, але це не означає, що турецька сторона не бажає зрозуміти іншу точку зору. Американці часто надзвичайно тверді в своїх позиціях, не беруть до уваги інтереси представників іншої держави, піклуючись лише про власні.

3. Європейський стиль спілкування в цілому нам, українцям, відомий і зрозумілий. Однак кожна з європейських країн має свої відмітності, звичаї та традиції ділового спілкування. Вітчизняним фахівцям, що налагоджують чи підтримують стосунки із закордонними партнерами, потрібно мати на увазі, що деякі незрозумілі вчинки іноземців — це просто прояв іншого характеру, ментальності, традицій.

Тут діють чотири правила вишуканої поведінки: ввічливість, простота, вихованість, гідність. Особливою ознакою доброго виховання є точність у всьому.

Належна увага приділяється зовнішньому вигляду. Слід зауважити, що в цих країнах при зверненні до партнера краще називати його за титулом.

Розглянемо особливості спілкування, що притаманні представникам тих чи інших країн Європи.