Главная страница Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Информационная карточка KPI
|
|
| Наименование | Код | |
| Текучесть активных клиентов-покупателей | БЗ-1_4 | |
| Дата ввода в действие | Дата очередного пересмотра | |
| 01.01.03 | 01.11.05 | |
| Получатель | Ответственный за показатель | |
| Генеральный директор | Заместитель генерального директора по коммерции | |
| Периодичность предоставления | Отчетный период | |
| 1 раз в месяц | месяц, последние 7 месяцев | |
| Единица измерения | Аналитические измерения | |
| % | Филиалы, сегменты клиентов | |
| Определение | Назначение | |
| Отношение количества переставших работать активных клиентов к среднему количеству активных клиентов | Мониторинг удовлетворенности клиентов | |
| Метод расчета Количество переставших работать активных клиентов за период: Среднее количество активных клиентов за период × 100. Активными называются клиенты, получившие товар один и более раз за период. Среднее значение = (Значение на начало периода + Значение на конец периода): 2 | ||
Для сбора и обобщения информации по KPI может применяться любой формат управленческих отчетов, удобный для использования в работе.
Ключевые показатели, установленные для разных уровней управления компанией, отслеживаются и отражаются в управленческой отчетности с различной периодичностью. Например, суммы платежей или остатков денежных средств нужно контролировать ежедневно, а показатели удовлетворенности клиентов – не чаще одного раза в месяц. В зависимости от специфики самого показателя, а также от информационных потребностей менеджеров управленческая отчетность может формироваться в самой разной аналитике (по брендам, товарным группам, категориям персонала, видам активов, каналам сбыта и т. д.).
В процессе создания системы ключевых показателей деятельности придется столкнуться с различными проблемами:
Ø сопротивлением сотрудников;
Ø необходимостью корректировать учетную политику для целей бухгалтерского и управленческого учета;
Ø обеспечить сбор необходимых данных для расчета выделенных ключевых показателей деятельности;
Ø периодически пересматривать составленный список показателей и т. д.
Однако организации, внедрившие у себя KPI, как правило, добиваются хороших результатов, поскольку в компании создается понятная менеджменту система индикаторов эффективности работы, а ответственность за управление делегируется широкому кругу менеджеров.
Чтобы сформировать набор ключевых показателей эффективности (КПЭ), которые обеспечат не только исчерпывающую картину происходящего в компании, но и позволят реализовать стратегию, определенную собственниками, нужно:
Ø определиться, какой показатель точнее всего описывает главную стратегическую цель компании;
Ø декомпозировать его до уровня отдельных подразделений, используя логику построения модели DuPont.
Все ключевые показатели деятельности, которые будут получены в результате декомпозиции стратегического КПЭ, можно условно разделить на две большие группы: прямые и косвенные.
Первые «принадлежат» исключительно финансовому директору. Это означает, что именно он определяет для них нормативные значения, обеспечивает их выполнение, осуществляет текущий контроль, а при необходимости корректирует текущую работу.
В отношении косвенных показателей, которые могут быть не менее важны для компании, чем прямые, главная задача финансового директора – оперативный контроль и информирование ответственных менеджеров о возникающих отклонениях.