Функціональна структура

Функціональна структура управління забезпечує управління через підрозділи, які орієнтовані на виконання окремих функцій. Функціональним ланкам організації надають повноваження і відповідальність за результати своєї функціональної діяльності (відділ маркетингу, планування, роботи з клієнтами тощо). Загальні завдання управління поділяються за функціональним критерієм, починаючи з середнього рівня. Функціональним керівникам підпорядковується кожна нижча лапка.

Така організаційна структура спрямована на виконання постійно повторюваних, рутинних завдань, які не вимагають оперативного прийняття рішень. Функціональні служби зазвичай мають у своєму складі спеціалістів високої кваліфікації, які виконують залежно від покладених на них завдань конкретні види діяльності, наприклад, відділ продажу, в якому працюють спеціалісти з телемаркетингу, менеджери з прийому клієнтів, менеджери з бронювання турів тощо.

Функціональна структура дає змогу за допомогою директивного керівництва поєднати ієрархічно нижчі ланки управління з вищими. Передача доручень, наказів і повідомлень здійснюється залежно від виду поставленого завдання.

Основні переваги: висока компетентність спеціалістів у вирішенні завдань управління; розвантаження вищих органів управління; скорочення кількості ланок узгоджень; зменшення дублювання; стандартизація; формалізація та програмування явищ і процесів; зміцнення вертикальних зв'язків і посилення контролю за діяльністю нижчих рівнів.

Основні недоліки: порушення принципу єдиноначальності; неоднозначність у розподілі відповідальності; перевантаженість комунікацій; тривала процедура прийняття рішень; різке збільшення обсягу роботи з координації та узгодження діяльності функціональних служб; ускладнення контролю; відносна консервативність організаційної форми, яка погано реагує на зміни.

Найпоширенішим у туризмі є лінійно-функціональний тип організаційної структури. В його основу покладено регламентацію лінійних і функціональних зв'язків, так званий шахтний принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу за функціональними підсистемами організації (маркетинг, виробництво, фінанси, персонал тощо). За кожною з цих підсистем формується ієрархія служб (" шахта"), яка пронизує організацію згори до низу.

При такій організаційній структурі зберігається рух інстанціями, але функції, які стосуються всієї організації (кадрова політика, підготовка виробництва, планування строків і контроль за їх виконанням тощо) виокремлюються у функціональні підрозділи, яким надаються повноваження для розпоряджень. У такому випадку лінійні керівники мають лінійні повноваження, а функціональні — функціональні щодо нижчих лінійних керівників і лінійних, а також щодо своїх підлеглих. Керівники лінійно-функціональних підрозділів мають право на спільне прийняття рішень для відповідного відділу організації (наприклад, підбір персоналу для відділу роботи з клієнтами відбувається за участі керівників обох підрозділів).

За кінцевий результат організації в цілому відповідає її керівник. Його завдання полягає в тому, щоб усі функціональні служби робили свій внесок у досягнення поставленої цілі. Тому він витрачає багато зусиль на координацію і прийняття рішень щодо продукції і ринків. Великі витрати на таку структуру можуть компенсуватися зростанням економічних результатів.

Лінійно-функціональні структури управління мають переваги як лінійних, так і функціональних: висока ефективність за невеликого різноманіття продукції і ринків; централізований контроль, який забезпечує єдність у вирішенні завдань організації; функціональна спеціалізація і досвід; високий рівень використання знань і навичок конкретного функціонального спеціаліста; економічність, якої досягають за допомогою однорідності робіт і ринків.

Основні недоліки: немає можливості швидко реагувати на зміни умов зовнішнього середовища; збільшується необхідність частих узгоджень проектів рішень на вищому рівні керівництва, а отже, й час на їх прийняття; не забезпечується гнучкість взаємовідносин між підрозділами; проблеми міжфункціональної координації; відповідальність за загальний результат лежить тільки на вищому рівні; обмежені масштаби підприємництва й інновацій.

При реалізації стратегії розширення ринку туристичних послуг лінійно-функціональна структура змінюється у напрямі зменшення централізації. З цією мстою у її складі визначають найбільш важливі підрозділи, якими безпосередньо управляє вище керівництво за допомогою власного апарату. Керівники підрозділів мають свій управлінський апарат, завдання якого пов'язані з цим рівнем менеджменту.

Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабна структура управління, яка також передбачає функціональний поділ управлінської праці в штабних службах різних рівнів.

Іншим різновидом ієрархічного типу організації управління є дивізійна структура. Цей тип характеризується поєднанням централізованої координації з децентралізованим управлінням. Основними елементами таких структур є відділення і центральний апарат (штаб-квартира). У дивізійній структурі головну роль в управлінні відіграють уже не керівники функціональних підрозділів, а керівники відділів, які виробляють туристичний продукт. Структуризація туристичної організації за відділами відбувається за такими принципами: або продуктна спеціалізація, або споживча, або регіональна. Це дає змогу забезпечити більш тісний зв'язок виробника турпродукту зі споживачем та швидке реагування організації на зміни, які відбуваються у зовнішньому середовищі. Часто трапляються змішані варіанти.

До структур органічного типу належать: проектні, матричні, програмно-цільові, бригадні форми організації управління.

Проектні структури формуються в тому випадку, якщо туристичне підприємство розробляє певний новий проект, наприклад, зі створення і впровадження нового турпродукту. Основний принцип функціонування таких структур полягає у формуванні спеціального підрозділу — проектної групи, яка працює на тимчасових засадах. До складу проектної групи зазвичай включають необхідних спеціалістів, у т. ч. з управління. Керівник проектної групи отримує проектні повноваження: відповідальність за планування, за стан виконання графіка та хід виконання робіт, за матеріальне заохочення працівників тощо. Після завершення проекту проектна група розформовується, а співробітники переходять або до нової проектної групи, або повертаються на місце постійної роботи.

В основі формування матричної структури управління лежить принцип подвійного підпорядкування виконавця: з одного боку — безпосередньому керівнику функціональної служби турфірми, яка набирає персонал та падає іншу допомогу керівнику проекту, а з іншого — керівнику проекту, який має необхідні повноваження для здійснення процесу управління.

Різновидом органічного типу організації управління є бригадна (командна) структура. Формування такої структури характерне для великих промислових підприємств, однак є ймовірність її використання на великих туристичних підприємствах. При формуванні командної структури порушується традиційний поділ виробничих, економічних, управлінських та інших служб на ізольовані системи, кожна з яких має свої цільові настанови та інтереси. Команда (бригада) складається зі спеціалістів та виконавців різного профілю, які знають завдання та способи їх реалізації, яким не потрібні допоміжні аналітичні служби. Бригадна структура створює необхідні умови для більш повного використання творчого потенціалу робітників.

Крім формальної структури управління, обраної і встановленої менеджерами вищого рівня, в туристичній організації, як правило, є й неформальні. Неформальні структури виникають на основі стосунків членів колективу, спільності поглядів, інтересів, складностей, особистих цілей і цілей підприємства (підрозділу). Неформальні структури відображають міжособистісні стосунки в межах формальної структури. Важливо, щоб вони не домінували, оскільки їх вплив може бути досить суттєвим. Неформальні групи можуть позитивно впливати на роботу туристичної фірми, крім того, часто зміцнюють колектив. Завдання менеджера полягає в тому, щоб спрямовувати їх силу і вплив у необхідному напрямі.

Структура управління організацією постійно змінюється відповідно до змін зовнішніх і внутрішніх умов. Будь-яке реформування структури управління необхідно оцінювати з позицій поставлених перед нею цілей.