Пути повышения системы материально – технического снабжения на предприятии

Одним из основных инструментов работы с номенклатурой является ABC-анализ.

Можно выделить три основных сценария развития корпоративного снабжения для различной номенклатуры:

- появление логистических операторов – специализированных кластер - компаний, работающих по определенным номенклатурным группам. Как правило, это стандартная номенклатура, закупаемая всеми отраслевыми предприятиями или даже предприятиями разных отраслей (это наиболее многочисленная номенклатура, составляющая 20% от общей стоимости закупок и около 80% от общего числа закупаемых номенклатурных позиций), логистические операторы будут брать на себя функцию снабжения компаний по данной номенклатуре;

- второй сценарий – долгосрочные договоры – организация работы со стратегическими поставщиками по схеме прямых поставок на основании контракторов, заключенных на срок 3 года и более. Такой сценарий характерен для работы с поставщиками основного сырья;

- третий сценарий – закупки в рамках EPC-проектов (т.е. крупных инвестиционных проектов, предполагающих проектирование, закупки и монтаж оборудования).

Рассмотрим сценарий работы с логистическим оператором.
Если мы говорим о передаче функций снабжения определенной номенклатурой департаментом материально – технического обеспечения третьей стороне, то целесообразно рассматривать две классические модели логистических операторов: 3PL-провайдер и 4PL-провайдер. 3PL-провайдер берет на исполнение комплекс логистических услуг, например, управление складским хозяйством и диспетчеризацию грузов для доставки клиентам.

4PL-провайдер – модель, которая не была ни разу реализована в России, и очень редко успешно внедрялась на Западе. При этой модели логистический оператор полностью берет на себе функции внутренней системы снабжения и исполняет функции материально – технического обеспечения от момента поступления заявки до доставки материалов и оборудования подразделениям-заказчикам.

Рисунок 1.1. - Взаимоотношения между системой снабжения и заказчиками

Для того чтобы эффективно работать со сторонним логистическим оператором (или внутренней системой снабжения по схеме логистического оператора) необходимо хорошо понимать, как осуществляется логистическое управление. Заказчик, то есть промышленное предприятие, должен четко сформулировать требования, предъявляемые к системе снабжения. Основными параметрами являются: время, качество, стоимость и гибкость реагирования (рисунок 1.1).

Эти параметры должны быть положены в основу системы ключевых показателей эффективности логистического оператора, которая будет являться частью договора. Каким же образом организует 4PL-провайдер работу с различной номенклатурой? Для номенклатуры, с которой мы работаем по сценарию 1, 4PL-провайдер может координировать работу различных 3PL-провайдеров. В этом случае экономический эффект будет достигнут за счет того, что 4PL-провайдер (или внутренняя система снабжения) может передать выполнение функций по наиболее многочисленной номенклатуре сторонним компаниям и сосредоточиться на другой, более критичной для производства номенклатуре.

Следует отметить, что появление профессиональных логистических операторов положительно повлияет на развитие российского рынка.

Существует очень много вопросов, которые каждой компании в отдельности очень трудно решить, поэтому необходимо объединение усилий нескольких отраслевых игроков. Поскольку логистический оператор будет работать как раз для группы предприятий отрасли, он может взять на себя соответствующие функции.

Вот основные направления, по которым можно эффективно объединять усилия: маркетинг рынка поставщиков, аудит поставщиков (клиентов), аттестация поставщиков (клиентов), развитие электронного снабжения (P2P), детальная система контроля исполнения договоров.

Ведь качественная организация работы логистического оператора зависит именно от внедрения механизмов, позволяющих отслеживать надежность поставщиков и движение материальных потоков.

Западные компании столкнулись с необходимостью ведения баз данных поставщиков и формирования рейтингов поставщиков при появлении профессиональных логистических операторов – 3PL-провайдеров.

Примером такой базы данных поставщиков может служить База данных компании First Point Assessment. Компания не только имеет свою собственную Базу данных поставщиков, но регулярно проводит их оценку.
Оценка поставщика осуществляется по большому числу параметров: качество продукции/услуг, управление проектом, документация, своевременность поставок, монтаж оборудования, техника безопасности, экология, компетенции и обучение, инновации.

Снабженцы крупных промышленных компаний получают качественную отраслевую базу потенциальных поставщиков, что позволяет сократить собственные затраты на проведение маркетинговых исследований. Кроме того, если снабженец получает заявку на приобретение новой, ранее на закупавшейся номенклатурной позиции, он также имеет возможность воспользоваться базой и получить информацию о поставщиках, занимающихся поставками данной номенклатуры. Это позволяет сократить сроки на поиск нового поставщика, а также снизить риски некачественной поставки. И, самое главное, на наш взгляд, наличие подобных баз данных заставляет поставщиков задуматься о качественном и своевременном выполнении условий договора, что создает предпосылки для развития цивилизованного рынка.

Сейчас российские компании начинают сознавать необходимость развития цивилизованного рынка поставщиков. Разработка подобной единой базы данных начата для нефтегазодобывающей отрасли. Так, создан Координационный Совет потребителей нефтегазового оборудования на базе Союза производителей нефтегазового оборудования, в рамках деятельности которого, по инициативе компании «Сибур», начат проект по формированию реестра подрядчиков нефтегазодобывающего комплекса.

Работа по сценарию 2 (основное сырье) осуществляется 4PL-провайдером/внутренней системой снабжения напрямую со стратегическими поставщиками, с которыми заключаются долгосрочные договоры. Здесь наиболее сложным вопросом является контроль ценообразования для обеспечения эффективной работы компании – заказчика, поскольку заключение долгосрочного договора вовсе не означает, что мы отказываемся от контроля тенденций рынка.

В рамках сценария 3 (поставка оборудования для EPC-проектов (engineering, procurement, construction), т.е. инвестиционных проектов в терминологии российских компаний) 4PL-провайдер работает с поставщиками и подрядчиками. Организация поставок оборудования для инвестиционных проектов – очень болезненный вопрос для современного российского бизнеса. Для того, чтобы снабжение по этому потоку материально-технических ресурсов работало, действительно, эффективно внутри компании необходимо построение проектного офиса, осуществляющего централизованное проектное управление.

Рисунок 1.2. - Распределение полномочий и ответственности в рамках материально-технического обеспечения инвестиционных проектов

Логистические процессы при организации закупок оборудования (выбор поставщика, ведение договоров, организация работы складского хозяйства) работают по тем же принципам, что и для обеспечения текущей деятельности, хотя в большинстве случаев являются более сложными в связи с непростыми техническими характеристиками закупаемых активов. Поэтому первый шаг проведения преобразований в любой компании – это создание прозрачных закупочных процедур. И уже потом можно говорить о выделении функции формирования портфеля поставщиков для стратегических закупок оборудования.
Причина низкой эффективности материально-технического обеспечения инвестиционных проектов в отсутствии в российских компаниях системы проектного управления.

Для централизованного проектного управления, т.е. координации деятельности всех многочисленных участников проекта создается инжиниринговый центр – проектный офис, который эти функции и выполняет (рисунок 1.2).

Функции инженера (проектного менеджера) четко определены в признанном международном стандарте контрактов FIDIC на строительство объектов под ключ, поставку и монтаж оборудования. Этот стандарт используется, в частности, при реализации проектов, финансируемых Международным Банком Реконструкции и Развития.

В проектном офисе уже на стадии формирования концепции проекта появляется функция Стратегического закупщика, задача которого – сформулировать стратегию контрактования в рамках EPC-проекта. Стратегия контрактования предполагает, что для различных видов работ и оборудования в рамках реализуемого проекта определяется порядок выбора контрагента на проектирование, изготовление, поставку и монтаж оборудования.

То есть, в рамках данной стратегии (которая будет согласована и утверждена Инвестиционным комитетом), закрепляется, например, что проектирование и изготовление основного оборудования будет осуществляться контрагентом А, а монтаж этого оборудования – Контрагентом В (возможно эти контрагенты определяются сразу, а может быть в рамках стратегии указывается, что они выбираются на конкурентной основе и определяется перечень потенциальных поставщиков). При этом выбор контрагентов для поставки оборудования, поддерживающего инфраструктуру объекта, осуществляется на конкурентной основе на электронной площадке, а монтаж данного оборудования осуществляется тем же контрагентом В.

Теперь посмотрим более детально на роль стратегического закупщика и попробуем определить, чем же он отличается от обыкновенного снабженца.
Снабженец выполняет стандартные функции: осуществляет выбор поставщика на основе спецификации, сформированной проектным офисом.

Стратегический закупщик проводит маркетинг рынка новых продуктов и технологий, разрабатывает корпоративную стратегию работы с поставщиками, определяет портфель ключевых поставщиков.

Кроме того, стратегический закупщик должен обладать серьезными техническими знаниями. В рамки его обязанностей входит проведение технологического аудита и экспертная оценка проектов поставки оборудования, работа с техническими экспертами инжинирингового центра и специалистами центров ответственности предприятия для определения требований к оборудованию в соответствии с технической политикой, взаимодействие с потенциальными поставщиками и проектировщиками.

Еще одна задача стратегического закупщика – это минимизация стоимости и снижение рисков благодаря поиску стандартных решений у поставщиков (поскольку очень часто компания впоследствии оказывается заложником определенного контрагента, изготовившего дорогостоящее оборудование по индивидуальному заказу).

Таким образом, после того, как стратегическим закупщикам проработаны вопросы по исследованию рынка и формированию спецификации на оборудование, устанавливаемое в рамках выполнения проекта, он передает дальнейшее выполнение работы системе снабжения для организации стандартных процедур выбора поставщика и заключения договора.

Таким образом, основная функция стратегического закупщика – это анализ стратегической информации по рынку поставщиков и подрядчиков и подготовка рекомендаций руководству компании для принятия решений. Что же должна сделать компания, чтобы обеспечить работу проектного офиса и стратегического закупщика?

Во-первых, должно быть внедрено централизованное управление системой снабжения (от момента формирования заявки до доставки подразделению-заказчику) и стандартизированы процессы управления поставщиками. Кроме того, на предприятии должна быть обязательно создана единая база данных потенциальных поставщиков и проводится аттестация поставщиков по результатам исполнения договоров.

Во-вторых, в компании должны быть разработаны и утверждены принципы управления EPC-проектами и создана система проектного управления.

В-третьих, компании необходимо иметь техническую экспертизу и систему управления технической политикой.

В-четвертых, должен работать единый каталог оборудования для целей производственного планирования, организации закупок, управления запасами и учета.

Теперь несколько слов о создании каталога оборудования. Как правило, каталоги материально – технических ресурсов в компании появляются во время внедрения ERP – системы. При этом создание каталога (справочника) преследует следующие цели: организация проведения заявочной кампании и организация учета движения материальных потоков и складских запасов в соответствии с существующим в компании планом счетов.

Каталоги очень быстро разрастаются, но основная проблема заключается в том, что они не соответствует всем предъявляемым к ним требованиям, за исключением требования организации учета. А ведь от каталога материально – технических ресурсов компании ожидают несколько большего: он должен предлагать адекватное, с точки зрения технических параметров, описание активов предприятия, позволять анализировать возможности взаимозаменяемости различных номенклатурных позиций, и, таким образом, создавать предпосылки для организации процессов производственного планирования и управления запасами.
При этом каталог материально-технических ресурсов – это основной инструмент работы системы снабжения, с помощью которого формируется, с одной стороны, потребность к закупке, а с другой стороны, происходит размещение заказов у поставщика. То есть, технические характеристики, интересующие подразделения-заказчики, должны соответствовать наименованиям продукции, принятым у поставщиков, для того чтобы выполнять при поступлении груза учетные операции на основании счетов-фактуры. Очень часто именно из-за необходимости использовать в целях учета наименования различных поставщиков возникают трудности при проведении заявочной кампании и специалисты системы снабжения вынуждены впоследствии корректировать заявки на обеспечение.
По мнению многих специалистов крупных компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения, ведение единого справочника материалов и оборудования для целей учета, планирования и организации закупки МТР нецелесообразно. Предлагаемое решение: в информационной системе существуют различные справочники, владельцами которых являются финансовые службы (обеспечивается соответствие плану счетов), производство (контроль наличия технологических характеристик и описания активов), система снабжения (описание позиций в соответствии с требованиями рынка поставщиков).

Но, разумеется, при этом между всеми справочниками поддерживается система соответствий. Для того, чтобы обеспечить оптимальное ведение данных в подобном формате в компании должен быть построен процесс управления справочниками (MDM – Master Data Management). При чем организация этого процесса связана не только с решением задач, связанных с внедрением информационных технологий (практически любая серьезная ERP-система имеет подобные решения), но и с решением чисто управленческих задач. Ведь необходимо организовать единую систему управления данными, учитывая требования разных владельцев бизнес – процессов, а, как показывает практика, именно организация работы на стыке различных функциональных областей является самой сложной.
Российским компаниям предстоит еще пройти большой путь преобразований для создания современных и эффективных систем материально-технического обеспечения. Вставать на путь преобразований компании должны обязательно: начиная от внедрения прозрачных закупочных процедур и механизмов управления запасами до развития функций стратегического закупщика и создания отраслевых логистических операторов.

Развитие новых принципов управления снабжением позволит повысить конкурентоспособность наших компаний и перейти к работе с поставщиками в соответствии с требованиями цивилизованного рынка.