Середовище опосередкованого впливу

Рис. 3.4. Зовнішнє середовище організації

приклад, економічний спад призведе до скорочення кількості робочих місць, а отже, — до зменшення доходів населення і по­питу на вашу продукцію. Або застосування нової технології вашим конкурентом дасть йому виграш у формі продукції, що зміцнить його позиції на ринку та знизить ваші. Тому мене­джер зобов'язаний передбачати вплив чинників середовища непрямої дії та вчасно реагувати на них.

Таким чином, реакція організації на чинники прямої та не­прямої дії різна. На зміни в чинниках прямої дії організація може реагувати подвійно: перебудувати внутрішнє середовище і почати політику активного пристосування або політику про­тидії. До чинників непрямої дії організація вимушена макси­мально пристосовувати свої внутрішні змінні: цілі, завдання, структуру, технологію, персонал.

Невід'ємними характеристиками розвиненості зовнішньо­го середовища є його в'язкість, взаємопов'язаність, складність, рухливість та невизначеність.

Під в'язкістю зовнішнього середовища розуміється кіль­кісна міра зусиль, необхідних для цілеспрямованого пере­міщення, концентрації та освоєння у виробництві одиниці ма­теріальних, фінансових і інформаційно-технологічних ресур­сів. Чим вона вища, тим важче сконцентрувати ресурси в по­трібний час у визначеному місці, щоб адекватно реагувати на зміни, що відбуваються, і тим важче здійснювати стратегічне управління.

Всі чинники зовнішнього середовища взаємопов'язані. Сту­пінь взаємопов'язаності чинників — це рівень сили, з якою зміна одного чинника впливає на інші. Особливо сильна вза­ємопов'язаність цінових чинників. Підвищення цін на ресур­си, що постачаються, призводить до зростання цін на продук­цію, зниження попиту та обсягів збуту. Зміна постачальників, якості ресурсів, що постачаються, також впливає на результа­ти роботи організації, технологію переробки, використовува­ні трудові ресурси. Взаємопов'язаність чинників середовища особливо важлива для світового ринку, який поступово стає єдиним.

Під складністю зовнішнього середовища розуміється кіль­кість чинників, на які організація зобов'язана реагувати, а та­кож рівень варіативності кожного чинника. Кількість чинни­ків залежить від складності виробництва: кількості викорис-

Розділ З

Організація як система

товуваних початкових компонентів, технологій, рівня кваліфі­кації кадрів, асортименту та якості продукції, що випускаєть­ся. Рівень варіантності або зміни чинників визначається зрос­танням та розвитком самого виробництва і навколишнього се­редовища. Порівнюючи складність середовища двох організа­цій — місцевого молокопереробного заводу і заводу радіоелек­тронної апаратури, можна зробити висновок, що в менш склад­ному середовищі знаходиться перше підприємство. Але для нього необхідна і менш складна організаційна структура. За­вод радіоелектронної апаратури, навпаки, повинен мати склад­ну, цілеспрямовану структуру, в якій враховуються необхід­ність вивчення світового ринку, розробка нових видів продук­ції, проведення науково-дослідних і проектних робіт. В іншому разі завод не витримає конкуренції світового ринку.

Рухливість зовнішнього середовища — це швидкість, з якою відбуваються зміни в середовищі організації. Багато до­слідників указують, що середовище сучасних організацій змі­нюється з наростаючою швидкістю. Але навколо одних органі­зацій зовнішнє середовище змінюється повільніше (виробниц­тво меблів, тари, харчових продуктів), навколо інших середо­вище особливо рухливе (виробництво комп'ютерів, телеко­мунікації, хімічна промисловість). Окрім цього, рухливість зовнішнього середовища може бути вищою для одних підроз­ділів організації (служба маркетингу, відділи досліджень і розробок) та нижчою для інших (виробничі цехи, допоміжне виробництво).

Невизначеність зовнішнього середовища залежить від на­явності необхідної інформації, яку має в своєму розпоряджен­ні організація, за конкретним чинником, а також від її точ­ності. Якщо інформації мало або є сумніви в її достовірності, середовище стає більш невизначеним, ніж за ситуації, коли є достатня кількість надійної інформації.

В умовах підвищеної в'язкості, складності та рухливості для того, щоб успішно протистояти середовищу, складність і швидкість ухвалення рішень мають відповідати складності і швидкості змін, що відбуваються в середовищі (теорема необ­хідної різноманітності Ешбі).

Р. Уотермен підкреслює, що у міру розвитку суспільного виробництва та настання постіндустріальної епохи розвиток

організацій стає вирішальним чином пов язаним з рівнем реа­гування на зміну чинників зовнішнього середовища.

Чинники зовнішнього середовища тією чи іншою мірою впливають на всі організації. Проте середовище організацій, що діють на міжнародному рівні, у різних країнах характери­зується підвищеною складністю та невизначеністю. Економі­ка, культура, кількість та якість трудових ресурсів, закони, ступінь політичної стабільності відрізняються в різних краї­нах. І це потрібно брати до уваги. Якщо керівники вважають, що середовище іншої країни аналогічне до середовища їх краї­ни, то є велика небезпека ухвалення помилкових рішень.

Після ознайомлення із загальною будовою організаційного середовища організація має виділити із сукупності її елементів ті, які для неї найважливіші, тобто критичні точки. Іншими словами, вже на початковому етапі організації слід встановити межі аналізу середовища. Тобто для характеристики чинників зовнішнього середовища спочатку необхідно зробити їх відбір на основі логічного аналізу або експертного опитування керів­ників та фахівців організації, для чого слід дати за можливості повний перелік чинників, а потім зробити їх відбір. Напри­клад, до повної сукупності чинників прямої дії увійшли: по­стачальники, споживачі, податкові органи та система, митні органи та система, органи соціального страхування і забезпе­чення, банки, конкуренти, біржа праці. Після відбору залиши­лись: постачальники, споживачі, податкові органи і система, конкуренти. Після розгляду чинників прямої дії доцільно ви­конати аналіз чинників непрямої дії в такому ж порядку: дати повний набір чинників, логічно або експертним шляхом віді­брати найбільш значимі з них і охарактеризувати їх. Нині най­важливішими, як правило, є: рівень інфляції та інфляційні очі­кування, рівень політичної стабільності (нестабільності), нау­ково-технічний прогрес у галузі. Характеристика цих чинни­ків дається в якісній або кількісній формі. Кількісна харак­теристика необхідна для визначення рівня інфляції та його впливу на прибутковість і собівартість продукції.

Одним з цікавих методів оцінки зовнішнього середовища, який дає змогу вибрати відповідний йому вид стратегічного управління, є шкала І. Ансоффа (рис. 3.5.)

Розділ З

Організація як система

При встановленні рівня нестабільності спочатку визнача­ють, які з умов діяльності будуть найменше стабільними най­ближчими роками (5—7 років). На думку більшості дослідни­ків, такими чинниками для українських організацій є полі­тичні й економічні умови. Згідно з параметрами І. Ансоффа, ці умови можна оцінити на рівні 3, 5—4 балів, тобто як несподі­вані, абсолютно нові, такі, що відбуваються швидше, ніж ор­ганізації встигають адаптуватися, часто абсолютно непередба-чувані, але, напевно, все ж таки при використанні елементів стратегічного управління їх можна оцінити як частково перед­бачувані за слабкими сигналами.

І. Ансофф виділяє такі види стратегічного управління, що використовуються залежно від ступеня нестабільності зовніш­нього середовища:

• управління на основі екстраполяції тенденцій (довго­
строкове планування), що застосовується в умовах порівняно
невисокого ступеня нестабільності (оцінка нестабільності —
2, 5-3, 0);

• управління на основі передбачення змін (стратегічне
планування, вибір стратегічних позицій), що застосовується за
середніх значень ступеня нестабільності (оцінка — 3, 0—3, 5);

• управління на основі гнучких експертних рішень (ран-
жування стратегічних завдань; управління за слабкими сигна­
лами; управління в умовах стратегічних несподіванок), що за­
стосовується для умов істотної нестабільності зовнішнього се­
редовища (оцінка вище 3, 5).

Таким чином, для середніх і великих соціально-економіч­них систем, що працюють в Україні в умовах ринку, можливий вибір виду стратегічного управління на основі слабких сиг­налів та гнучких експертних рішень. Саме цей спосіб управ­ління організацією дає змогу своєчасно запобігти негативним наслідкам до того, як вони стали необоротними, і спрямувати організацію на прийнятий і раціональний шлях розвитку.

Поширені й інші методи аналізу та оцінки зовнішнього середовища. Для наших умов одним із найприйнятніших є метод " 5 х 5" для визначення найбільш значимих елементів зовнішнього середовища, який запропонував М.Х. Мескон у 1984 році.

Розділ З

Організація як система

Аналіз зовнішнього середовища передбачає інтерпретацію статистичних показників та даних різних зовнішніх або внут­рішніх досліджень. Зазвичай інформація розглядається на двох рівнях. По-перше, аналізуються дані, що характеризують стан макросередовища (чинники зовнішнього середовища не­прямої дії, що знаходяться поза контролем організації, але роблять вагомий вплив на її діяльність). По-друге, досліджу­ється інформація про мікросередовище організації (про опера­ційне зовнішнє середовище прямої дії, споживачів, постачаль­ників і конкурентів). Організації мають можливість певною мірою контролювати чинники мікросередовища.

Дуже популярним методом дослідження подій, що відбува­ються в макросередовищі, є ПЕСТ-аналіз (політичний/право­вий, економічний, соціокультурний та технологічний). Пер­ший його крок — ідентифікація основних зовнішніх чинників, що впливають на діяльність організації. Приклади деяких з них представлені на рис. 3.6.

Чинники макросередовища по-різному впливають (залеж­но від розміру, форми і стадії зростання організації) на страте­гію бізнесу. Причини і наслідки цих змін необхідно розглядати у зв'язку з їх впливом на конкурентне позиціонування.

Мета ПЕСТ-аналізу полягає не просто в складанні переліку чинників зовнішнього середовища, але і у використанні схеми з метою:

• виявлення змін або тенденцій розвитку чинників зов­
нішнього середовища;

• концентрації уваги на тенденціях, які мають найбільше
значення для організації;

• врахування змін, що відбуваються у процесі розробки
стратегій організації.

ПЕСТ-аналіз покликаний полегшити менеджерам оцінку впливу чинників зовнішнього середовища на стратегію. Він привертає увагу до динамічної природи ділового середовища та підкреслює необхідність періодичного перегляду планів.

Статичний аналіз чинників зовнішнього середовища необ­хідно доповнювати динамічним, що дає змогу виявити тенден­ції його розвитку і визначити рівень можливих змін.

Вивчення економічних, політичних і соціокультурних чин­ників, що формують операційне середовище організації, —