Процесс разработки и принятия управленческих решений.

Билет №1

Понятие об управленческих решениях

Содержание менеджмента в конечном счете сводится к принятию и организации выполнения управленческих решений. Решение – это основной результат управленческой деятельности. Поэтому разработка решений – это узловой вопрос теории и практики управления.

В общем виде решение определяется как волевой творческий акт, направленный на достижение поставленной цели. При этом сам термин «решение» используется для обозначения как конкретного результата, завершающего определенный процесс работы по его достижению, так и для обозначения всего этого процесса. В приведенном выше определении под волевым творческим актом понимается тот момент, когда рассматриваемый процесс заканчивается и формируется окончательная точка зрения на рассматриваемую проблему.

В окончательном виде любое управленческое решение должно отвечать на три основных вопроса: в чем содержательный смысл решения; кому оно адресовано; как выполнение решений привязано к ходу времени.

Управленческие решения могут быть различных видов и модификаций. Поэтому возможны различные подходы к их классификации. Однако с позиции организации их выполнения и моделирования процессов разработки особую роль играют два нижеописанных подхода.

С позиции организации выполнения решений чрезвычайно важна их классификация по степени обязательности выполнения.

Некоторые из решений носят рекомендательный характер. Это означает, что они выступают в качестве совета тому адресату, к которому относятся. Но ответственности за их реализацию он не несет. Поэтому привязка ко времени в данном случае может носить произвольный характер.

Альтернативой рекомендациям являются обязательные для выполнения решения. Их называют также директивными. Адресат должен их выполнять в строгом соответствии с духом содержания и привязкой по времени. Естественно, что при этом подразумевается наличие у инстанции, принявшей решение, компетенции и прав диктовать свою волю адресату, а также существование механизма наказания за ненадлежащее выполнение директивного решения. Поэтому на практике директивные решения обычно оформляются в виде приказов, постановлений или иных указаний и предписаний.

В зависимости от характера исполнения обязательные решения делятся на две группы:

а) нормативные решения. Такие решения содержат некую норму или правило, которые должны соблюдаться при осуществлении какой-либо деятельности. Такие решения в прямом виде не содержат указаний на осуществление непосредственных действий. В значительном числе случаев это может быть запрет на осуществление определенных действий.

Нормативные решения не побуждают непосредственно к выполнению работы, и поэтому адресат обязан следить за выполнением установленного порядка и только в случае его нарушения принимать меры к исправлению сложившегося положения. В этой связи адресат обычно обезличен. Подразумевается, что должно назначаться лицо, ответственное за соблюдение данного решения. Так как нормативное решение по времени характеризуется периодом действия, то за этот период конкретное лицо, отвечающее за его выполнение, может неоднократно меняться. Поэтому нормативные решения на практике, как правило, адресуются не к конкретному лицу, а к должности.

Период действия нормативных решений обязательно должен иметь начало, которое обычно специально оговаривается. Если такой оговорки нет, то подразумевается, что начало совпадает с датой опубликования такого решения. Если конец периода не оговорен, то решение действует до принятия другого решения, отмечающего действие данного. Такие решения обычно воспринимаются как постоянные. В ряде случаев оговаривается конец периода действия нормативного решения. Такие решения по своей сути являются нормами временного действия;

б) целевые решения. Такие решения содержат указания по осуществлению каких-либо работ целевого назначения. Принципиальной особенностью выполнения таких решений является необходимость назначения ответственного исполнителя. Так как выполнение работ всегда подразумевает согласованность принятого решения с возможностями и способностями ответственного исполнителя, то, как правило, он персонифицирован. Более того, в случае вынужденной замены ответственного исполнителя нередко практикуется коррекция ранее принятого решения.

Целевые решения могут приниматься в соответствии с установленной цикличностью принятия планов или в разовом порядке как реакция на складывающиеся обстоятельства.

Разовые решения часто называют оперативными. Их выполнение носит обязательный характер. Плановые же решения могут быть перспективными и текущими. Выполнение перспективных решений осуществляется через процесс принятия текущих, которые подлежат непосредственному исполнению, если в порядке принятия разовых решений не производится их корректировка.

Для целей моделирования процесса принятия решений важную роль играет их классификация в зависимости от уровня использования накопленного опыта в предыдущих циклах принятия аналогичных решений.

Наиболее оригинальные решения, которые приходится принимать в ситуациях, не имеющих аналогов в предыдущем опыте, относятся к категории творческих, не поддающихся программированию. На практике удельный вес таких решений составляет не более 5-7% от общего числа ситуаций.

Решения, которые принимаются в стандартных ситуациях, по которым накоплен обширный опыт или достигнута такая степень его формализации, что процесс их принятия сводится к выполнению предписаний, инструкций и указаний, относятся к категории программируемых. Уровень творческой инициативы в данном случае минимальный, что позволяет в значительной степени заменить процесс принятия решения человеком на выполнение соответствующих процедур с использованием компьютерной техники. Удельный вес подобного рода ситуаций может достигать 25% от их общего числа.

Творческие и программируемые решения являются крайними случаями. Значительная же часть ситуаций относится к категории, когда процесс принятия решений носит полутворческий характер, то есть программируется на основе использования накопленного опыта лишь частично.

Процессы принятия решений

В моделировании процессов принятия решений важную роль играет наличие взаимосвязи и цикличности в принятии конкретных решений. По существу, завершение процесса принятия какого-либо решения одновременно является началом последующего процесса. При этом связь между локальными процессами может носить как «горизонтальный», так и «вертикальный» характер.

Горизонтальная связь между локальными актами принятия конкретных решений имеет место в том случае, если субъект, их осуществляющий, не меняется. В случае же вертикальной связи результат локального акта передается на другой уровень либо для учета при выработке нового обобщенного решения на более высоком уровне, либо для выработки конкретизирующих решений во исполнение решения, поступающего с верхнего уровня на нижний.

В цепи последовательности принятия локальных решений всегда можно обнаружить определенную цикличность: календарную или метакалендарную. Календарная цикличность наблюдается в тех случаях, когда в зависимости от дат календаря систематически принимаются однотипные решения. Примером может служить принятие планов работы на стандартные отрезки времени (год, квартал, месяц).

Метакалендартная цикличность наблюдается в тех случаях, когда принятие однотипных решений вызвано обстоятельствами, не связанными с календарем. Например, периодически могут возникать ситуации, связанные с заболеваниями кого-либо из сотрудников, что требует временного перераспределения обязанностей в трудовом коллективе.

Особо следует выделить внутреннюю цикличность процессов принятия решений, которая выражается в том, что данный процесс проходит через определенные этапы, структура и последовательность выполнения которых и представляет собой, по существу, модель принятия конкретного локального решения. Сложность такой модели находится в прямой зависимости от категории решения по уровню использования накопленного опыта.

Наиболее детальной и сложной является модель принятия творческих решений. Ее отличительной особенностью является то обстоятельство, что отдельные этапы могут выполняться с привлечением специалистов, экспертов и др. работников. Разработка такого решения начинается с анализа ситуации и возбуждения вопроса о необходимости выработки и принятия решения по конкретной проблеме. Следующий этап – это формулировка проблемы, которая задает направление дальнейших проработок. Далее следуют сбор и анализ исходных данных, которые характеризуют ситуацию по рассматриваемой проблеме. На основе данного анализа производится разработка и оценка вариантов достижения поставленной цели. Следующий этап – это выбор конкретного варианта, что, собственно, и является волевым творческим актом. Однако далее этот вариант должен подвергаться экспертизе с точки зрения возможности возникновения различного рода отрицательных последствий. Обычно это осуществляется независимыми экспертами. В случае, если экспертиза дает убедительные аргументы против предложенного варианта решения, то следует выбрать другой вариант или возвратиться к этапу разработки новых вариантов.

В тех случаях, когда решение принято окончательно, далее следует планирование и организация внедрения. После завершения процесса внедрения следует произвести анализ полученных результатов. И вот тут возникает замыкание циклической цепочки, так как завершающий этап сливается с первым – анализом общей ситуации.

В тех случаях, когда необходимо реализовать процесс принятия полутворческого решения, его модель существенно упрощается. Так как ситуация возникла не впервые, то все начинается непосредственно с постановки задачи, далее следует подготовка вариантов, акт принятия решения и последующая его реализация.

В случае принятия программируемых решений модель упрощается до трех этапов: постановка задачи, решение задачи, реализация решения.

Факторы эффективности принятия решений

1. Критерии эффективности

Поскольку менеджмент – это целенаправленное воздействие субъекта на объект, то под эффективностью менеджмента следует понимать характеристику степени (уровня) достижения поставленных целей. Однако при этом возникает проблема определения критериев качества достижения целей и методов соответствующей оценки.

Ранее уже отмечалось, что целеполагание в менеджменте всегда носит оттенок субъективности. Это положение справедливо и для определения критериев качества достижения цели. При этом следует учитывать, что не существует единого универсального критерия. Фактически любая оценка эффективности менеджмента носит локальный характер и характеризует ситуацию лишь под определенным углом зрения.

Существует много различных точек зрения по поводу возможных локальных оценок эффективности менеджмента. Приведем в качестве примера следующие оценки: оперативность воздействия; обоснованность решений; законность проводимых действий; непротиворечивость принимаемых решений; результативность воздействия.

Нетрудно заметить, что приведенные локальные оценки весьма часто могут вступать в противоречие друг с другом. Например, принимаемые меры могут быть оперативны, обоснованны и результативны, но незаконны. Возможны и другие варианты противоречий. При этом с одних позиций управленческое воздействие признается эффективным, а с других – наоборот. Выбор приоритета ранжирования критериев оценки – это задача, решаемая на основе существенного влияния субъективного фактора.

В теории и на практике часто используется понятие об «оптимальном» управленческом решении. При этом считают, что такое решение должно представлять компромиссный вариант с позицией многочисленных локальных критериев. При этом во внимание должны приниматься как формализуемые (поддающиеся количественной оценке), так и неформализуемые факторы. Также должна учитываться вероятность возникновения непредвиденных («нештатных») ситуаций. Естественно, что такая компромиссная оценка эффективности управленческого решения не может выглядеть в виде одного - единственного варианта. На практике это обычно воспринимается как некая область (или диапазон) предпочтительных управленческих действий, в отношении которых имеется уверенность, что они наилучшим образом соответствуют поставленным целям и задачам. Окончательная же их конкретизация осуществляется по мере фактического претворения в процессе текущего менеджмента. Идеальным вариантом компромиссного решения является достижение консенсуса, т.е общего согласия.

2. Факторы эффективности

Под факторами эффективности менеджмента понимаются конкретные условия, в которых он реализуется, оказывающие существенное влияние на достижение поставленных целей. Вся совокупность факторов может быть представлена состоящей из двух групп факторов: объективных и субъективных.

Объективные факторы – это те условия, в которых находятся конкретные личности, реализующие практический менеджмент. По существу, это внешние условия их деятельности. Среди данных условий в первую очередь следует выделить нормативно-правовой фактор, то есть должностные ограничения (права и обязанности), действующую систему законодательных и подзаконных актов. Далее следует обратить внимание на организацию труда работников управленческого аппарата и на систему стимулирования их деятельности.

Все эти факторы регулируются путем принятия мер по совершенствованию соответствующих аспектов работы системы управления, о чем более подробно будет изложено в заключительной лекции.

Субъективный фактор в менеджменте играет чрезвычайно важную роль. По своей сущности – это роль личности в управлении. Эта роль непосредственно связана с должностным статусом личности и существенно возрастает по мере повышения иерархического уровня конкретного руководителя.

С одной стороны, субъективный фактор является объективно неизбежным элементом процесса принятия управленческих решений, так как только человек обладает творческими (эвристическими) способностями. Это обстоятельство позволяет находить решение при отсутствии аналогов и при необходимости обеспечения оперативности принятия решения в условиях отсутствия полной информации о складывающейся ситуации.

Такие свойства человеческой личности, как интуиция, прозрение, озарение и т.п., на уровне современного знания не поддаются строгому научному объяснению, но сам факт их существования и практического использования в менеджменте не вызывает сомнения. Поэтому в свете изложенного субъективный фактор играет существенную положительную роль.

С другой стороны, субъективный фактор оказывает определенное отрицательное влияние на эффективность менеджмента, так как принимаемые решения и конкретные управленческие действия всегда вместе с положительным началом несут на себе отпечаток индивидуальных слабостей и недостатков личности, являющейся их автором.

Среди недостатков личности, существенно снижающих эффективность менеджмента, можно выделить следующие: эгоцентризм – стремление поставить личные цели и личную выгоду выше интересов системы в целом; предвзятость – преувеличение роли собственного мнения, личной интуиции по отношению к мнениям других людей и к объективно поступающей информации; подмена действительного желаемым, когда не учитываются реальные трудности выполнения принимаемых решений, что приводит в конечном итоге к их провалу; перестраховка – боязнь принятия решительных мер, что приводит к половинчатости действий, когда преобладают стремление создать видимость дела и нежелание сделать что-либо полностью и окончательно.

Влияние указанных недостатков может быть настолько сильным, что проблема его профилактики и компенсации рассматривается как одна из главных с точки зрения обеспечения эффективности менеджмента.

Преодоление отрицательного влияния субъективного фактора может осуществляться по трем качественно отличающимся друг от друга направлениям.

Во-первых, если исходить из положения, что руководящие должности заняты конкретными личностями, то необходимо принимать меры по интенсификации мышления соответствующих руководителей, чтобы они развивали свои способности и меньше допускали ошибок в принимаемых решениях. Этим целям способствует повышение квалификации руководящих работников и специалистов в любых формах его проявления. Важно также повышать уровень обеспеченности информацией лиц, принимающих творческие решения. Для этого применяются специальные системы информационного сервиса: дифференцированное обслуживание руководителей; избирательное распространение информации. Повышает уровень качества принятия творческих решений освобождение руководителей от перегруженности нетворческой работой.

В основе второго направления лежит принцип отказа от процесса принятия решения индивидуальной личностью и замена его коллективным процессом. Решения, принятые таким образом, называются коллегиальными. Такой подход удлиняет и осложняет процесс принятия решений, но при этом происходит нивелирование отрицательного влияния отдельных личностей, что способствует более взвешенному и продуманному принятию решений.

Коллегиальный подход к принятию решений может осуществляться в трех основных вариантах: последовательное визирование; совместное обсуждение; экспертные оценки.

Последовательное визирование предполагает наличие лидера (или лидирующей группы), осуществляющего подготовку первоначального проекта решения. Этот проект в письменном виде дается для прочтения и анализа всем участникам коллегиального процесса. Лица, согласные с проектом, подписывают (визируют) его, а те, кто имеет замечания, высказывают их в письменном виде. После этого проект дорабатывается и повторно визируется всеми до тех пор, пока все участники процесса не будут согласны с окончательной редакцией решения. Данный подход обеспечивает наиболее высокий уровень достижения компромисса, так как ничье мнение не игнорируется, но процедурно он чрезвычайно сложен, трудоемок и длителен.

Совместное обсуждение предполагает, что проект решения выносится на публичное слушание в присутствии участников коллегиального процесса. При этом каждый может высказать свое мнение, но окончательное решение принимается путем голосования. В данном случае чрезвычайно важную роль играет порядок (регламент) совместного обсуждения. Так как в данном случае соблюдается принцип единства места и времени обсуждения, то необходимо регламентировать правомочность принятия решения с позиций присутствия участников коллегиального процесса (определить квотум) и установить правила обсуждения и интерпретации результатов голосования. При этом допускается, что в зависимости от важности рассматриваемого вопроса может применяться разный регламент работы коллегиального органа.

Совместное обсуждение позволяет в относительно короткие (по сравнению с последовательным визированием) сроки принять решения, поддерживаемые большинством участников данного процесса. Однако мнения отдельных лиц заведомо игнорируются (если эти лица по регламенту не имеют право вето), а также не учитываются мнения лиц, которые по каким-либо причинам не смогли участвовать в совместном обсуждении.

Метод экспертных оценок применяется в тех случаях, когда по рассматриваемому вопросу нет ярко выраженного лидера, который мог бы предложить для обсуждения проект решения. В этом случае после обсуждения (в любой форме) рассматриваемой проблемы формируется группа примерно равноценных с точки зрения компетенции экспертов. Каждому эксперту предоставляется возможность высказать (обычно в письменной форме) свое отношение к обсуждаемому вопросу путем проставления условной (в баллах) или реальной (в натуральных или денежных единицах) оценки. В последующем вся совокупность собранных оценок обрабатывается по правилам заранее установленного алгоритма. В результате такой формальной обработки получается окончательное усредненное (компромиссное) решение.

В качестве примера одного из распространенных алгоритмов экспертной оценки можно привести следующую формулу:

А _опт. + 4 А _вер. + А _пес.

А _расч.= -----------------------------------

где:

А _расч. – расчетное значение экспертной оценки;

А _опт. – оптимистическая оценка, данная экспертом;

А _вер. – наиболее вероятная оценка, данная экспертом;

А _пес. – пессимистическая оценка, данная экспертом.

Расчетные значения экспертных оценок усредняются. При этом весьма часто крайние оценки во внимание не принимаются или производится специальная проверка на принадлежность расчетных оценок, данных разными экспертами, к одной генеральной совокупности (по правилам статистики).

Метод экспертных оценок наиболее применим, когда необходимо спрогнозировать значения каких-либо параметров объекта управления на длительную перспективу. Применяется он также при оценке времени на реализацию и сметной стоимости различных сложных проектов.

Третье направление профилактики отрицательного влияния субъективного фактора основано на использовании накопленного опыта для повышения уровня формализуемости решения. При этом достигается эффект снижения требований к уровню подготовленности лиц, принимающих решения, за счет перевода самих решений из категории творческих ближе к категории программируемых. Основными используемыми для этих целей приемами являются: создание нормативной базы; использование математических моделей; разработка методических указаний (обязательных для исполнения); разработка методических рекомендаций и типовых решений, привязываемых к конкретной ситуации; использование логических схем поиска оптимального решения.