Анализ конкурентной среды

В программе планирования маркетинга в полной мере должны учитываться реалии сложившейся конкурентной ситуации, в которой работает компания. Современные предприятия ведут деятельность на рынках с высокой степенью конкуренции, и для них знание конкурентов – основное условие маркетингового успеха. Поэтому для компаний недостаточно уделять внимание только потребителям, они должны изучать своих конкурентов не меньше, чем потребности покупателей. Так они смогут вести эффективную работу на рынке, сохранять и укреплять свои конкурентные позиции.

Компания должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы распределения, мероприятия по продвижению и рекламные компании с продукцией и маркетинговой политикой конкурентов и определять свои конкурентные преимущества и недостатки. Зная это, а также основные потребности покупателей, у организаций больше шансов найти для себя привлекательные сегменты и позиционировать свои предложения. Постоянно отслеживая ситуацию на конкурентной арене, организации сохраняют контроль над своими стратегиями на целевых рынках и планами маркетинга.

Успешно работающие компании создают и эффективно применяют системы постоянного сбора информации о действиях конкурентов. Изучая конкурентную среду, каждая компания должна получить ответы на следующие вопросы:

- кто является ее конкурентами;

- в чем заключаются их стратегии;

- каковы их цели;

- в чем состоят их сильные и слабые стороны;

- как они реагируют на различные приемы маркетинговой борьбы.

Анализ конкурентной среды. Круг реальных и потенциальных конкурентов компании может быть достаточно широким. В зависимости от степени взаимозаменяемости продуктов можно выделить четыре уровня конкуренции:

1. Конкуренция торговых марок имеет место в том случае, когда компания рассматривает в качестве своих конкурентов фирмы, предлагающие сходный продукт и услуги тем же целевым покупателям по близким ценам.

2. Отраслевая конкуренция. Компания рассматривает в качестве конкурентов компании, производящие тот же продукт или группу товаров.

3. Формальная конкуренция. Компания считает конкурентами всех, кто производит продукцию, призванную предоставить одни и те же услуги.

4. Общая конкуренция. Компания видит конкурента в каждом производителе, участвующем в борьбе за деньги потребителя.

Можно более точно определить конкурентов компании, рассматривая их с отраслевой и рыночной точек зрения.

Отрасль – это совокупность компаний, предлагающих рынку определенный продукт или группу продуктов – близких субститутов (заменителей). Близкими субститутами являются товары с высокой перекрестной эластичностью, когда в результате увеличения цены на один товар растет спрос на другой. Таким образом, отраслевая концепция конкуренции предполагает анализ деятельности компаний, производящих определенный продукт.

Степень отраслевой конкуренции определяется в зависимости от количества продавцов, степени дифференциации товара, возможности входа на рынок и мобильности, возможности выхода, структуры издержек, степени вертикальной интеграции и глобализации.

Рыночная концепция конкуренции. Рыночный подход предполагает рассматривать деятельность компаний с точки зрения удовлетворения потребностей одного клиента. Например, производитель программного обеспечения рассматривает как конкурентов другие фирмы, производящие аналогичную продукцию. Однако с точки зрения нужд клиента, приобретая программу текстового редактора, покупатель на самом деле хотел бы получить «возможность написания», что можно выполнить с помощью авторучки или пишущей машинки. Рыночная концепция конкуренции расширяет представление компании о действительных и потенциальных конкурентах и стимулирует долгосрочную стратегию рыночного планирования.

По мнению американского экономиста Майкла Портера, конкурентная среда состоит из соперничающих организаций, которые применяют любые средства для достижения своих целей в условиях, где действует множество внешних сил. Он называет пять факторов внешней среды, определяющих конкурентные позиции фирмы (рис. 8.1).

	Потенциальные участники (угроза появления новых конкурентов)
Поставщики (рыночная власть поставщиков)		Отраслевые конкуренты (соперничество в сегменте)		Покупатели (рыночная власть покупателей)
	Товары - заменители (риск возникновения товаров или услуг заменителей)

Рис. 8.1. Отраслевые силы конкурентной борьбы

1. Соперничество в сегменте (отраслевые конкуренты). Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный: если на рынке много сильных конкурентов; уровень продаж на нем стабилен или снижается; если для увеличения уровня прибыли необходимы значительные инвестиции и уровень постоянных издержек высокий; если барьеры на выходе очень высоки, например существуют обязательства перед поставщиками и потребителями.

Такой рынок характеризуется информационными и ценовыми войнами и необходимостью разработки новых продуктов, что резко повышает издержки конкурентной борьбы.

Проводя исследования, компания выясняет, сколько конкурентов на рынке (множество или это монополизированный рынок) и кто самый опасный конкурент и разрабатывает конкурентные стратегии по отношению к рыночным соперникам.

2. Рыночная власть поставщиков. Степень влияния конкретного поставщика на ситуацию определяется наличием альтернативных поставщиков и продуктов-заменителей. В случае монополии рыночная власть поставщика может быть причиной завышенных цен, отсутствия гибкости, низкого качества продуктовых предложений. С другой стороны, если в отрасли большое число поставляющих фирм и товаров-заменителей, поставщики обладают довольно низкой рыночной властью. Если поставщики компании имеют возможность повышать цены или сокращать объемы поставок, ее рыночный сегмент неперспективен. Наилучшие способы защиты – построение взаимовыгодных отношений с поставщиками или использование иных источников снабжения.

3. Рыночная власть покупателей. Сегмент непривлекателен, если его покупатели обладают сильной или растущей властью, позволяющей эффективно отстаивать свои интересы. Высокая рыночная власть покупателей обычно характерна для отраслей, где присутствуют большие объемы стандартных товаров, которые можно без проблем приобрести у других источников. Рыночная власть покупателей растет в тех случаях, когда число их невелико или они организованы; когда чувствительность покупателей к ценам высока, если качество поставляемых товаров не влияет значительно на качество продукции покупателей (предприятий). Тактика продавцов может заключаться в работе с постоянными покупателями или теми, кто обладает низким потенциалом влияния. Компания может также предложить товары и услуги, которые будут иметь особую значимость для покупателей.

4. Риск возникновения товаров или услуг-заменителей. Отрасль теряет привлекательность в тех случаях, если имеется много товаров-субститутов или существует реальная угроза их появления. Увеличение числа продуктов-заменителей в отрасли может привести к тому, что конкурирующие компании потеряют контроль над ценой, существенно будет ограничен потенциал роста и получения прибыли в долгосрочной перспективе. Если в конкурирующих отраслях появляются новые технологии или возрастает конкуренция, компании могут столкнуться с проблемой избытка производственных мощностей. Например, новые технологии в сфере носителей аудиоинформации привели к практически полному исчезновению рынка виниловых пластинок.

5. Угроза появления новых конкурентов. Привлекательность сегмента зависит от высоты барьеров на входе в него и на выходе. Новые участники рынка отнимают на себя часть его емкости, тем самым, ограничивая долю рынка или прибыли уже существующих конкурентов. Наиболее вероятное воздействие, которое окажет появление новых соперников, отчасти определяется барьерами для входа на рынок. Типичные барьеры представляют собой присутствие конкурентов с мощными торговыми марками (это потребует значительных затрат на продвижение товара), эффект масштаба, контроль над распределением и высокие капиталовложения. На рынках, где подобные барьеры высоки, число новых конкурентов будет заведомо ограничено.

Условия привлекательности сегмента. Наиболее привлекателен сегмент с высокими входными барьерами и отсутствием препятствий на выходе. Это значит, что вход в отрасль новых компаний в определенной степени ограничен, а те фирмы, у которых возникли проблемы, могут выйти из отрасли, изменить вид деятельности. Если барьеры на входе и выходе высоки, отрасль имеет высокий потенциал прибыли, однако повышается и степень риска, так как эти компании вынуждены оставаться на рынке и продолжать борьбу, даже если показатели их деятельности снижаются. Когда барьеры низки, компании без особых затрат приходят в новую отрасль и покидают ее, доходы в этом случае стабильны и низки. Худший случай, когда вступительные барьеры низки, а выходные высоки, для отрасли характерен излишек производственных мощностей и низкие прибыли всех ее участников.

2. Стратегии и цели конкурентов. Оценка сильных и слабых
сторон конкурентов

Ближайшие конкуренты фирмы – компании, преследующие те же цели и придерживающиеся сходной стратегии. Группа компаний, следующая сходной стратегии на данном целевом рынке, называется стратегической группой. Компании необходимо определить стратегическую группу, с которой она конкурирует. Обычно в отрасли существует небольшое число стратегических групп, в которые входят несколько компаний. Высота барьеров (имидж марки, качество и т.д.) на входе в каждую стратегическую группу различна. Если компания вступает в одну из групп, то входящие в нее фирмы становятся ее основными конкурентами, по отношению к которым компания разрабатывает конкурентные стратегии. Для того чтобы преуспеть в борьбе с ними, необходимо обладать определенными конкурентными преимуществами.

Несмотря на то, что наиболее интенсивная конкуренция разворачивается между участниками стратегической группы, может обостриться и соперничество различных групп. Так, может возникнуть борьба за определенный сегмент целевых потребителей. Например, разные группы производителей электробытовой аппаратуры могут конкурировать за рынок оборудования для дорогостоящего жилья. Кроме того, каждая группа может перейти к стратегии расширения своей доли рынка, особенно в тех случаях, когда силы компаний примерно равны.

Компания должна организовать непрерывное наблюдение за реализацией стратегии конкурентов, которые достаточно часто вносят в нее коррективы, ориентируясь на потребности клиентов.

После того как компания определила своих основных конкурентов и их стратегии, она должна выявить цели, которые ставят перед собой конкуренты. Компании могут преследовать ряд целей: поддержание уровня текущей рентабельности, повышение доли рынка, увеличение денежных потоков, технологическое лидерство, высокий уровень сервиса и т.д. Информация о том, какое значение конкурент придает каждой цели, помогает понять, удовлетворен ли он финансовыми результатами, предсказать его возможную реакцию на конкурентные атаки. Например, компания, стремящаяся к лидерству по уровню издержек, будет гораздо активнее противодействовать конкуренту, которому удалось значительно сократить затраты, чем тому, кто увеличил свой рекламный бюджет.

Смогут ли конкуренты реализовать свои стратегии и достичь поставленных целей зависит от их ресурсов и возможностей.

Для оценки сильных и слабых сторон конкурента и для разработки собственной конкурентной стратегии компании необходима детальная информация о бизнесе каждого конкурента.

Компании необходимы сведения о маркетинге, производстве, научных разработках, финансовой и кадровой стратегии; о качестве продукта, его характеристиках и ассортименте продукции; об обслуживании покупателей; о ценовой политике; о стратегии торговых агентов; о программах рекламы и сбыта.

Компании получают информацию о сильных и слабых сторонах конкурентов через вторичные данные, из личного опыта и по слухам. Увеличить ее объем позволяет проведение первичных маркетинговых исследований потребителей, поставщиков и дилеров. Хорошо организованная система наблюдений за действиями конкурентов облегчает задачу разработки конкурентной стратегии компании. Кроме того, эффективным может оказаться анализ ощущаемой потребителем ценности, который проводится на основе опроса потребителей и позволяет выявить сильные и слабые стороны компании в сравнении с ее конкурентами.

Сведения о конкурентах целесообразно представить в виде сравнительной таблицы (табл.8.1), которая дает возможность определить преимущества и уязвимые места по отношению к конкурентам и разработать методы конкурентной борьбы.

Таблица 8.1

Сравнительный анализ конкурентов

Собрав необходимую информацию, компания принимает решения в области конкурентной политики, определяет, какую конкурентную стратегию следует выбрать по отношению к каждому конкуренту. Очевидно компании, разрабатывая собственные конкурентные стратегии, должны постоянно следить за изменениями желаний покупателей и пересматривать стратегии с учетом возникающих новых потребностей.

В табл. 8.2 приведены результаты исследования, проведенного компанией, которая обратилась к потребителям с просьбой оценить трех ее конкурентов А, Б и В по пяти характеристикам, обеспечивающим успех. Конкурент А хорошо известен, является лидером в области технологии, имеет прекрасную репутацию как производитель высококачественных товаров, которые реализуют квалифицированные торговые агенты. Однако он плохо обеспечивает доступность товара и техническую помощь. Конкурент Б имеет все хорошие показатели, прекрасно обеспечивает доступность товара и имеет отличный торговый персонал. Конкурент В имеет самые слабые показатели. Проанализировав полученную информацию, компания принимает решение атаковать конкурента А в его слабых местах, а конкурента В - по всем направлениям. Рекомендуется отказаться от борьбы с конкурентом Б, у которого нет явно уязвимых мест.

Таблица 8.2

Классификация конкурентов по пяти ключевым факторам успеха

Примечание: О - отлично, Х - хорошо, У - удовлетворительно, П - плохо.

Выбирая направление конкурентной атаки, компания должна учитывать неоднозначные результаты принятых решений. Компания может отдать предпочтение следующим направлениям атаки.

Сильные конкуренты против слабых. Большинство компаний нацеливает свои удары на слабых конкурентов, так как эта стратегия требует меньших ресурсов и времени для достижения запланированного результата. Но атака на слабых конкурентов практически не способствует развитию потенциала компании. Поэтому необходимо время от времени вступать в борьбу с сильными конкурентами, тем более что они тоже имеют слабые стороны.

Ближние конкуренты против дальних. Большинство компаний соревнуются с конкурентами, в значительной степени напоминающими их самих. Однако компании не должны стремиться к устранению ближайших конкурентов. М.Портер отмечает, что каждый из небольших конкурентов может быть поглощен крупными компаниями из других отраслей, что приведет к появлению более сильных соперников.

Анализируя конкурентов, необходимо обязательно рассмотреть следующие три переменные и их взаимосвязь.

1. Доля рынка: доли конкурентов на целевом рынке.

2. Доля «ума»: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компанию, которую вы вспоминаете первой», - при упоминании данной отрасли вспоминают ваших конкурентов.

3. Доля «сердца»: процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», - назвали конкурентов.

Между этими тремя переменными существует интересная взаимосвязь. Если конкурент А располагает наибольшей долей рынка, которая тем не менее имеет тенденцию к уменьшению, то это частично можно объяснить снижением его доли «ума» и «сердца». Возможно, это связано с тем, что хотя конкурент А и производит качественный товар, он не обеспечивает должный уровень его доступности и технической помощи. Конкурент Б постоянно увеличивает долю рынка, возможно, в результате эффективной стратегии, направленной на возрастание долей «ума» и «сердца». Конкурент В, который, судя по всему, имеет снижение по всем трем показателям, выпускает недостаточно качественный продукт, а его маркетинговая политика неэффективна. Компании, доля «ума» и «сердца» которых возрастает, неизбежно увеличат и свою долю рынка и доходы.

Учитывая взаимосвязь этих переменных, компания может разработать эффективную политику продвижения своего товара на рынке.

В поисках слабостей конкурентов компания должна выявить их неверные допущения о своем бизнесе и рынке. Некоторые компании, например, считают, что выпускают лучшую в отрасли продукцию, тогда как их представления абсолютно не соответствуют действительности. Многие компании ошибочно предполагают, что «покупатели предпочитают компании, выпускающие широкий ассортимент продукции», или «покупатели ценят обслуживание, а не стоимость товара», - и концентрируют усилия в этом направлении. Такое знание заблуждений конкурента – существенное преимущество соперника.