Виробниче середовище

З метою підвищення показників діяльності організації керівництво повинне забезпечувати, щоб виробниче середовище мало позитивний вплив на мотивацію, задоволеність та показники діяльності працівників. Створення належного виробничого середовища, тобто поєднання людських та матеріальних чинників, передбачає врахування:

– методів творчої праці та можливостей ширшого залучення працівників, для реалізації їхнього потенціалу в організації;

– правил та рекомендацій щодо техніки безпеки, включаючи користування засобами захисту;

– ергономіки;

– розташування робочих місць;

– соціальних взаємовідносин;

– устаткування для працівників організації;

– тепла, вологості, освітлення, кондиціонування повітря;

– гігієни, чистоти, шуму, вібрації та забруднення.

6.5 Інформація

Керівництво повинне розглядати дані як базовий ресурс, перетворюваний на інформацію для постійного поширення знань в організації, що є істотним для прийняття рішень на підставі фактів і може стимулювати інноваційну діяльність. Для управління інформацією організація повинна:

– визначати свої інформаційні потреби;

– визначати та оцінювати внутрішні та зовнішні джерела інформації;

– перетворювати інформацію на знання, корисні для організації;

– використовувати дані, інформацію та знання для встановлення і виконання стратегії та цілей;

– забезпечувати належний захист та конфіденційність;

– оцінювати переваги від використання інформації з метою поліпшення управління інформацією та знаннями.

6.6 Постачальники і партнерство

Керівництво повинне налагоджувати відносини з постачальниками та партнерами для сприяння та спрощення обміну інформацією з метою взаємного поліпшення результативності та ефективності процесів, які створюють цінності. Співпраця з постачальниками та партнерами забезпечує різноманітні можливості для збільшення цінностей, наприклад:

– оптимізація кількості постачальників та партнерів;

– налагодження двостороннього зв’язку на відповідних рівнях в обох організаціях для сприяння швидкому вирішенню проблем без затримок та суперечок, що призводять до зайвих витрат;

– співпраця з постачальниками під час затвердження спроможностей їхніх процесів;

– моніторинг можливостей постачальників поставляти відповідну продукцію з метою усунення зайвих перевірок;

– заохочення постачальників до впровадження програм постійного поліпшення показників діяльності і до участі в інших спільних ініціативах щодо поліпшення;

– залучення постачальників до проектування та розроблення в організації з метою обміну знаннями та результативної, ефективної діяльності, спрямованої на поліпшення процесів випуску і постачання відповідної продукції;

– залучення партнерів до визначення закупівельних потреб і розроблення спільної стратегії:

– оцінювання, визнання і винагородження зусиль та досягнень постачальників і партнерів.

6.7 Природні ресурси

Слід зосереджувати увагу на наявності природних ресурсів, які можуть впливати на показники діяльності організації. Хоч ці ресурси е часто поза безпосереднім контролем з боку організації, вони можуть мати значний позитивний чи негативний вплив на її результати. Організація повинна мати плани або аварійні плани для забезпечення ресурсами чи їх заміни з метою запобігання або мінімізації негативних впливів на діяльність організації.

6.8 Фінансові ресурси

Управління ресурсами передбачає діяльність з визначення потреб у фінансових ресурсах та їхніх джерел. Контроль фінансових ресурсів повинен охоплювати порівняння фактичного та запланованого використання і вжиття необхідних заходів.

Керівництво повинне планувати, забезпечуватита контролювати фінансові ресурси, необхідні для впровадження та актуалізації результативної та ефективної системи управління якістю і для досягнення цілей організації. Керівництво повинне також передбачати розроблення інноваційних фінансових методів для підтримки та сприяння поліпшенню діяльності організації.

Поліпшення результативності та ефективності системи управління якістю може позитивно впливати на фінансові результати організації, наприклад:

а) у межах організації - завдяки зменшенню кількості відмов у виробничих процесах або матеріальних та часових втрат;

б) за межами організації - завдяки зменшенню кількості відмов продукції, витрат, пов’язаних із відшкодуванням за гарантійними зобов’язаннями, а також витрат, пов’язаних із втратою замовників та ринків.

Звіти з цих питань можуть бути засобами визначення не результативних чи неефективних видів діяльності і ініціювання відповідних поліпшувальних дій.

В аналізуванні з боку керівництва слід використовувати фінансові звіти, пов’язані з показниками функціонування системи управління якістю та відповідністю продукції.

7 ВИПУСК ПРОДУКЦІЇ

7.1 Загальні положення

Вступ

Найвище керівництво повинне забезпечити результативне та ефективне функціонування процесів випуску продукції та допоміжних процесів, а також відповідної мережі процесів таким чином, щоб організація була спроможною задовольняти свої зацікавлені сторони. Хоч саме в результаті процесів випуску отримують продукцію, яка створює додаткові цінності організації, допоміжні процеси також необхідні для організації, бо створюють цінності опосередковано.

Будь-який процес є послідовністю взаємопов’язаних видів діяльності або діяльністю, що має як вхід, так і вихід. Керівництво повинне визначити потрібні виходи процесів і встановити входи та види діяльності, необхідні для результативного та ефективного досягнення поставлених цілей.

Взаємозв’язок процесів може бути складним і зумовлювати утворення мережі процесів. Для забезпечення результативного та ефективного функціонування організації керівництво повинне усвідомити, що вихід одного процесу може становити вхід іншого чи декількох інших процесів.

7.1.2 Питання, які слід враховувати

Розуміння того, що процес може бути послідовністю видів діяльності, допомагає керівництву визначити входи процесів. Після того, як визначено входи, можуть бути визначені необхідні для процесу види діяльності, дії та ресурси, з тим щоб отримати бажані виходи.

Результати перевірки й затвердження процесів та їхні виходи слід розглядати як входи іншого процесу, що дасть змогу постійно поліпшувати показники, а також прагнути до досконалості на всіх рівнях в організації. Постійне поліпшення процесів в організації поліпшуватиме результативність та ефективність системи управління якістю та діяльності організації в цілому. У додатку Б описано «процес постійного поліпшення», впровадження якого може допомогти визначити дії, необхідні для постійного поліпшення результативності та ефективності процесів.

Процеси слід документувати, наскільки це необхідно, для підтримки їхнього результативного та ефективного функціонування. Пов’язана з процесами документація повинна давати можливість для:

– визначення та поширення інформації про істотні характеристики процесів;

– здійснення підготовки функціонування процесів;

– здійснення обміну знаннями та досвідом у бригадах та робочих колективах;

– проведення вимірювань та аудитів процесів;

– аналізування, перевіряння та поліпшування процесів.

Необхідно оцінювати роль працівників у процесах для:

– забезпечення охорони їхнього здоров’я та безпеки;

– забезпечення набуття необхідних умінь;

– підтримки координації процесів;

– отримання від працівників вхідних даних для аналізування процесів;

– стимулювання інноваційної діяльності працівників.

Зусилля, спрямовані на постійне поліпшення показників діяльності організації, повинні зосереджуватись на поліпшенні результативності та ефективності процесів як на одному із способів, яким можна досягти кращих результатів. Прикладами вимірюваних результатів, отримуваних завдяки кращій результативності та ефективності процесів, є отримання значних переваг, більшої задоволеності замовників, краще використання ресурсів і зменшення зайвих витрат.

7.1.3 Управління процесами

7.1.3.1 Загальні положення

Керівництво повинне визначити процеси, необхідні для випуску продукції, яка задовольнятиме вимоги замовників та інших зацікавлених сторін. Для забезпечення випуску продукції слід враховувати відповідні допоміжні процеси, а також бажані виходи, етапи процесів, види діяльності, потоки, контрольні вимірювання, потреби у підготовці, обладнання, методи, інформацію, матеріали та інші ресурси.

Слід розробити робочий план для управління процесами, який повинен містити:

– вхідні та вихідні вимоги (наприклад, технічні умови та ресурси),

– види діяльності в межах процесу;

– перевірку й затвердження процесів та продукції;

– аналізування процесу, включаючи надійність;

– визначення, оцінювання та зниження ризику;

– коригувальні та запобіжні дії;

– спроможності та дії з поліпшення процесу;

– контроль змін процесів та продукції.

Допоміжні процеси охоплюють, наприклад:

– управління інформацією;

– підготовку персоналу;

– види діяльності, пов’язані з фінансами;

– обслуговування інфраструктури та служб;

– застосування промислових засобів безпеки/захисту:

– маркетинг.

7.1.3.2 Входи та виходи процесів, аналізування процесів

Процесний підхід забезпечує визначення та реєстрацію входів процесів, створюючи основу формулювання вимог, які спід використовувати для перевірки та затвердження виходів. Входи можуть бути внутрішніми або зовнішніми стосовно організації.

Виявлення неоднозначності чи усунення суперечливості вхідних вимог може передбачати консультації з внутрішніми та зовнішніми сторонами, які мають відношення до цього. Вхід, похідний від не повністю оцінених видів діяльності, слід оцінювати наступним аналізуванням, перевіркою та підтвердженням. Організація повинна визначити істотні чи критичні характеристики продукції та процесів з метою розроблення результативного і ефективного плану управління та моніторингу діяльності в межах процесу.

Питання, пов’язані з входами, які слід враховувати:

– компетентність працівників;

– документацію;

– спроможності обладнання і контроль за ним;

– охорону здоров’я, техніку безпеки і виробниче середовище.

Виходи процесу, перевірені за вхідними вимогами, включаючи критерії приймання, повинні враховувати потреби та очікування замовників та інших зацікавлених сторін. Для цілей перевірки виходи слід реєструвати та оцінювати за вхідними вимогами і критеріями приймання. Під час цього оцінювання визначають необхідні коригувальні дії, запобіжні дії чи потенційні можливості поліпшення результативності та ефективності процесів. Перевірка продукції для визначення відхилень параметрів може бути здійснена в ході процесу.

Керівництво організації повинне періодично аналізувати показники процесу для забезпечення його узгодженості з робочим планом. Предметом цього аналізування є, наприклад:

– безвідмовність та повторюваність процесу;

– визначення та запобігання потенційних невідповідностей;

– адекватність входів та виходів проектування і розроблення;

– узгодженість входів та виходів із запланованими цілями;

– потенційні можливості для поліпшення;

– невирішені проблеми.

7.1.3.3 Затвердження продукції та процесів і змін у них

Керівництво повинне забезпечувати, щоб процес затвердження продукції доводив, що вона задовольняє потреби та очікування замовників та інших зацікавлених сторін. Затвердження містить макетування, моделювання та апробовування, а також аналізування із залученням замовників та інших зацікавлених сторін.

Питання, які спід враховувати:

– політика та цілі в сфері якості;

– спроможності або характеристика обладнання;

– умови експлуатації продукції;

– використання чи застосування продукції;

– утилізація продукції;

– життєвий цикл продукції;

– вплив продукції на навколишнє середовище;

– вплив використання природних ресурсів, у тому числі матеріалів та енергії.

Затвердження процесів слід здійснювати в певні інтервали часу для забезпечення своєчасного реагування на зміни, що впливають на процеси. Особливу увагу слід приділяти затвердженню процесів, які:

– пов’язані з продукцією підвищеної цінності І продукцією, критичною з погляду безпеки;

– пов’язані з продукцією, дефекти якої можуть виявитися лише під час її використання:

– унеможливлюють повторюваність;

– пов’язані з продукцією, яку неможливо перевірити.

Організація повинна впровадити результативний та ефективний контроль змін для забезпечення того, щоб зміни продукції та процесів були корисними для організації і задовольняли потреби й очікування зацікавлених сторін. Зміни слід визначати, реєструвати, оцінювати, аналізувати та контролювати для розуміння того, як вони впливають на інші процеси і потреби та очікування замовників та інших зацікавлених сторін.

Усі зміни процесу, що впливають на характеристики продукції, реєструють і доводять до відома з метою збереження відповідності продукції та забезпечення інформацією для проведення коригувальних дій або поліпшення діяльності організації. Для контролю змін визначають структуру, уповноважену на ініціювання змін,

Якщо виходами є продукція, то кожну зміну продукції слід затверджувати для забезпечення впевненості у тому, що зміна дає бажаний ефект.

Можна також передбачити застосування методів моделювання для планування заходів щодо запобігання відмов чи недоліків процесів.

Для оцінювання ймовірності та наслідків можливих відмов та недоліків процесів спід запроваджувати оцінювання ризиків. Результати використовують для визначення та виконання запобіжних дій, які дають змогу знизити визначені ризики.

Засоби оцінювання ризику охоплюють:

– аналізування режимів відмов та їхніх наслідків;

– аналізування за допомогою дерева відмов;

– діаграму залежностей;

– методи моделювання:

– прогнозування безвідмовності.

7.2 Процеси, що стосуються зацікавлених сторін

Керівництво повинне забезпечити, щоб організація визначила взаємоприйнятні процеси результативного та ефективного обміну інформацією із замовниками та іншими зацікавленими сторонами. Організація повинна впровадити та підтримувати ці процеси для забезпечення адекватного розуміння потреб та очікувань зацікавлених сторін і для їх перетворення на вимоги до організації. Ці процеси охоплюють визначення та аналізування відповідної інформації і передбачають активне залучення замовників та інших зацікавлених сторін. Прикладами відповідної інформації стосовно процесів є:

– вимоги замовників та інших зацікавлених сторін;

– вивчення ринку, включаючи дані про галузь та кінцевих користувачів;

– контрактні вимоги;

– аналіз конкурентів;

– дані зіставного оцінювання (бенчмаркінгу);

– процеси, обумовлені законодавчими та регламентувальними вимогами.

Перш ніж розпочати дії з приведення процесів у відповідність з вимогами замовників чи інших зацікавлених сторін, організація повинна повністю зрозуміти ці вимоги. Це розуміння та його впливи повинні бути взаємоприйнятними для кожної із сторін.

7.3 Проектування і розроблення

7.3.1 Загальні положення

Найвище керівництво повинне забезпечити, щоб організація визначила, впровадила та підтримувала процеси проектування та розроблення, необхідні для результативного та ефективного реагування на потреби та очікування замовників та інших зацікавлених сторін.

Під час проектування та розроблення продукції чи процесів керівництво повинне забезпечувати здатність організації враховувати не лише основні показники та функції, але й усі чинники, що сприяють досягненню показників, очікуваних замовникамита іншими зацікавленими сторонами. Наприклад, організація враховує життєвий цикл, охорону здоров’я та техніку безпеки, придатність до контролю, зручність та простоту користування, надійність, довговічність, ергономіку, екологію, утилізацію продукції, а також установлені ризики.

Крім того, керівництво відповідає за вжиття заходів щодо визначення та зниження потенційних ризиків для користувачів продукції та процесів s організації. Для оцінювання ймовірності та наслідків можливих відмов чи дефектів продукції або процесів оцінюються ризики. Результати оцінювання слід використовувати для визначення та впровадження запобіжних дій для зниження визначених ризиків. Засоби оцінювання ризиків під час проектування та розроблення охоплюють:

– аналізування режимів відмов та їхніх наслідків на стадії проектування;

– аналізування за допомогою дерева відмов;

– прогнозування безвідмовності;

– діаграми залежностей;

– метод ранжування;

– методи моделювання.

7.3.2 Входи та виходи проектування і розроблення

Організація повинна визначити входи процесів, які впливають на проектування і розроблення продукції і сприяють ефективному та результативному виконанню процесів для задоволення потреб та очі кувань замовників та інших зацікавлених сторін. Ці зовнішні потреби та очікування у поєднанні з тими що є внутрішніми для організації, повинні бути придатними для їхнього перетворення на вхідні вимоги процесів проектування та розроблення.

Прикладами можуть бути:

а) зовнішні входи, такі, як:

– потреби та очікування замовників чи ринку;

– потреби та очікування інших зацікавлених сторін;

– сприяння з боку постачальників;

– входи від користувачів для забезпечення якісного проектування та розроблення;

– зміни відповідних законодавчих та регламентувальних вимог;

– міжнародні та національні стандарти;

– промислові кодекси усталеної практики;

б) внутрішні входи, такі, як:

– політика та цілі;

– потреби та очікування працівників організації, включаючи тих, що отримують виходи цього процесу

– технологічні розробки;

– вимоги до компетентності працівників, що проектують та розробляють;

– інформація зворотного зв’язку, отримана з попереднього досвіду;

– протоколи та дані щодо наявних процесів та продукції;

– виходи інших процесів;

в) входи, що визначають ті характеристики процесів чи продукції, які є істотними для надійного та правильного функціонування та технічного обслуговування, а саме:

– функціонування, монтаж та застосування;

– збереження, поводження та постачання;

– фізичні параметри і навколишнє середовище;

– вимоги щодо утилізації продукції.

Важливими можуть бути пов’язані з продукцією входи, основані на оцінені потреб та очікувань кінцевих користувачів, а також безпосереднього замовника. Такі входи формулюють так, щоб уможливити ефективні та результативні перевірку та затвердження продукції.

Вихід повинен містити інформацію, яка дає змогу перевіряти та затверджувати на відповідність запланованим вимогам. Прикладами виходів проектування та розроблення є:

– дані, що демонструють порівняння входів та виходів процесів:

– технічні умови на продукцію, у тому числі критерії приймання;

– технічні умови на процеси;

– технічні умови на матеріали;

– технічні умови на випробування;

– вимоги до підготовки;

– інформація для користувачів та замовників;

– закупівельні вимоги;

– звіти про атестаційні випробування.

Виходи проектування та розроблення слід аналізувати за входами для отримання об’єктивного доказу того, що виходи ефективно та результативно задовольняють вимоги до процесів та продукції.

7.3.3 Аналізування проекту та розробки

Найвище керівництво повинне призначити відповідних працівників для проведення систематичного аналізування, управління ним з метою визначення, чи були досягнуті цілі проектування та розроблення. Це аналізування можна проводити на вибраних етапах процесу проектування та розроблення, а також після його завершення.

Предметом цих аналізів є, наприклад:

– адекватність входу для виконання завдань проектування та розроблення;

– хід запланованого процесу проектування та розроблення,

– реалізація цілей перевірки та затвердження;

– оцінювання потенційної небезпеки або режимів несправностей під час використання продукції;

– дані за стадіями життєвого циклу про показники продукції;

– контроль змін та їх вплив під час процесу проектування та розроблення;

– визначення та коригування проблем;

– можливості поліпшення процесу проектування та розроблення;

– потенційний вплив продукції на навколишнє середовище.

На відповідних етапах організація аналізує процеси проектування та розроблення, а також їхні виходи, з тим щоб задовольняти потреби та очікування замовників і працівників організації, що отримують виходи процесів. Слід також враховувати потреби та очікування інших зацікавлених сторін.

Діяльність з перевірки виходів процесу проектування та розроблення охоплює:

– зіставлення вхідних вимог з виходами процесу;

– порівняльні методи, наприклад, альтернативні розрахунки проектування та розроблення;

– оцінювання за аналогічною продукцією;

– випробування, моделювання чи апробовування для перевірки дотримання конкретних вхідних вимог;

– оцінювання за досвідом виконання процесів у минулому, наприклад, щодо невідповідностей та недоліків.

Затвердження виходів процесів проектування та розроблення відіграє важливу роль для успішного приймання та використання їх замовниками, постачальниками, працівниками організації та іншими зацікавленими сторонами.

Реальні користувачі як одна із сторін, яких це стосується, мають можливість бути залученими до оцінювання виходів під час затвердження:

– технічних проектів до їхнього виконання чи застосування;

– виходів програмних засобів до їхніх інсталяції чи використання;

– послуг до їхнього широкого запровадження.

Для забезпечення впевненості в їхньому майбутньому застосуванні необхідним може стати часткове затвердження виходів проектування та розроблений.

Перевірка та затвердження діяльності повинні давати достатньо даних для аналізування методів та рішень, пов’язаних із проектуванням та розробленням. Аналізування методів охоплює:

– поліпшення процесів та продукції;

– практичність виходів;

– адекватність протоколів щодо процесів та аналізів;

– діяльність із дослідження відмов;

– процеси проектування та розроблення, необхідні у подальшому.

7.4 Закупівля

7.4.1 Процес закупівлі

Найвище керівництво організації повинне забезпечувати визначення та впровадження результативних та ефективних процесів закупівлі для оцінювання та контролю продукції, яку закуповують, з тим, щоб закуплена продукція задовольняла вимоги та потреби організації, а також вимоги та потреби зацікавлених сторін.

Для оптимізації інформування щодо вимог слід передбачити можливість використання електронного зв’язку.

Для забезпечення результативного та ефективного функціонування організації керівництво повинне забезпечити, щоб процеси закупівлі охоплювали такі види діяльності:

– своєчасне, ефективне і точне визначення потреб і специфікації на продукцію, яку закуповують;

– оцінювання витрат на продукцію, яку закуповують, з урахуванням експлуатаційних показників, ціни та терміну постачання продукції;

– визначення потреб організації і критеріїв перевірки продукції, яку закуповують;

– визначення особливих процесів у постачальників;

– управління контрактом у частині положень стосовно постачальників і партнерів;

– гарантійну заміну невідповідної закупленої продукції;

– визначення вимог матеріально-технічного забезпечення;

– ідентифікацію та простежуваність продукції;

– збереження продукції;

– документування, включаючи протоколювання:

– контроль відхилень закупленої продукції від вимог;

– забезпечення доступу у виробничі приміщення постачальника;

– врахування попередніх поставок, монтажу та застосування продукції;

– удосконалення в постачальника;

– установлення та зниження ризиків, пов’язаних із закупленою продукцією.

Розробляти вимоги до процесів у постачальників і специфікацій на продукцію, слід разом із постачальниками, з тим щоб використати їхні знання. Організація може також залучати постачальників до процесу закупівлі їхньої продукції для поліпшення результативності та ефективності закупівельного процесу організації. Це може також допомагати організації контролювати і забезпечувати наявність запасів.

Організація повинна визначити необхідні протоколи, пов’язані з перевіркою закупленої продукції, зв’язком із постачальником і усуненням невідповідностей із тим, щоб демонструвати власне дотримання вимог технічних умов.

7.4.2 Процес контролю постачальників

Із метою забезпечення результативності та ефективності всієї сукупності процесів закупівлі організація повинна встановити результативні та ефективні процеси для визначення потенційних джерел закуповуваних матеріалів, для розвитку стосунків із постачальниками або партнерами і для оцінювання їхньої спроможності постачати продукцію, яку вимагають.

Входи процесу контролю постачальників охоплюють:

– оцінювання належного досвіду;

– показники діяльності постачальників порівняно з конкурентами;

– аналізування якості продукції, яку закуповують, ціни, термінів постачання та оперативності вирішення проблем;

– аудити систем управління постачальників і оцінювання їхніх потенційних можливостей постачати необхідну продукцію ефективно і а передбачені терміни;

– перевірку пов’язаних з постачальниками відгуків та наявних даних про задоволеність замовників;

– оцінювання фінансового стану для пересвідчення в життєздатності постачальника протягом передбачуваного періоду постачання та співпраці;

– реагування постачальника на запити, розцінки та тендерні пропозиції;

– можливості постачальника щодо обслуговування, монтажу та технічного забезпечення і його діяльність стосовно виконання вимогу минулому;

– обізнаність постачальника і дотримання ним належних законодавчих та регламентувальних вимог;

– матеріально-технічні можливості постачальника, включаючи місцезнаходження його об’єктів та ресурси;

– місце і роль постачальника в суспільстві, а також думку громадськості про нього.

Керівництво повинне передбачити дії, необхідні для підтримання діяльності організації і задоволення зацікавлених сторін у разі невиконання постачальником своїх зобов’язань.

7.5 Операції, пов’язані з виробництвом і наданням послуг

7.5.1 Операції і випуск

Найвище керівництво не повинне обмежуватися лише контролем процесів випуску продукції, а прагнути досягти відповідності вимогам і забезпечення переваг для зацікавлених сторін. Поліпшення ефективності та результативності процесів випуску продукції та суміжних допоміжних процесій можливе, наприклад, за допомогою таких чинників:

– зменшення зайвих втрат:

– підготовки працівників;

– поширення та реєстрації інформації;

– розвитку спроможностей постачальника;

– удосконалення інфраструктури;

– запобігання виникненню проблем;

– удосконалення методів оброблення і підвищення продуктивності процесів;

– застосування методів моніторингу.

7.5.2 Ідентифікація і простежуваність

Для збирання даних, які можуть бути використані для поліпшення, організація може запровадити процес ідентифікації та простежуваності, який виходить за межі чинних вимог. Потреба в ідентифікації та простежуваності може випливати з:

– статусу продукції, в тому числі її частин;

– статусу і можливостей процесів;

– даних показників за результатами зіставного оцінювання (бенчмаркінгу), наприклад маркетингу;

– контрактних вимог, наприклад допустимості повернення виробу;

– відповідних законодавчих та регламентувальних вимог;

– передбачуваного використання чи застосування;

– небезпечних матеріалів;

– зниження встановлених ризиків.

7.5.3 Власність замовника

З метою захисту власності замовника організація повинна призначити відповідальних за власність та інші фонди, які належать замовникам та іншим зацікавленим сторонам і перебувають під її контролем. Прикладами такої власності можуть бути:

– складники та комплектувальні вироби, які постачають для комплектування продукції;

– продукція, поставлена для ремонту, обслуговування чи модернізації;

– пакувальні матеріали, які постачає безпосередньо замовник;

– матеріали замовника, з якими здійснюють сервісні операції, наприклад, складування;

– послуги, які надають від імені замовника, наприклад перевезення власності замовника третій стороні;

– інтелектуальна власність замовника, у тому числі технічні вимоги, креслення та запатентована інформація.

7.5.4 Збереження продукції

Керівництво повинне визначити та впровадити такі процеси поводження з продукцією, в тому числі пакування, складування, консервацію і постачання, які унеможливлюють її пошкодження, псування, неналежне використання під час здійснення внутрішніх операцій чи постачання готової продукції. До визначення та впровадження результативних та ефективних процесів захисту закуплених матеріалів керівництву слід залучати постачальників та партнерів,

Керівництво повинне враховувати потребу встановлення спеціальних вимог, виходячи з характеру продукції. Такі вимоги можуть бути пов’язані з програмними засобами, електронними носіями, небезпечними матеріалами, продукцією, для обслуговування, монтажу та експлуатації якої потрібні спеціально підготовлені фахівці, а також з унікальними чи незамінними продукцією чи матеріалами.

Керівництво повинне визначити ресурси, необхідні для супроводження тієї чи іншої продукції протягом усього життєвого циклу для унеможливлення її пошкодження, псування чи неналежного з нею поводження. Організація повинна інформувати залучені зацікавлені сторони про ресурси та методи, необхідні для того, щоб передбачене використання продукції тривало протягом усього її життєвого циклу.

7.6 Управління засобами моніторингу та вимірювальної техніки

Керівництво повинне визначати і впроваджувати результативні та ефективні процеси вимірювань і моніторингу, у тому числі методи і засоби перевірки та затвердження продукції та процесів, необхідні для забезпечення задоволеності замовників та інших зацікавлених сторін. Такі процеси можуть охоплювати огляди, моделювання та іншу діяльність з вимірювання та моніторингу.

Для забезпечення впевненості в даних, отриманих під час вимірювань та моніторингу слід передбачити підтвердження того, що засоби моніторингу та вимірювальної техніки придатні для використання і підтримується необхідна точність та Їхня відповідність прийнятим еталонам, а також передбачити засоби ідентифікації статусу засобів моніторингу та вимірювальної техніки.

Організація повинна вивчати можливості усунення потенційних помилок процесів, наприклад через некваліфіковані дії, з тим щоб звести до мінімуму потребу в контролі засобами моніторингу та вимірювальної техніки їхніх виходів і забезпечити створення додаткових цінностей для зацікавлених сторін.

8 ВИМІРЮВАННЯ, АНАЛІЗУВАННЯ ТА ПОЛІПШЕННЯ

8.1 Загальні положення

Вступ

Дані вимірювань важливі для прийняття обґрунтованих рішень. Найвище керівництво повинне забезпечувати ефективне та результативне вимірювання, збирання та затвердження даних, необхідних для забезпечення діяльності організації і задоволення зацікавлених сторін. До цих заходів відносяться також аналізування затвердження та мети вимірювань, та передбачуваного використання даних для створення додаткових цінностей організації.

Прикладами вимірювання показників функціонування процесів організації є:

– вимірювання і оцінювання її продукції;

– визначення можливостей процесів;

– визначення, наскільки досягнуто цілі проекту;

– вимірювання задоволеності замовників та інших зацікавлених сторін.

Організація повинна постійно здійснювати моніторинг дій щодо поліпшення її показників і реєструвати їх впровадження, тим самим одержуючи дані для подальших поліпшень.

Результати аналізування даних діяльності з поліпшення є одним із входів аналізування з боку керівництва, що дає інформацію для поліпшення показників діяльності організації.

8.1.2 Питання, які слід враховувати

Вимірювання, аналізування та поліпшення передбачають що:

а) дані вимірювань слід перетворювати на корисні для організації інформацію та знання;

б) вимірювання, аналізування та поліпшення продукції і вдосконалення процесів слід застосовувати для встановлення організацією необхідних пріоритетів;

в) застосовувані організацією методи вимірювань повинні періодично аналізуватись, а дані постійно перевірятись на точність і повноту;

г) зіставне оцінювання (бенчмаркінг) окремих процесів слід застосовуватияк один із засобів поліпшення результативності та ефективності процесів;

д) вимірювання задоволеності замовника слід розглядати як такі, що мають першочергове значення для оцінювання діяльності організації;

е) проведення вимірювань із наданням та поширенням одержаної інформації є важливим для організації і є підставою для поліпшення показників її діяльності і залучення зацікавлених сторін; цю інформацію постійно актуалізують, а її призначення чітко визначають;

ж) повинні бути впроваджені необхідні засоби для обміну інформацією, отриманою за результатами аналізування вимірювань;

и) результативність та ефективність обміну інформацією із зацікавленими сторонами повинні вимірюватись для визначення того, наскільки вона своєчасна і зрозуміла;

к) моніторинг та аналізування даних про показники процесів і продукції можуть бути корисними й тоді, коли цих показників уже досягнуто, для того, щоб краще зрозуміти природу досліджуваної характеристики;

л) застосування відповідних статистичних та інших методів може полегшити розуміння відхилень як у процесах, так і у вимірюваннях і може поліпшити показники процесів і продукції завдяки контролю цих відхилень;

м) слід передбачати періодичне самооцінювання, яке дасть змогу оцінювати досконалість системи управління якістю, рівень досягнутих організацією показників, а також визначати можливості для поліпшення показників (див. додаток А).

8.2 Вимірювання та моніторинг

8.2.1 Вимірювання та моніторинг показників системи

8.2.1.1 Загальні положення

Найвище керівництво повинне забезпечувати застосування результативних та ефективних методів визначення ділянок, що потребують поліпшення показників системи управління якістю. Ці методи охоплюють:

– вивчення задоволеності замовників та інших зацікавлених сторін;

– внутрішні аудити;

– вимірювання фінансових показників;

– самооцінювання.

8.2.1.2 Вимірювання та моніторинг задоволеності замовників

Підставою для вимірювання та моніторингу задоволеності замовників служить аналізування пов’язаної із замовниками інформації. Збирання такої інформації може бути як активним, так і пасивним. Керівництво повинне знати різноманітні джерела пов’язаної із замовниками інформації і впроваджувати результативні та ефективні процесії збирання, аналізування та використання інформації, необхідної для поліпшення показників діяльності організації. Організація повинна визначити внутрішні та зовнішні джерела одержання інформації щодо замовників та кінцевих користувачів як в усній, так і письмовій формі. Прикладами такої інформації є:

– дані опитувань замовників та користувачів;

– інформація за зворотним зв’язком про різні аспекти продукції;

– вимоги замовників і контрактна інформація;

– потреби ринку;

– дані стосовно надання послуг;

– інформація, пов’язана з конкуренцією.

Керівництво повинне вважати вимірювання задоволеності замовника життєво важливим заходом. Застосовуваний а організації процес опитування замовників, вимірювання та моніторингу зворотного зв’язку із замовником повинен бути постійним. Цей процес має враховувати відповідність вимогам, задоволення потреб та очікувань замовників, а також ціну та терміни постачання продукції.

Організація повинна встановити і використовувати джерела одержання інформації про задоволеність замовників і співпрацювати із замовниками для передбачення їхніх майбутніх потреб. Організація повинна планувати і впроваджувати процеси результативного та ефективного «прислуховування до голосу замовника». Під час планування таких процесів визначають та впроваджують методи збирання даних, включаючи джерела інформації, частоту збирання і перегляд аналізу даних. Джерела інформації про задоволеність замовника охоплюють:

– претензії замовників;

– безпосереднє спілкування із замовниками;

– анкетування і опитування;

– збирання та аналізування даних субпідрядниками;

– цільові дискусійні групи;

– звіти об’єднань споживачів;

– звіти в різних засобах інформації;

– галузеві та промислові дослідження.

8.2.1.3 Внутрішній аудит

Для оцінювання сильних та слабких місць системи управління якістю найвище керівництво повинне забезпечити встановлення результативного та ефективного процесу внутрішнього аудиту. Внутрішній аудит є для керівництва інструментом незалежного оцінювання будь-якого наміченого процесу чи діяльності. Внутрішній аудит – це незалежний засіб одержання об’єктивного доказу виконання встановлених вимог, оскільки він дає змогу оцінювати результативність та ефективність діяльності організації.

Важливо, щоб за результатами внутрішніх аудитів керівництво забезпечувало виконання заходів щодо поліпшення. Планування внутрішніх аудитів повинне бути гнучким і давати змогу змінювати спрямування, залежно від одержаних під час аудиту даних та об’єктивних доказів. Під час розроблення планів внутрішніх аудитів слід враховувати входи від ділянки, що підлягає аудиту, а також від інших зацікавлених сторін,

Питання, які спід враховувати під час внутрішнього аудиту, охоплюють:

– ефективне та результативне впровадження процесів;

– можливості постійного поліпшення;

– спроможності процесів;

– результативне та ефективне застосування статистичних методів;

– використання інформаційних технологій;

– аналізування даних про витрати, пов’язані з якістю;

– результативне та ефективне використання ресурсів;

– результати та очікування щодо показників процесів та продукції;

– адекватність та точність вимірювань показників;

– діяльність із поліпшення;

– зв’язки із зацікавленими сторонами.

Іноді звіти про внутрішній аудит містять докази відмінних показників, що дає підстави керівництву відзначати та заохочувати працівників.

8.2.1.4 Фінансові заходи

Керівництво повинне передбачити можливість перетворення даних, отриманих в результаті процесів, на фінансову інформацію для забезпечення порівняння різних процесів і для сприяння поліпшенню результативності та ефективності діяльності організації. Прикладами фінансових заходівє:

– аналізування витрат, пов’язаних із проведенням запобіжних заходів та оцінювання;

– аналізування витрат, пов’язаних із усуненням невідповідностей;

– аналізування витрат, пов’язаних Із відмовами, що сталися в організації чи поза її межами,

– аналізування витрат на стадіях життєвого циклу.

8.2.1.5 Самооцінювання

Найвище керівництво повинне передбачати можливість установлення та впровадження самооцінювання. Самооцінювання – це ретельне оцінювання, звичайно здійснюване власним керівництвом організації, в результаті якого отримують судження чи твердження про результативність та ефективність діяльності організації і досконалість системи управління якістю. Організація може застосовувати самооцінювання для зіставногооцінювання (бенчмаркінгу) своїх показників із показниками зовнішніх організацій, а також показниками світового рівня. Крім того, самооцінювання дає змогу оцінювати поліпшення показників діяльності організації, тоді як процес внутрішнього аудиту – це незалежний аудит, призначений для одержання об’єктивних доказів виконання політики, процедур та вимог, під час якого оцінюється результативність та ефективність системи управління якістю.

Обсяг і глибину самооцінювання планують, виходячи з цілей та пріоритетів організації. У викладеному в додатку А підході до самооцінювання зосереджена увага на визначенні ступеня результативності та ефективності впровадження системи управління якістю в організації. Переваги застосування підходу до самооцінювання, викладеного в додатку А, такі:

– простота розуміння;

– простота застосування;

– мінімальний вплив на використання управлінських ресурсів;

– забезпечення входів для підвищення показників функціонування системи управління якістю організації.

Додаток А містить лише один з прикладів самооцінюаання. Самооцінювання не слід розглядати як альтернативу внутрішньому чи зовнішньому аудиту якості. Завдяки застосуванню описаного в додатку А підходу керівництво може мати загальне уявлення про показники діяльності організації і ступінь досконалості системи управління якістю. Цей підхід може також забезпечувати входи для визначення сфер в організації, які вимагають поліпшення показників, і допомагати визначати пріоритети.

8.2.2 Вимірювання та моніторинг процесів

Організація повинна встановити методи вимірювань і проводити вимірювання для оцінювання показників процесів. Організація може включити вимірювання до складу процесів і застосовувати його в управлінні процесами.

Вимірювання слід застосовувати для управління поточними операціями, для оцінювання процесів, які можуть бути придатними для покрокового чи неперервного постійного поліпшення, а також для «проривних» проектів, залежно від бачення і стратегічних цілей організації.

Вимірювання показників процесів повинне враховувати потреби та очікування зацікавлених сторін. Вони охоплюють, наприклад:

– спроможність;

– тривалість реакції;

– тривалість циклу чи пропускну здатність;

– вимірювані аспекти надійності;

– продуктивність;

– результативність та ефективність діяльності працівників організації;

– використання технологій;

– зменшення втрат;

– розподіл та зниження зайвих витрат.

8.2.3 Вимірювання та моніторинг продукції

Організація повинна розробити та встановити вимоги до вимірювань (включаючи критерії приймання) своєї продукції. Вимірювання продукції планують та проводять для перевірки того, чи вимоги зацікавлених сторін виконують та використовують для поліпшення процесів випуску.

Обираючи методи вимірювань для забезпечення відповідності продукції вимогам і вивчаючи потреби та очікування замовників, організація враховує такі аспекти:

а) типи характеристик продукції, які, в свою чергу, визначають види вимірювань, придатні засоби контролю та вимірювальної техніки, точність, що її вимагають, і необхідні уміння;

б) необхідне обладнання, програмні засоби та інструменти;

в) розташування відповідних точок вимірювань у послідовності процесів випуску;

г) вимірювані в кожній точці характеристики і застосовувані документацію та критерії приймання;

д) встановлені замовником точки засвідчення чи перевірки вибраних характеристик продукції;

е) необхідні інспектування чи випробування, виконувані безпосередньо наглядовими чи контролювальними органами або в їхній присутності;

ж) де, коли та яким чином організація має намір за власною ініціативою або за зобов’язаннями від замовника, законодавчих чи регламенту вальних органів залучати кваліфіковані треті сторони до проведення:

– -типових випробувань;

– контролю чи випробувань у ході процесу;

– перевірки продукції;

– затвердження продукції;

– атестації продукції;

й) кваліфікацію працівників, матеріали, продукцію, процеси і систему управління якістю;

к) кінцевий контроль готової продукції для підтвердження того, що перевірка та затвердження завершені та прийняті;

л) реєстрацію результатів вимірювань продукції.

З метою вивчення можливостей для поліпшення показників діяльності організація повинна аналізувати методи, застосовувані для вимірювання продукції, і заплановані протоколи перевірки. Типові приклади протоколів вимірювання продукції містять:

– звіти про контроль та випробування;

– дозволи на видачу матеріалів;

– акти приймання продукції;

– сертифікати відповідності, у разі потреби.