![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Подавление собственного «я» и умение ладить
Иногда важно уметь бороться, быть жестким, заставить соперника заплатить за то, что он поступает вопреки вашей воле. Иногда важно уметь создавать союзы, дружеские сообщества и ладить с другими. Люди, умеющие взять в свои руки огромную власть, часто, кажется, обладают особым умением настраивать свое поведение в соответствии с требованиями обстановки. Когда нужно было, Росс Джонсон из компании RJR Nabisco умел снискать расположение начальства, когда надо — вступить в борьбу с ними же и убрать с дороги. Роберт Мозес мог противостоять Лагуардиа, но всегда был почтительным подчиненным губернатора Эла Смита — единственного политика, которого он никогда не называл по имени. В вопросах сотрудничества с людьми, умения создавать союзы и формировать круг приверженцев проблема заключается в том, что иногда нам мешает наше собственное «я». Поэтому последнее качество, которое я определяю как источник власти, — это способность подавить собственное «я» для того, чтобы чего-то добиться. Некоторым образом это качество связано с гибкостью, поскольку оно влечет за собой умение обменять необходимость поступиться сегодня на более крепкую власть и ресурсы в будущем. В компании CBS Фрэнк Стэнтон со знанием дела управлял своими отношениями не только с Уильямом Пэйли, но и с другими старшими руководителями. Стэнтон был непревзойден в умении получать и использовать власть, не помыкая при этом подчиненными. «Стэнтон предоставлял своим старшим руководителям собственные столовые и места на заседании совета CBS, чтобы повысить их авторитет в глазах окружающих. Он разработал щедрые программы поощрения, чтобы стимулировать их работать как можно эффективнее... Когда CBS столкнулась с забастовкой профсоюза, Стэнтон обеспечивал пикетчиков кофе; после окончания забастовки он организовал оплату сверхурочной работы сотрудникам, замещавшим бастующих коллег на рабочем месте» [44]. Расчетливость Стэнтона снискала ему лояльность и поддержку всей корпорации. Он сумел добиться этого, поскольку не беспокоился о том, что, заботясь о репутации других, мог подорвать собственную. Он был достаточно уверен в себе, чтобы чуточку поступиться собственным высоким положением и поспособствовать повышению авторитета кого-то другого в организации, — а тот, благодарный, потом навеки прикипал к Стэнтону. Умение подавить собственное эго, чтобы добиться поддержки, — важный источник власти. Два диаметрально противоположных примера способности заручаться поддержкой, обращаясь с окружающими на равных, — Джордж Шульц и Каспер Вайнбергер, руководители компании Bechtel Corporation. Джордж Шульц пришел в Bechtel как руководитель металлодобывающего подразделения в 1974 году после неожиданной смерти Рафаэля Дормана, блестящего и находящегося на хорошем счету руководителя компании. Шульц был человеком со стороны, и его назначение нарушило давнюю традицию компании. «Как в армии, руководители компании Bechtel сами прокладывали себе дорогу вверх по корпоративной лестнице, старательно преодолевая ступеньку за ступенькой» [45]. Шульц был не только чужим, но и не имел инженерного образования —• в компании, которая этим зарабатывала. Он пришел в Bechtel с должности секретаря казначейства, и за его спиной была длинная и выдающаяся карьера в правительстве и академии, тем не менее он был аутсайдером. Ему нужно было заложить основу своей власти и сделать это быстро. Шульц решил повременить с мыслями о статусе и власти в компании и завоевать поддержку коллектива. Его вид не отпугивал людей, и он подолгу беседовал с сотрудниками, включая секретарей, мелких клерков со всеми, кто его окружал. Он «набрал больше очков, символично умаляя собственный статус, например, используя в качестве служебного автомобиля Oldsmobile вместо полагающегося ему Cadillac» [46]. Он прослушал ускоренный курс, преподаваемый старшими инженерами подразделения компании. Он с юмором воспринимал, когда над ним подшучивали или дразнили. «Джордж Шульц все сделал правильно, —отмечал Билл Слуссер, главный юрист компании. — Был себе простой парень, работавший секретарем казначейства и занимавший должность в Стэнфорде. Он бросился в окопы и доказал, чего стоит, кучке инженеров. Сам факт, что он сделал это, что это доставляло ему удовольствие и он делал это с таким рвением, — все это впечатлило окружающих» [47]. Шульц оказался очень полезен в работе с зарубежными клиентами, контактами компании Bechtel в Вашингтоне и деловыми партнерами в США. Через год Шульц стал президентом корпорации Bechtel Corporation. Своим успехом он в большой мере был обязан тем, что организация его приняла, а также его последовательности в умении привлекать к работе людей со стороны и заставлять их реаяизовывать поставленные им планы. Всего через шесть недель после того, как Джордж Шульц стал президентом компании, бывший секретарь по вопросам здравоохранения, образования и социального обеспечения Каспер Вайнбергер пришел в Bechtel в качестве главного консультанта. Несмотря на то что оба они работали в команде президента Никсона, Шульц и Вайнбергер не были близко знакомы, и Вайнбергера глубоко возмущало влияние Шульца в управлении компанией. Перед Вайнбергером остро встали две проблемы. Во-первых, он занял место Билла Слуссера, одного из наиболее любимых коллективом руководителя. Во-вторых, он появился в компании в не слишком благоприятное время. «Став вторым по счету человеком, пришедшим за год в тесно сбитую команду компании Bechtel со стороны, он оказался в центре недовольства, начавшего назревать еще со времени появления Шульца» [48]. Властный и надменный стиль общения Вайнбергера еще более уст. бил эти проблемы. «Там, где Шульц проявлял себя как мягкий, приветливый и открытый менеджер, Вайнбергер многим казался расчетливым и недружелюбным. В общении с подчиненными Вайнбергер... казалось, экономил время, не желая тратить его на простых смертных. Его агрессивность... не вызывала одобрения коллектива, тем более что его главной задачей было обеспечение поддержки и юридического контроля руководителям подразделений» [49]. Он нанял целую команду юристов, чтобы улучшить работу внешнего консультанта компании Bechtel, работавшего в ней уже более 40 лет. Чтобы ужесточить дисциплину в юридическом департаменте компании, он нанял еще одного специалиста со стороны, Вирджинию Дункан, которая во многом повторяла его манеру работы. «Она управляла департаментом, как мясной лавкой, — жаловался один из экспертов Bechtel. - Можно было смело занимать очередь на увольнение» [50]. Когда юристы компании начали массово покидать Bechtel, Вайнбергер стал еще быстрее терять поддержку в компании. Страстно желая вернуться в Вашингтон и имея мало друзей и сторонников в Bechtel, Вайнбергер ухватился за возможность занять пост секретаря по обороне в администрации Рейгана в 1980 году.
|