Теория и практика. В крупной консалтинговой фирме, которая оказывает услуги в области управленческого, финансового, и правового характера

В крупной консалтинговой фирме, которая оказывает услуги в области управленческого, финансового, и правового характера, человек, изначально специализировавшийся в одной из данных областей, постоянно контактируя с коллегами – как формальным, так и неформальным образом – постепенно формирует свои представления и о других сферах деятельности.

Консультант-управленец постоянно работая с юристами по обслуживанию одних и тех же корпоративных клиентов, из бесед с ними и наблюдения за их работой получает необходимые знания по составлению учредительных документов и написанию внутренних инструкций.

То же самое происходит и с юристами, которые начинают понимать технологию построения новых организационных структур и внедрения современных моделей мотивации сотрудников. Тем самым, через определенное время в проектной организации люди перестают быть узкими специалистами только по конкретным вопросам ведения бизнеса. Они могут в случае необходимости заменять друг друга, вместе обсуждать возникающие проблемы.

Недостаток у проектных структур один – это узкая сфера применения. Несмотря на явное расширение в последние годы количества отраслей, где работают фирмы с проектными структурами, нельзя представить себе, чтобы они вообще вытеснили линейно-функциональные или дивизиональные. Повторяемость действий в большинстве отраслей делает применение здесь проектной структуры абсолютно неэффективной. Нельзя представить себе машиностроительный завод с проектной структурой или железнодорожное предприятие, которое действовало бы по отношению к каждому обслуживаемому поезду как новому проекту. Поэтому в чистом виде проектные структуры используются в заранее ограниченном количестве отраслей или подразделений компаний.

Матричная структура

Наиболее известным развитием проектной структуры является структура матричная. Эта структура является последней по времени возникновения, наиболее сложной и достаточно распространенной в мире. Она возникла в 1950-60 годы в авиакосмических фирмах США как попытка использовать одновременно преимущества традиционной функциональной и проектной структур. Фактически она представляет собой наложение проектной структуры на функциональную. Базовыми признаками матричной структуры являются следующие:

- организация характеризуется двумя или более пересекающимися линиями власти;

- организация достигает своих целей посредством проектных групп;

- проектные группы межфункциональны, т.е. их члены привлечены из различных функциональных подразделений;

- проектные группы создаются временно;

- функциональные подразделения продолжают существовать внутри организации как механизмы осуществления рутинных функций и профессионального развития[12].

Рис. 3.6. Классический тип матричной структуры

(сочетание проектного и функционального принципов)

Как будет показано ниже, все данные признаки характеризуют идеальный вариант матричной структуры. Самым важным и определяющим из них является первый: матричная структура – это всегда структура двойного подчинения. Члены проектных групп [13] подчиняются как руководителю проекта, так и начальнику функционального отдела, в котором они работают. Распределение полномочий между двумя типами руководителей может быть различным. В идеальном варианте руководитель проекта контролирует необходимые ему ресурсы, планирует и постоянно контролирует исполнение проекта. Функциональный менеджер координирует работу над несколькими проектами в своей функциональной области и контролирует исполнение работ именно в данной области.

Такой вариант матричной структуры является классическим, именно он позволяет говорить о матричной структуре как о современной адаптивной конфигурации различных подразделений и отдельных работников в фирме. Однако существует множество вариантов развития матричных структур.

Так, если проект (например, запуск в производство новой продукции) оказался удачным и компания начинает постоянный выпуск данного товара, место руководителя проекта займет менеджер, ответственный за производство данного товара. Фактически, в этом случае матричная структура будет представлять собой наложение функциональной структуры на дивизиональную (продуктового типа, рис. 7).

Рис. 7. Матричная структура как сочетание

функционального и дивизионального принципов

Так, О.Виханский и А.Наумов пишут в этой связи: «Матричная департаментализация явилась отражением попыток максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подхода. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата».[14]

Но и такая организация не является пределом развития матричных структур. Данная структура может использоваться и внутри функциональных отделов. Это может быть характерным в первую очередь для отделов маркетинга и сбыта. Ф.Котлер приводит в качестве примера такого использования матричных структур компанию «Дюпон» и ее отдел маркетинга[15]. В данном случае имеет место наложение двух дивизиональных критериев – продуктового и рыночного. В структуре отделения текстильных волокон имеются как менеджеры, отвечающие за различные товары (вискозу, ацетат, нейлон и др.), так и менеджеры, ответственные за различные сферы их использования (одежда, хозяйственные товары, промышленные товары). Им подчиняются группы, работающие над применением отдельного волокна в отдельном сегменте рынка.

Рис. 3.8. Матричная структура как сочетание двух дивизиональных принципов

Следует обратить внимание, что такая матричная структура эффективна в том случае, когда заполнены все ячейки. В отличие от предыдущих типов, где присутствовал универсальный функциональный принцип, данная структура в принципе не может иметь пустые ячейки. Допустим, ацетат не будет использоваться для производства хозяйственных принадлежностей. В этом случае структура теряет свою логику, и вместо нее логичнее было бы использовать тот или иной вид дивизиональной структуры. Вместе с тем, когда в наличии все возможные пересечения, матричная структура будет способствовать использованию преимуществ структур, на которых она основана.

Достоинства матричной структуры состоят в следующем:

- высокая адаптивность;

- оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких проектов в одной фирме;

- меньшее количество уровней и соответственно более эффективное осуществление коммуникаций;

- постоянное внимание не только к самым прибыльным и крупным, но и небольшим проектам или сферам деятельности фирмы.

Однако при всех своих достоинствах матричная организация обладает и немалыми недостатками:

- отсутствием единоначалия (работник получает указания от двух менеджеров);

- принципиальной сложностью в построении и дальнейшем функционировании;

- конфликтогенностью;

- возможной тенденции к анархии.

Матричная структура является самой сложной и поэтому самой малопонятной для работников. В этом ее коренное отличие от традиционной линейно-функциональной иерархии. Люди не понимают, кому они подчиняются, чьи приказы должны выполнять в первую очередь, кто ответственен за те или иные стороны проекта. В такой ситуации группы часто начинают принимать самостоятельные, волевые решения. И хорошо, если в группе собрались профессионалы, сами знающие, как лучше выполнять те или иные операции. В противном случае могут быть приняты не только нескоординированные, но и просто неправильные решения.

В немалой степени использование матричных структур зависит от квалификации и профессионализма персонала. Это структура, разработанная для компаний, не первый год работающих на рынке и обладающих сильным человеческим капиталом. Люди должны сознательно оценить ее преимущества, и в своей повседневной работе сделать все для минимизации возможных негативных эффектов.

Вследствие данных сложностей матричные структуры за почти полвека существования не смогли распространиться так же широко, как линейно-функциональные или дивизиональные. Они используются в сложных наукоемких отраслях, где работают самые квалифицированные работники. При этом список таких отраслей достаточно широк: здесь и химическая промышленность, и банковское дело, и авиастроение, и производство электроники и вычислительной техники.

Смешанная структура

Данный тип структур всегда отмечают американские авторы в своих исследованиях, и очень редко отечественные. Смешанная структура по определению состоит из элементов, характерных для тех или иных вышеперечисленных структур. Может показаться, что в ней отсутствует внутренняя логика, она эклектична. Кроме того, подобных структур может быть множество в зависимости от тех элементов и принципов построения, которые были в них заключены. Большинство крупных компаний, которые долго существуют на рынке, имеют именно смешанную структуру. И это вполне понятно: трудно не попытаться воспользоваться преимуществами, которые предоставляет не одна, а целый ряд структур. Часто возникает такая ситуация, когда при разработке новой структуры выясняется, что один или несколько видов деятельности лучше развивались в рамках старой структуры. Поэтому части старой структуры пытаются вписать в новую, относящуюся к иному типу.

Особенно часто «скрещивают» линейно-функциональную и дивизиональную структуры. Типичным примером может служить структура железных дорог России. На дивизиональную структуру территориального типа, состоящую из филиалов (дорог Свердловской, Московской, Юго-восточной, Октябрьской и т.п.) прямо наложена линейно-функциональная структура отдельных служб и департаментов (пути, связи, гражданских сооружений и т.п.). Более типичной для производственных компаний является смешанная структура, построенная на основе дивизиональной, но включающая ряд важнейших функциональных подразделений при штаб-квартире, а также ряд отделов внутри подразделений, построенных по проектному или матричному образцу.

Многообразие классификаций организационных структур, о котором речь шла выше, в немалой степени вызвано тем, что в реальном бизнесе трудно найти идеальные типы структурирования внутренней организационной среды. Каждая компания пытается приспособить «идеальные» типы структур к особенностям своего функционирования.