Місце розташування лідера-демократа

Дослідження К. Левіна і Макгрегора дали основу для пошуків оптимального стилю керівництва в організації, що забезпечує високу продуктивність праці та високий ступінь задоволеності ним. Серед програм дослідження питання лідерства, ініційованих після другої світової війни, найбільш значущою виявилася програма, проведена на базі університету штату Огайо, групою дослідників під керівництвом Е. Флейшмана і його колег. В результаті виникла двофакторна теорія лідерства. Згідно з цією теорією, поведінка керівника класифікувалася за двома параметрами: формування структури і увага до підлеглих.

Формування структури – це дії лідера, спрямовані на планування та організацію діяльності групи, структуризацію виробничих завдань і обов'язків підлеглих, встановлення надійних зв'язків між співробітниками для виконання завдань.

Увага до підлеглих передбачає встановлення тісних дружніх зв'язків між лідером і його підлеглими, а також безпосередня участь останніх у виконанні завдання. Це дії лідера, що свідчать про дбайливе ставлення до підлеглих у групі.

В ході досліджень було виявлено, що керівники можуть проявляти різну ступінь уваги до підлеглих і структурування проблем. Надалі дослідники прийшли до висновку щодо складності підтримання відповідності між двома вищезгаданими критеріями. Лідери, які вважали найважливішим формування структури, отримували високу оцінку з боку своїх керівників, але викликали невдоволення у своїх підлеглих. Чим більше лідер піклувався про встановлення дружніх взаємин з підлеглими, тим нижчим був його рейтинг в оцінці вищого керівництва.

Ця концепція щодо аналізу ефективності керівництва за двома критеріями була модифікована Робертом Блейком і Джейн Моутон, які в 1985 р. побудували управлінську схему, що включала 5 основних стилів керівництва. Стиль керівництва визначався співвідношенням цих двох критеріїв.

1. Збіднене управління – низька ступінь врахування інтересів людей і низька ступінь врахування інтересів виробництва. Мінімальні зусилля для досягнення необхідних виробничих результатів, але достатні для збереження членства в організації;

2. Управління в дусі загороднього клубу – висока ступінь врахування інтересів людей і низька – інтересів виробництва. Керівник зосереджується на гарних, теплих людських взаємовідносинах, але мало піклується про ефективність виконання завдань;

3. Влада – підпорядкування (висока ступінь врахування інтересів виробництва і низька – інтересів людей). Керівник дуже піклується про ефективність виконуваної роботи, але практично не звертає увагу на моральний настрій підлеглих;

4. Організація. Керівник досягає прийнятної якості виконання завдань, знаходячи баланс між ефективністю і добрим моральним настроєм;

5. Команда – високий ступінь врахування інтересів виробництва, що супроводжується високим ступенем врахування інтересів людей. Керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до формулювання і реалізації цілей організації. Це забезпечує високий моральний настрій і високу ефективність роботи, тобто виробничі успіхи обумовлені наявністю відданих своїй роботі людей.

Методологічно схожою до попередньої і водночас цікавою є теорія лідерства американського психолога Ренсіса Лайкерта (1903 – 1981). Лайкерт почав вивчати, як домогтися оптимального стилю керівництва, щоб досягти бажаних цілей організації і задовольнити потреби її членів. Для цього на базі університету штату Мічиган була створена дослідницька група, яка, вивчаючи організацію з високою і низькою продуктивністю праці, розробляла принципи і методи ефективного лідерства. Дослідження проводилися в різних галузях промисловості і організаціях. Були опитані тисячі службовців, які виконували різні завдання – від найпримітивніших до тих, що вимагають високої кваліфікації і освіти.

У 1967 р. Лайкерт узагальнив реальні методи управління і запропонував чотири базових стилів лідерства:

1) експлуататорсько-авторитарний (керівники автократичні, не довіряють підлеглим, мотивують працівників погрозою покарання, застосовують заохочення, інформацію допускають тільки зверху вниз, обмежують прийняття рішень тільки вищою ланкою);

2) доброзичливо-авторитарний (керівники поблажливі, впевнені у собі і вірять у підлеглих, мотивують їх заохоченнями та в якійсь мірі страхом і покаранням, допускають деяку інформацію знизу, отримують ідеї від підлеглих, дозволяють приймати рішення з деяких питань, але під суворим контролем);

3) консультативно-демократичний (керівники надають значну, але не повну довіру підлеглим, прагнуть конструктивно використати їх ідеї і точки зору, використовують для мотивації заохочення з рідким покаранням, організовують потік інформації в обох напрямках, консультуються з підлеглими);

4) заснований на участі (керівники виявляють повну довіру до підлеглих з усіх питань, завжди вислуховують їх думки та конструктивно їх використовують, заохочують підлеглих, залучають їх до постановки цілей і оцінки роботи по їх досягненню, організовують широкий обмін інформацією, діють як рівні у складі груп).

На думку Лайкерта, ефективні керівники ті, що приділяють увагу перш за все людським аспектам проблем, тобто орієнтуються на людину (зосереджують увагу на підвищенні ефективності праці і виробництва шляхом покращення людських відносин: велика увага акцентується на взаємодопомозі і виручці, дозволяється максимальна участь працівників у процесі прийняття рішень), а не ті, хто орієнтуються на роботу – задачу (турбуються про ефективне проектування задач і розробляють систему винагород, які б заохочували працівників і тим самим підвищували виробництво праці.

Таблиця 2. Стилі лідерства (Р. Лайкерт).

Незважаючи на те, що поведінковий підхід просунув вивчення лідерства, зосередивши увагу на фактичній поведінці керівника, бажаючого спонукати людей до досягнення цілей організації, його основний недолік містився в тенденції виходити з припущення про існування якогось одного оптимального стилю керівництва. Однак ніхто з учених так і не зміг встановити чіткий зв'язок між ефективним стилем поведінки лідера, ефективністю виробництва і задоволенням підлеглих від виконаної роботи. Це означало, що ні один стиль керівництва не може вважатися краще інших у всіх випадках. У керівництві, як і в реалізації управлінських функцій, ефективний керівник повинен аналізувати ситуацію, щоб визначити відповідний їй курс дій. Тому поступово теоретики стали звертати увагу не тільки на керівника і виконавця, але і на всю ситуацію в цілому.

В) Третій підхід до дослідження лідерства і керівництва був пов'язаний з використанням ситуаційної методології (звідси і його назва – ситуаційний підхід) і ґрунтувався на принциповій відмові від пошуку єдино вірного стилю лідерства і розгляді справи в контексті сукупності умов, в яких протікає діяльність лідера, і типу розв'язуваних їм завдань. Подальші дослідження показали, що в ефективності керівництва значну роль грають ситуаційні чинники, які, наприклад, включають потреби і особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги і дію середи. Ситуаційна концепція виходить з відносності і множинності лідерства. Лідер – є функція певної ситуації, і людина, що є лідером в одній ситуації, не обов'язково буде лідером в іншій ситуації.

Розглянемо приклад Стіва Джобса. У віці 21 року заснував разом зі Стефаном Возняком легендарну компанію «Apple». Ексцентричний Джобс менше всього був схожий на традиційного корпоративного топ-менеджера. Він виховувався контркультурою 60-х років, і до комп'ютерів звернувся, вже маючи за спиною досвід вживання ЛСД, подорож в Індію і життя в комуні. У ті дні, коли ще не було жодних персональних комп'ютерів, незвичайний стиль Джобса був якраз тим, що потрібно для створення нової індустрії. Протягом п'яти років він перетворився в лідера корпорації. Виявилося, однак, що неортодоксальна манера Джобса погано підходить для тонкої і складної справи управління великою корпорацією в умовах ринкової конкуренції. Компанія почала терпіти збитки, програючи у змаганні з конкурентами. У 1985 році Джобс був змушений піти зі справи. Він повернувся, коли перед компанією постала необхідність зробити технологічний ривок: якісно поліпшити операційну систему своїх «Макінтошів», відновити довіру клієнтів і колишнє положення на ринку.

Таким чином, корпоративний лідер, який хоче залишатися ефективним тривалий час, повинен вміти швидко адаптуватися до мінливих обставин і гнучко варіювати свою поведінку. Виходить це у дуже небагатьох. Набагато частіше керівник зациклюється на одному стилі поведінки, який, наприклад, виявився ефективним у дні становлення компанії, але абсолютно не підходить для періоду інтенсивного зростання і утримання завойованих позицій. В результаті фірма з часом втрачає здатність конкурувати на ринку.

Однією з найбільш відомих ситуаційних моделей лідерства була розроблена в сер. 70-х рр. XX ст. Теренсом Мітчелом і Робертом Хаусом. В їх підході, який отримав назву «шлях-мета» робиться акцент на варіативності способів досягнення мети.

Теорія припускає наявність двох положень: 1) поведінка лідера ефективна тією мірою, в якій підлеглі сприймають його як джерело задоволення своїх потреб; 2) поведінка лідера мотивує тією мірою, в якій він пов’язує задоволення потреб підлеглих з високою результативністю роботи, а також вносить додаткові рекомендації, чіткі вказівки і заохочення, необхідні для її досягнення.

Модель пропонує чотири стилі керівництва:

Стиль підтримки – зустрічається зазвичай у доброзичливого у зверненні керівника, який турбується про статус, благополуччя та потреби підлеглих. Такий керівник намагається зробити їх працю більш приємною, поводиться з ними як з рівними, демонструє дружелюбність і простоту звернення.

Інструментальний стиль керівництва проявляється у тому, що підлеглим повідомляють, що від них хочуть, дають їм конкретні вказівки, що і як потрібно робити. Крім того, керівник складає графіки роботи, підтримує певні стандарти виконання, просить підлеглих дотримуватися розроблених правил і процедур.

Стиль, який заохочує участь (партисипативний), характеризується тим, що керівник ділиться зі своїми підлеглими наявною у нього інформацією і використовує їх ідеї та пропозиції для прийняття рішень.

Стиль, орієнтований на досягнення, характеризується постановкою перед підлеглими досить напруженої мети, очікуванням того, що вони будуть працювати в повну міру своїх можливостей. Їм також нагадують про необхідність постійно підвищувати рівень індивідуальної продуктивності. Хоча керівник і прагне домогтися високої продуктивності, він намагається одночасно вселити в підлеглих упевненість, що вони здатні працювати ефективно.

Коли у підлеглих спостерігається велика потреба в самоповазі та приналежності, найбільш прийнятним буде стиль підтримки.

Якщо у підлеглих існує сильна потреба в автономії і самовираженні, вони, найімовірніше, віддадуть перевагу інструментальному (орієнтованому на завдання) стилю.

Іншою особистісною характеристикою, що впливає на вибір відповідного стилю керівництва, є переконаність підлеглих в тому, що вони здатні впливати на зовнішнє середовище. Ця характеристика називається «пунктом контролю». Індивіди, які вірять у те, що вони насправді впливають на оточення, віддають перевагу стилю керівництва, що припускає участь підлеглих у прийнятті рішень. Ті, хто вважає, що вони слабко впливають на події, що відбуваються навколо них, що цими подіями розпоряджається доля або фортуна, воліють авторитарний або інструментальний стиль.

Поль Херсі та Кен Бланшар розробили ситуаційну теорію лідерства, названу ними «теорією життєвого циклу». Згідно з цією теорією, ефективність стилю лідерства залежить від «зрілості» виконавців. При цьому під «зрілістю» окремих осіб і груп мається на увазі здатність нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягти поставленої мети, а також освіта та досвід по відношенні до конкретної задачі, яку необхідно виконати. В залежності від виконуваної задачі, окремі особи і групи виявляють різний рівень «зрілості». Важливо мати на увазі два типи зрілості – виробничу і психологічну. Індивід з високою виробничою готовністю володіє знаннями і здатністю виконувати роботу без контролю і керівництва з боку менеджера. Індивід з високою психологічною готовністю має мотивацію і бажання виконувати високоякісну роботу і теж не дуже потребує прямого контролю над собою. Відповідно в залежності від зрілості особи чи групи керівник може змінювати і свою поведінку: він визначає цю зрілість, оцінюючи прагнення до досягнення, здатність нести відповідальність за поведінку, а також рівень освіти та досвід минулої роботи над дорученими завданнями.

Звідси виділяється чотири стилі лідерства, що відповідають чотирьом рівням зрілості виконавців: «давати вказівки», «продавати», «приймати участь», «делегувати».

Перший стиль «давати вказівки» вимагає, щоб керівник поєднує велику ступінь орієнтованості на задачу і малу ступінь – на людські стосунки. Цей стиль підходить для підлеглих з низьким рівнем зрілості, які або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання, і їм потрібні відповідні інструкції, керівництво і суворий контроль.

Другий стиль – «продавати» – передбачає, що стиль керівника рівною і високою мірою орієнтований і на завдання, і на стосунки. У цій ситуації підлеглі хочуть бути відповідальними, але не можуть, тому що володіють середнім рівнем зрілості. Таким чином, керівник обирає поведінку, орієнтовану на задачу, щоб давати конкретні інструкції підлеглим, що і як треба робити. У той же час керівник підтримує їх бажання і ентузіазм виконувати завдання під свою відповідальність.

Третій стиль – «брати участь» – характеризується помірно високим ступенем зрілості. У цій ситуації підлеглі можуть, але не хочуть відповідати за виконання завдання. Керівник поєднує низьку ступінь орієнтованості на задачу і високу ступінь – на людські стосунки. Оскільки підлеглі знають, що і як треба виконувати, їм не потрібно конкретних вказівок. Однак вони також повинні хотіти і усвідомлювати свою причетність до виконання даного завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію і причетність своїх підлеглих, надаючи їм можливість брати участь у прийнятті рішень. Це сприяє їх більшій участі та причетності.

Четвертий стиль – «делегувати» – характеризується високим ступенем зрілості. У цій ситуації підлеглі можуть і хочуть нести відповідальність. Тут більше всього
підходить стиль делегування, а поведінка керівника може поєднувати низьку ступінь орієнтованості як на задачу, так і на людські стосунки. Цей стиль доречний у ситуаціях зі зрілими виконавцями, оскільки підлеглі знають, що і як робити, і усвідомлюють високу ступінь своєї причетності до задачі. В результаті керівник дозволяє підлеглим діяти самим: їм не потрібні ні підтримка, ні вказівки, бо вони здатні робити все це по відношенню один до одного самі.

3) «Заберіть у мене все, чим я володію. Але залиште мені мою мову. І скоро я знайду все, що мав».

Д. Уебстер (американський політик і бізнесмен).

Спілкування – груповий процес, в основі якого лежить обмін між людьми деякими результатами їх психічної діяльності – засвоєною інформацією, думками, судженнями, оцінками, почуттями, установками.

Спілкування буває двох видів – повсякденне побутове та офіційне ділове. Кожному з них притаманна своя культура.

Побутовим називають спілкування, пов'язане з побутом і щоденними справами.

Ділове спілкування – це процес взаємодії, що має на меті організацію і оптимізацію виробничої, наукової, комерційної або іншої діяльності, передбачає досягнення певного результату, рішення конкретної проблеми або реалізацію певної мети.

Уміння вести себе з людьми під час розмови є одним з найголовніших факторів, що визначають шанси домогтися успіху в бізнесі, службової або підприємницької діяльності.

Успіхи людини в його справах в будь-якій сфері залежать не тільки від його професійних знань, а і від його вміння спілкуватися з людьми (комунікативної компетентності), з якими він працює. Комунікативна компетентність включає систему знань і умінь, що забезпечують успішне протікання комунікативних процесів у людини в різних ситуаціях спілкування.

Ділове спілкування можна умовно розділити на пряме (безпосередній контакт) і непряме (коли між партнерами існує просторово-часова дистанція, тобто листи, телефонні розмови, ділові записки і т.д.). Пряме ділове спілкування володіє більшою результативністю, силою емоційного впливу і навіювання, ніж непряме, в ньому безпосередньо діють соціально-психологічні механізми.

Ділове спілкування може включати як вербальні, так і невербальні форми. Вербальне спілкування відбувається за допомогою слів, а невербальне – це спілкування за допомогою жестів, міміки та різних поз.

В цілому ділове спілкування відрізняється від буденного (неформального) тим, що в його процесі ставляться ціль і конкретні завдання, які вимагають свого вирішення. У звичайному дружньому спілкуванні найчастіше не ставляться конкретні завдання, не переслідуються певні цілі. Таке спілкування можна припинити (за бажанням учасників) у будь-який момент без побоювання втратити можливість відновити процес спілкування заново.

Специфічними особливостями ділового спілкування є такі параметри:

· орієнтація на досягнення необхідного результату в рамках діяльності співрозмовників, партнерів по діловим відносинам;

· формальний характер: його учасники виступають в офіційних статусах і діють строго в рамках своїх рольових установок;

· регламентованість, чітке підпорядкування встановленим обмеженням, які визначаються національними і культурними традиціями, професійними етичними нормами.

Таким чином, в якості суб'єктів ділових відносин виступають люди, що володіють певними статусами і виконують рольові приписи. Мета ділових відносин полягає в організації спільної діяльності, як правило, в області вирішення економічних, соціальних, політичних завдань. Наприклад, діловим спілкуванням керівника будівельної фірми буде не тільки здійснення контактів з фірмами з виконання необхідних робіт, але і узгодження планованих робіт з місцевим населенням, муніципалітетом, мешканцями прилеглих будинків і т. д

Культуру ділового спілкування можна визначити як сукупність моральних норм та уявлень, які регулюють поведінку і стосунки людей в процесі їх виробничої діяльності.

Культура ділового спілкування включає в себе: 1. Високу комунікативну культуру, мистецтво говорити і слухати (ораторське мистецтво). 2. Уміння об'єктивно сприймати і правильно розуміти партнера. 3. Уміння будувати стосунки з партнерами, домагатися ефективної взаємодії на основі обопільних інтересів.

Основні принципи етики ділового спілкування:

1. Пунктуальність. Запізнення заважають роботі і є ознакою того, що на людину не можна покластися.

2. Конфіденційність. Секрети установи, корпорації або конкретної угоди необхідно зберігати також дбайливо, як таємниці особистого характеру. Немає також необхідності переказувати кому-небудь почуте від товариша по службі, керівника або підлеглого про їх службової діяльності або особистого життя.

3. Доброзичливість і привітність. У будь-якій ситуації необхідно вести себе з клієнтами, замовниками, покупцями і колегами ввічливо, доброзичливо і привітно. Прийшовши на роботу, треба привітати своїх колег. Дати зрозуміти підлеглим, що ви раді почати з ними новий робочий день, що вони можуть розраховувати на вашу допомогу та підтримку. Посмішка та вранішнє привітання є сильним стимулятором доброго настрою. Треба навчитися управляти своєю поведінкою в будь-яких умовах, завжди бути привітним, ввічливим, підтримувати добрий настрій. Бажаним є звернення до колег на «Ви». Це необхідний інструмент підтримки нормальних службових відносин і трудової дисципліни. Про начальника, який звертається до всіх на «ти», як правило, говорять як про свою людину, просту й доступну. Але не всім така манера подобається. В цілому, манера спілкування між колегами залежить від стану міжособистісних стосунків.

4. Увага до оточуючих. Увага до оточуючих повинно поширюватися на товаришів по службі, начальників і підлеглих. Поважайте думку інших, намагайтеся зрозуміти, чому в них склалася та чи інша точка зору. Завжди прислухайтеся до критики і порад колег, начальства і підлеглих. Коли хтось ставить під сумнів якість вашої роботи, покажіть, що цінуєте міркування і досвід інших. На зборах, засіданнях, нарадах проява максимуму доброзичливості до всіх учасників зборів сприяє можливості якнайшвидшого знаходження управлінського рішення. Терпляче слухати інших, не допускати на їх адресу реплік, не відмовляти їхнім пропозиціям тільки через незгоду з ними.

5. Зовнішній вигляд. Головний підхід – вписатися в своє оточення по службі.

6. Грамотність (говоріть і пишіть гарною мовою). Внутрішні документи або листи, що направляється за межі установи, повинні бути викладені гарною мовою, а всі власні імена передані без помилок.

7. Облік інтересів працівника або ділового партнера. Щоб підлеглий або діловий партнер прийняв Вашу позицію, необхідно показати йому, що дії, які від нього очікують, не тільки не будуть суперечити його поглядам, але і будуть сприяти задоволенню якихось його потреб, вести розмову у сфері інтересів співрозмовника.

8. Психологічні прийоми: «власне ім'я», компліменти. Ім'я та особистість нероздільні. Коли до людини звертаються, не називаючи його по імені – це «знеособлене» звернення. У цьому випадку мовця цікавить людина не як особистість, а лише як носій службових функцій. Якщо людина отримує підтвердження, що він особистість, це супроводжується позитивними емоціями, які необов'язково усвідомлюється людиною. Якщо хтось викликає у Вас позитивні емоції, то він свідомо чи мимоволі привертає до себе. Цьому сприяє добре приємне вираз обличчя і вживання компліментів.

9. У критиці (зауваженнях) слід зачіпати не особистість, а особливості поведінки партнера. При цьому слід більше говорити про спостереження, а не висновки. Спостереження – це те, що Ви бачили та чули, а висновки – це Ваша інтерпретація, оцінки і судження. Для активізації та виховання працівників використовуються стимулювання й покарання. Стимулювання має більший вплив на трудову активність людей, ніж покарання. Отже, варто частіше користуватися засобами стимулювання. Увага до своїх підлеглих, підмічений кожен успіх у роботі й стимульований простим «дякую», сказане вчасно, може бути не менш ефективним, ніж грошова премія. Не можна підходити з однаковою мірою покарання до працівників різного віку та різних типів темпераменту.

10. Щодо вказівок своїм підлеглим, господарські керівники в основному віддають їх у двох формах: наказ і прохання. Підлеглі краще сприймають доручення в формі прохання, ніж наказу. Але ці форми використовуються не завжди відповідно до ситуації. Там, де необхідний наказ, інколи звучить тон прохання, а де можна обійтись ввічливим проханням, віддається наказ, та ще й з погрозою покарання. Отже, в будь-яких ситуаціях керівник повинен зберігати самовладання і бути ввічливим, віддаючи доручення підлеглим.

11. Слід давати якомога менше порад. Краще висловлювати свої спостереження, як би ділячись інформацією і думками з партнером.