![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Управление персоналом в проекте
Конечно, важно все в проекте правильно спланировать. Однако во многом его успех определяется не умными расчетами, а вашей командой: теми людьми, с которыми вам предстоит вместе работать. И именно от вас как от руководителя зависят результаты. Поскольку тема персонала очень важная и больная для многих руководителей, я посвятил ей отдельную большую главу. Здесь же мы с вами рассмотрим только то, что связано с управлением людьми именно в проектах. 4.3.8.1. Организационная структура проекта1 Во многом эффективность проекта зависит от того, какую структуру вы построите. Она будет помогать вам или мешать. Редкий проект существует сам по себе. Как правило, его запускает некая «родительская» организация2. И в большинстве случаев мы будем говорить о том, как проект вписывается в нее. От этого зависят такие параметры, как: • управляемость проекта; • скорость и качество принятия решения; • эффективность использования ресурсов организации. Все многообразие проектных оргструктур можно свести к 3 типам, причем зачастую в одной компании можно встретить разные структуры или их комбинации. Функциональная структура Самая классическая структура - функциональная. Она представляет собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство, закупки и т.п. (рис. 47). Функциональная структура - самая «непроектная». Если в ней и реализуют проекты, то, как правило, выделенного менеджера проекта не назначают. Может быть координатор, который выполняет работу по организации проекта «в нагрузку» к своим постоянным обязанностям, однако его полномочия весьма ограничены. Такая структура подходит для хорошо налаженного циклического производства, однако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов. Основным недостатком является ее неповоротливость, так как все распоряжения любой сотрудник может получать только от своего функционального руководителя, что вызывает длительные задержки при принятии решений и их прохождении через вертикаль власти. Также проблемы могут возникать из-за того, что интересы проекта вступают в противоречие с интересами функциональных руководителей. Такая структура может использоваться для мелких малозначительных проектов, либо когда проекты носят рутинный типовой характер, а также в случае, если проект выполняется в рамках одного функционального подразделения. 1 См. также гл. 5 «Организационная структура» 2 См. п. 4.1 А «Роли в проекте». Рисунок 47. Функциональная структура Проектная структура По своей организации данная структура полностью противоположна функциональной. Здесь каждый проект образует относительно автономное подразделение возглавляемое своим менеджером (рис. 48). Иногда под крупный проект организуют отдельное юридическое лицо, снимают дополнительный офис и т.д. Такая структура эффективна в масштабных проектах продолжительностью более 2 лет. Так, когда-то компания Apple для создания компьютера Macintosh создала команду из лучших специалистов: они работали отдельно от основной компании
. Также проектная структура часто используется при реализации проектов, удаленных от головной компании. Например, в проекте по открытию производства в другой стране (при этом создаваемая дочерняя компания может иметь функциональную структуру). Функциональные подразделения здесь выполняют сервисную функцию по отношению к проектным командам, оказывают им услуги: например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также менеджер проекта может привлекать сотрудников из функциональных подразделений себе в проект. Иногда у него есть право нанимать специалистов и с рынка, за исключением отдельных ключевых людей, таких как финансисты и юристы. Плюсы - высокая скорость принятия решений, высокие полномочия и личная ответственность менеджера проекта за результаты. В проектной структуре члены команды подчиняются только его руководителю. Однако на свете не бывает идеала. Так и у выделенных проектов есть минусы. Например: • расточительное использование ресурсов. Допустим, юрист, взятый из головной компании, нужен проекту на полную занятость в начале проекта (на стадии заключения договоров) и в конце, когда идет сдача работ заказчику. А в середине - лишь для решения отдельных задач. Однако в данной структуре приходится постоянно платить ему зарплату из бюджета проекта; • возможные трудности с сохранением контроля проекта. Если сроки и финансы относительно прозрачны, то соблюдение единых корпоративных стандартов и сохранение корпоративной культуры обеспечить сложнее. Ведь при проектной структуре менеджер проекта имеет большие полномочия и выстраивает все как удобно ему, а не головной компании,
|