Особенности контроля работы подчиненных на предприятиях малого бизнеса

Контроль - это не надзор, а элемент управления. Для очень многих руководителей контроль является синонимом надзора. Для них «контролировать» - значит не доверять, перепроверять, досматривать, подсматривать. Традиционные атрибуты системы контроля - технические средства фиксации нарушений. Полагаю, что имеет смысл рассмотреть контроль и с другой точки зрения. А именно, контроль - как важный элемент системы управления.
Контроль - это неотъемлемый элемент «контура управления», описанного еще основателем классической школы управления французом Анри Файолем.
Контур управления, по Файолю, состоит из пяти основных элементов:

*Планирование

*Организация

*Контроль

*Координация

*Мотивация

Если один из элементов контура управления отсутствует - неизменно страдает качество управления.

Бесконтрольный хаос. Исходя из классических представлений теории управления, следует, что контроль не может быть сам по себе. Он является частью системы управления, наряду с планированием, организацией, координацией и мотивацией. Иными словами, если руководитель не планирует свою деятельность, то организация собственной деятельности, работы своих сотрудников, сторонних подрядчиков будет похожа на хаотическое движение с большими эмоциональными и энергетическими перегрузками. И самое главное - с риском не достичь результата. Если результат деятельности не запланирован, то контролировать можно только на уровне собственных ощущений: «нравится - не нравится». В этой ситуации координации деятельности нет места, а мотивация превращается в классическую формулу: «поощрение непричастных, наказание невиновных».
Нельзя игнорировать базовые принципы управления, они оправдывают себя на практике.

Система контроля необходима для того, чтобы с наименьшими усилиями добиваться максимальных результатов

Как нужно контролировать?

Контроль без планирования лишен смысла, а любой процесс планирования начинается с анализа ситуации. Планирование от «желаемого» без учета возможностей и ограничений может привести к серьезным рискам. Поэтому неважно, что именно планирует руководитель: новый проект или повседневную деятельность, - плану предшествует анализ. Если речь идет о новом проекте, то анализ может включать в себя сбор информации о рынке, конкурентах, тенденциях, рисках и т.д. При оперативном управлении источником анализа может служить информация от сотрудников, получив которую, можно сравнить результат (факт) с эталоном (план). Если в результате сравнения плановых показателей и фактических руководитель обнаруживает отклонения, он прогнозирует последствия и принимает решение.

Какие факторы определяют объект контроля?

Руководителю нужно контролировать то, чем он реально управляет. Если руководитель управляет чем-либо, значит, он имеет возможность осуществлять:

планирование

организацию

контроль

координацию

мотивацию.

Так кто же и что должен контролировать?

Контролирует тот, кто управляет. В связи с этим следует выделить три условных зоны управления в организации:

управление по стратегическим параметрам

управление текущей деятельностью

управление на рабочем месте.

Управление по стратегическим параметрам - это зона ответственности первого лица организации или владельца бизнеса, в зависимости от достигнутых договоренностей между ними. В этой зоне контроль осуществляется по следующим параметрам: выход на новые рынки, усиление конкурентных преимуществ и т.д. Разумеется, если цели бизнеса четко не определены, то нет и объекта контроля.

В зоне управления текущей деятельностью находится руководитель, отвечающий за оперативное управление, отвечая за параметры: реализация стратегии, рентабельность, доля рынка, динамика выручки по клиентам, прирост выручки к предыдущим периодами т.д. Стратегический план развития бизнеса подразделяется на планы по направлениям деятельности, периодам, структурным подразделениям и т.д. Таким образом, разработанные планы и есть объект контроля того, кто отвечает за их выполнения.

Управление на рабочем месте осуществляет непосредственный исполнитель: секретарь, курьер, оператор на телефоне, продавец, официант и т.д. Планы, стандарты, технологии для исполнителя задаются «сверху», но для получения результатов даже исполнителю нужно управлять рабочим временем, личными эмоциями, выделенными ресурсами. Задача руководителя выделить из зоны ответственности исполнителя нестандартные ситуации, которыми последний не может управлять, а соответственно не может контролировать.

Какие функции контроля возлагаются на руководителя, какие - на его подчиненных?

На руководителя или подчиненного можно возложить те функции контроля, которые находятся в его «контуре управления».

Прежде чем определить какие функции контроля можно передать сотруднику, а какие оставить за собой, следует провести анализ самой работы по параметрам:

Разнообразие - степень требуемой от работника вариативности действий по работе или разнообразие процедур в ходе выполнения работы.

Самостоятельность - пределы полномочий работника планировать и принимать решения по вопросам выполнения процедур.

Четкость заданий - степень формализации и унификации процедур, в которых работники производят всю или часть работы.

Значимость - степень важности выполняемых работниками действий, последствий ошибок этих действий.

В зависимости от степени сложности, важности работ, выполняемых сотрудником, сроков и степени зависимости от результатов его труда других лиц, определяется способы и механизмы контроля.

Из каких шагов должно состоять построение системы контроля в организации?

Определить цели системы контроля: какую деятельность вы собираетесь контролировать и зачем?

Провести анализ ситуации: что не устраивает в деятельности организации и для чего нужен особый контроль?

Сформулировать желаемый результат деятельности организации: чего хотелось бы достичь?

Провести анализ достижения желаемого результата: достаточно ли ресурсов?

Разработать план действий по достижению желаемых результатов: что нужно сделать для достижения результатов?

Определить технологию достижения результатов: как нужно делать?

Организовать деятельность: кто за что будет отвечать и какие ресурсы необходимы?

Определить точки контроля: по каким показателям будет осуществляться контроль и в какие сроки?

Разработать систему мотивации: как добиться от сотрудников лучших результатов?

Регулярно проводить мониторинг деятельности и вносить коррективы по всему контуру управления: планирование - организация - контроль - координация - мотивация.

46)Лидерство: подход с позиций личных качеств, поведенческий подход, ситуационный подход. Концепция ситуационного лидерства Герси и Бланшара. Современные теории лидерства.

Подход с позиции личных качеств объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств: честолюбие, энергичность, честность и прямота, уверенность в себе, адаптивность, способности и знания. Особенно очевидно эти качества проявляются у известных выдающихся лидеров (теория великих людей).

Однако личные качества не гарантируют успех, а их относительная важность в значительной мере зависит от других факторов. Вместе с тем в рамках данного подхода был сделан первый шаг и подведена научная база под осуществление процессов найма, отбора и продвижения персонала по личным качествам. Концепции личных характеристик находят отражение в различных программах оценки деловых качеств и развития работников.

Поведенческий подход акцентирует внимание на стиле лидерства, под которым понимается совокупность характерных приемов и методов, используемых руководителем в процессе управления.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку имеется такое обилие факторов и их сочетаний, определяющих ситуацию, как в самой организации, так и окружающей среде, не существует единого для всех «лучшего» способа управления организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Задача — найти и суметь реализовать этот метод.

Большое значение имеет теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара. В ее основе лежит положение о том, что эффективный стиль лидерства зависит от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется квалификацией, способностями и опытом работников, готовностью нести ответственность, желанием достичь поставленной цели, т.е. является характеристикой конкретной ситуации.

Анализируя различные сочетания ориентации на рабочие задачи и человеческие взаимоотношения, П. Герси и К. Бланшар выделили следующие стили руководства: приказной, тренировочный, участия в управлении (поддерживающий) и делегирования, соответствующие уровням развития работников.

Теория устанавливает четыре стиля лидерства, соответствующих уровню зрелости персонала:

высокая ориентация на задачу и низкая на людей (давать указания);

одинаково высокая ориентация на задачу и людей (продавать);

низкая ориентация на задачу и высокая на людей (участвовать);

одинаково низкая ориентация на задачу и людей (делегировать).

Данная теория утверждает, что эффективный стиль руководства должен быть всегда разным в зависимости от зрелости исполнителей и характера управленческой ситуации.

47)Сообщение информации аудиторов руководству проверяемого субьекта о результатах аудита: цель информации и ее содержание.

По материалам проведенной проверки аудитору рекомендуется наряду с обязательным представлением клиенту аудиторского заключения готовить так же информацию для руководства аудируемого лица и представителей его собственника, руководствуясь Ф С №22 «Сообщение информации, полученной по результатам аудита руководству аудируемого лица и представителям его собственника».
Информация представляет собой сведения, ставшие известными аудитору в ходе проверки, которые, по мнению аудитора, являются важными для руководства при осуществлении им контроля за подготовкой достоверной отчетности. Информация включает только те вопросы, которые привлекли внимание аудитора. Если управленческая структура аудируемого лица четко не определена, то во избежание недоразумений в договоре оказания аудиторских услуг (или в письме о проведении аудита) может быть разъяснено, кому и какую информацию будет сообщать аудитор.
Как правило, такая информация содержит:
- Общий подход аудитора к проведению проверки
- Возможное влияние на отчетность аудируемого лица каких-либо значимых рисков
- Предполагаемые аудитором существенные корректировки отчетности
- Разногласия аудиторов с руководством аудируемого лица
- Предполагаемые модификации аудиторского заключения.
На решения аудитора о том, сообщать ли информацию в устной или письменной форме влияют:
- Размер
- Структура
- Организационно-правовая форма аудируемого лица
- Важность информации, полученной по результатам аудита
- Существующие договоренности между аудитором и аудируемым лицом в отношении встреч и докладов.
Если информация сообщается в устной форме, то аудитору следует дополнительно отразить в рабочих документах эту информацию и реакцию на нее получателей. В некоторых случаях целесообразно получить от представителей собственника и руководства предприятия письменные подтверждения в отношении любых устных сообщений по вопросу аудита.
Аудитор должен выполнять требования законодательства в отношении конфиденциальности данной информации.
До завершения аудита аудитор должен получить доказательства признания руководством аудируемого лица ответственности за достоверность отчетности и подписания данной отчетности в соответствии с Федеральным стандартом №23 «Заявления и разъяснения руководства аудируемого лица».
Аудитор должен получить:
Письменные заявления по вопросам, являющиеся существенными для отчетности, если получить достаточные доказательства другим способом не возможно, но эти заявления и разъяснения не могут заменить полностью другие аудиторские доказательства. Заявления в письменной форме более надежны и могут быть оформлены в виде:
1. письма-представления руководства аудируемого лица
2. подготовленного аудитором письма, в котором изложено понимание аудитором позиции руководства по определенным вопросам, которые затем официально подтверждаются этим руководством.
3.документов, подтверждающих итоги финансово-хозяйственной деятельности аудируемого лица, подписанных руководством аудируемого лица.
Если руководство аудируемого лица отказывается предоставить заявление и разъяснения – это считается ограничением объема аудита. В связи с этим аудитор должен выразить мнение с оговоркой или отказаться от выражения мнения.

48)Обоснуйте предложенную Зигером и Лангом модель «управленческая пятерня»

Управление тесно связано с ответственностью и способностью к самоконтролю. В. Зигерт и Л. Ланг проблемы управленческой ответственности представили в виде схемы так называемой «управленческой пятерни».
Каждый руководитель, желающий в чем-то обвинить подчиненных, прежде чем вынести вердикт, должен сначала взглянуть на этот рисунок.
Указующий перст направлен на подчиненного — предполагаемого виновника невыполнения задания. Но три пальца пятерни обращены к обвиняющему: кто выбрал этого человека для выполнения деятельности, с которой он не справился? Кто его инструктировал? Кто проверял его работу? Руководитель. Так с кого же спрашивать за допущенную ошибку?
Большой палец, который может сильно надавить сверху на все другие пальцы, символизирует «большой нажим». От произведенного давления новых ответов на вопросы не возникнет — но четыре пальца испытают неприятные ощущения. Так что излишний нажим делает успех предприятия вообще невозможным.

Cхема В. Зигерта и Л. Ланга

49)Функции менеджера, его роли в организации. Разделение труда менеджеров: менеджеры высшего звена(топ-менеджеры), менеджеры среднего уровня, менеджеры низового уровня.

Менеджер — это специалист в области управления, наемный управляющий, организующий работу предприятия, руководящий деятельностью подчиненных ему работников и выполняющий одновременно определенные управленческие функции.

Роли:

Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п.

Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные задачи, стоящие перед организацией.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть человеком, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить.