Сущность процесса управления в организациях

Современные организации невозможны без особого вида деятельности, направленной на преобразование различных сторон их жизни. Управленческая деятельность крайне многообразна и противоречива. О ее сложности говорит множество принятых и используемых на практике концепций управления. И по сей день исследователи организаций не пришли к единому мнению относительно сущности управленческого процесса и функций управления.

Однако все исследователи сходятся в том, что основой процесса управления является достижение целей организации оптимальными способами. Практика деятельности людей в рамках организации показала, что оптимальным способом реализации целей является создание в рамках организации специального органа, который непосредственно не включен в процесс производства продукта, а находится как бы над ним. Так, руководство отдела или службы в государственном учреждении должно контролировать деятельность исполнителей, не выполняя их функции.

В самом общем виде процесс управления предстает как совокупность действий особого органа организации, направленных на изменения существующего состояния организации или ее части в направлении достижения целей и баланса организации с внешней средой. Эта совокупность на первом этапе предусматривает тщательную разработку способов достижения целей, промежуточных эталонов и выделения базисных точек, без воздействия на которые реализация способов достижения целей неэффективна или невозможна. Эти точки получили название «контролируемых параметров». Задачей управления, таким образом, является удержание в допустимых пределах контролируемых параметров и, стало быть, действий отдельных подразделений организации и организации как целого в направлении достижения поставленных целей.

Воздействие на контролируемый параметр осуществляется с помощью изменения ситуации или с помощью стимулов. Для осуществления этой задачи руководители, занимающиеся управлением, должны ориентироваться не только на контролируемые параметры управляемого объекта, но и на взаимоотношения этого подразделения или организации с внешним окружением.

Блок управления выделяется из процесса производства, хотя и связан с ними двумя коммуникационными каналами. В то же время блок управления представляет собой открытую систему, т.е. должен быть связан с внешним окружением. Таким образом, руководитель обязан осуществлять координацию требований внешней среды с существующим состоянием процесса производства продукта в организации. Фактически для осуществления такой координации блок управления работает как переключатель.

Система управления организацией и ее подразделениями состоит из блока управления и каналов управления, соединяющих блок управления с процессором (той частью организации, где происходит производство определенного продукта). Блок управления представляет собой подсистему организации, которая состоит из четырех компонентов.

1. Цель или эталон. Представляет собой нормативно усвоенный ориентир, имеющий некоторое качественное или количественное значение, которому должно соответствовать значение определенного контролируемого параметра. Чаще всего цели или эталоны выражаются в виде пунктов или этапов плана, программы, технологической цепочки, нормы поведения, части дерева целей и т.д. При формировании цели или эталона для управления процессами в организации важно, чтобы они были соизмеримы с контролируемыми параметрами. В противном случае невозможно задействовать второй компонент блока управления, а именно элемент сравнения и оценки.

2. Сравнение и оценка. Данный компонент предполагает наличие постоянной специфической деятельности и критериев оценки, задаваемых характеристиками управленческого контура. Грамотная и адекватная оценка контролируемого параметра зависит также от коммуникационных каналов измерения. Основные требования к оценке и измерению — точность и своевременность поступления информации к руководителю, принимающему управленческие решения.

3. Переключатель. Роль переключателя в системе управления заключается в своевременном блокировании или, наоборот, разблокировании каналов связи с внешней средой организации и каналов внутренней связи с целью отсечения незначимых или ненужных сигналов или потоков информации. Приоритет в отношении передачи отдается только той информации, которая необходима для приведения контролируемых параметров в соответствие с эталоном.

4. Центр принятия управленческого решения. В этой точке сходится информация со стороны внешнего окружения (контролируемых параметров внешней среды) и со стороны эталонов и целей.

Анализируя эту информацию, руководитель организации должен:

1) найти пути воздействия на процессор для изменения его состояния для осуществления целей организации;

2) сохранить жизнеспособность отдельных подразделений организации, а также всей организации как целостной системы;

3) воздействовать на саму систему управления в целях повышения ее эффективности и совершенствования управленческих коммуникаций;

4) отсекать все ненужные и вредные для организации или ее подразделений воздействия со стороны внешней среды или со стороны подразделений организации.

Прослеживая работу управленческого контура в организации, можно выделить следующие основные этапы управления.

1. Поступление сигнала в блок управления. Информация в блок управления может поступать из внешней среды (по каналу внешней связи) или из самой организации, от процессора (по каналу измерения). Блок управления постоянно должен быть готов к приему информации по двум этим каналам одновременно. В этом случае руководитель как субъект управления обязан чутко реагировать на внешнее воздействие, получаемое по каналу внешнего окружения, постоянно сопоставляя информацию с существующим состоянием организации или ее подразделения. Это состояние оценивается, исходя из сообщений, поступающих по каналу измерения. Например, руководитель в организации отслеживает объем продаж или уровень потребительских предпочтений и постоянно сравнивает требования рынка с качеством продукции, выпускаемой организацией. Следует помнить, что чем больше объектов внешней среды подключено к каналу внешнего окружения (это могут быть объекты рыночного и институционального уровней внешнего окружения) и чем более полная информация поступает по этому каналу, тем больше гибкость организации, тем больше у нее шансов успешно адаптироваться к внешним условиям и достигнуть поставленных целей.

2. Отбор информации, необходимой для принятия управленческого решения. Отбор информации в блоке управления организацией основан на сопоставлении сообщений, поступающих по двум каналам с существующими целями и эталонами. При этом:

• отбор информации, проходящей по каналу внешнего окружения, происходит на основе ее значимости и полезности для деятельности организации. Если информация полезна или значима для деятельности организации, то она проходит как одно из оснований управленческого решения. Например, если руководитель получает информацию о том, что продукт его организации не находит сбыта на рынке, он принимает это к сведению для изменения процесса производства или изменения самого продукта. В том случае, если информация из внешнего окружения не представляет, по мнению руководителя или координирующего органа организации, ценности для процесса производства продукта, переключатель не замыкает линию принятия решений;

• отбор информации, проходящий по каналу измерения, производится по сообщениям, поступающим из процессора организации. В данном случае критерием принятия этого сообщения для принятия управленческого решения является степень отклонения сообщения о состоянии контролируемого параметра от принятого эталона или цели. В том случае, если руководитель полагает, что отклонение от эталонов превышает предельно допустимое значение, определяемое масштабом реакции на поведение процессора системы. Информация, не влияющая на работу системы или не представляющая значимости для принятия управленческих решений, отбрасывается руководителем или архивируется (в зависимости от корпоративных норм учета, переработки и хранения информации в данной организации).

3. Принятие управленческого решения. При принятии управленческого решения каждый руководитель должен помнить, что он представляет собой только одно из звеньев рекурсивной системы, т.е. его решения должны восприниматься другими руководителями и доводиться до исполнителей. Управленческое решение всегда связано с необходимостью воздействия на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние и, так как это требует затрат времени, можно говорить о процессе принятия решений.

Процесс принятия решений начинается с разработки критериев приятия управленческого решения. Это означает принятие и расчет руководителем организации или ее подразделений альтернатив действий, приводящих, по его мнению, к достижению целей организации.

4. Доведение управленческого решения до процессора. Выработанное в блоке управления решение доводится до процессора через канал управления. При этом к каналу управления предъявляются следующие требования:

• управленческое решение, передаваемое по этому каналу, должно доходить до всех структурных единиц организации, которым оно предназначалось по разветвленной и надежной коммуникационной сети;

• канал управления должен быть единственным для каждого подразделения организации (в соответствии с принципом единоначалия);

• канал управления должен исключать двусмысленную информацию.

5. Восприятие управленческого решения как сигнала подразделениями организации и принятие внутренних управленческих решений. В соответствии с системной теорией и согласно принципу рекурсивности каждая подсистема организации сама представляет собой систему. При этом управленческое решение воспринимается ими как внешний сигнал. Чтобы этот сигнал воспринимался так, чтобы реализовывались цели высшей управленческой системы, необходимо подкрепление этого сигнала властными ресурсами (материальными ресурсами, возможностями наказания и вознаграждения, авторитетом, влиянием и т.д.). Если управленческие ресурсы не присутствуют в управленческом контуре или они недостаточны, весь процесс управления может стать неэффективным. Поскольку организация представляет собой социальную систему, на различные этапы управленческого процесса оказывает влияние поведение людей, членов организации. В связи с этим на данном этапе управления важен не только авторитет руководителя, но и принятие членами организации совокупности норм корпоративной культуры или, по крайней мере, лояльности по отношению к этим нормам.

В итоге мы можем сказать, что для управления любой ситуацией в организации нужно иметь возможность:

1) измерять контролируемые параметры и сравнивать их с эталонными значениями, для чего этот параметр должен быть «чистым», т.е. освобожденным от постороннего влияния;

2) осуществлять коррекцию, для чего необходимы необходимые властные ресурсы управления;

3) удерживать состояние корректирующего воздействия до принятия следующего решения, в противном случае решение будет неэффективным.

В ходе функционирования управленческого контура для руководителя организации или ее подразделения важно учитывать основные характеристики системы управления, к которым относятся чувствительность, устойчивость и быстрота реакции системы.

Чувствительность системы управления характеризует величину отклонения контролируемого параметра от цели или эталона, при котором управленческая система начинает выдавать регулирующее воздействие на процессор. Величина максимального отклонения контролируемого параметра, после которого производится управленческое воздействие, называется масштабом управления системы. Очевидно, что при слишком большом масштабе управления руководство организации реагирует только на весьма значительное отклонение контролируемого параметра от эталонных значений. При этом возникает опасность постепенного расшатывания норм жизнедеятельности организации, так как из-за постоянных, мелких и не фиксируемых нарушений может быть потерян авторитет руководителей организации, поставлены под сомнение их способности контролировать ситуацию. С другой стороны, всеобъемлющий и постоянный контроль, осуществляемый управленческим контуром за каждым нарушением (мелкий масштаб управления системы), может отрицательно сказаться на деятельности организации, так как в данном случае расходуются неоправданно большие ресурсы управления, подчиненные раздражены постоянным контролем и отказываются от улучшения нормативной основы организации (размываются установки на творческий труд). Кроме того, наносится удар по неформальным отношениям в организации и участию неформальных групп в принятии решений. Следовательно, важной задачей для руководства организации следует считать поиск оптимального масштаба управления системы, при котором эффективно пресекаются опасные отклонения от норм и в то же время контроль не тормозит творческую, созидательную составляющую деятельности организации.

Устойчивость системы управления — это способность организации или ее части в течение определенного времени поддерживать выбранный органом управления режим функционирования. Практически в организации данная характеристика выражается в степени и длительности контроля за выполнением решений органа управления. В неустойчивых системах отступление от решений, принятых руководством, наступает фактически сразу после их внедрения. Это обстоятельство приводит к необходимости вынесения дополнительных повторных решений или усиления организационного контроля через принуждение. Наоборот, устойчивые системы способны после принятия решения удерживать организацию или ее подразделение в необходимом положении вплоть до принятия следующего управленческого решения по данному вопросу.

Быстрота реакции системы на принятое решение — это скорость, с которой система способна изменять свое состояние в ответ на управленческое воздействие, корректировать отклонение от эталонных значений. Эта характеристика зависит не только от «послушания» управляемого объекта, но и от способности коммуникационных каналов в точности и быстро передавать информацию к подразделениям организации.