Свойства и функции системы управления в организации

Функции управления в организации. Под функциями управления в данном случае понимается вклад органа управления в общую деятельность системы, которую представляет собой организация. Любой процесс управления вне зависимости от особенностей организации (размера, вида деятельности, формы собственности, технологии и т.д.) включает в себя выполнение общих функций. Впервые вопрос о таких функциях управления поставил Анри Файоль.

Теория А. Файоля. Согласно данной теории управленческий орган должен выполнять следующие общие функции.

1. Планирование — представляет собой один из компонентов процесса управления, в ходе которого формулируются цели, создаются образцы и эталоны, составляющие основу управленческого контура в организации. При этом важно, чтобы планировались не только общие цели, но и обозначались этапы их достижения, обосновывались ресурсные возможности для достижения целей и выполнения нормативов. Управление означает взгляд вперед, который делает процесс предвидения и планирования центральным в предпринимательской деятельности, т.е. менеджер должен оценивать будущее и предвидеть его. Для эффективного функционирования организации необходим план, который обладает единством, неразрывностью, гибкостью и точностью. Эти характеристики реализуются следующим образом:

• задачи каждой части организации связаны друг с другом (единство);

• проводится как краткосрочное, так и долгосрочное планирование (неразрывность);

• имеется возможность адаптировать план к изменяющимся обстоятельствам (гибкость);

• осуществляется предсказание направления действия (точность).

Планирование основано на соединении целей организации и ее подразделений со средствами для их достижения. Вместе с тем планирование косвенно является инструментом контроля, так как оно не только устанавливает цели, нормативы и эталоны деятельности, но и определяет границы отклонений от норм, нарушение которых обусловливает принятие координирующих решений.

2. Организовывание — функция органа управления организацией, сущностью которой является создание самой управленческой структуры организации, т.е. обеспечение необходимого уровня формализации, привлечение в организацию ресурсов и формирование условий, необходимых для ее нормальной работы:

• формирование системы отношений власти и подчинения, исключающей двойное подчинение и имеющей приемлемые нормы управляемости;

• обеспечение руководителей всех уровней прерогативами и ресурсами власти;

• определение системы санкций за нарушение норм организации;

• выработка ролевых требований для каждого члена организации и определение границ каждой роли;

• обеспечение условий и ресурсов для выполнения ролевых функций каждым членом организации.

Кроме того, в функцию организовывания следует включать все действия, связанные с конструированием коллектива организации и ее подразделений.

Очевидно, что для руководства осуществлением этой функции наиболее подходит лидер-организатор — самый авторитетный член организации именно на момент создания структур. Как правило, такому лидеру не интересна обыденная, повседневная работа, ему нужно кипение жизни и созидание.

3. Распоряжение — одна из основных функций управления, суть которой — в предъявлении руководителем требований к подчиненным в отношении выполнения ими ролевых ожиданий, распределения ответственности, постоянного воздействия на поведение подчиненных. При этом обязательным является применение руководителем определенных прерогатив власти, которые заданы его ролевыми функциями. Представим себе организацию, в которой сформирована структура, определены ролевые обязанности и нормы деятельности. Тогда руководители организации должны ориентировать подчиненных на осуществление ими рабочих операций, так как цели каждого работника не обязательно совпадают с целями организации. Используя различные формы власти (личный авторитет, собственные знания, принуждение и т.д.), руководитель должен распорядиться, как, кто, когда будет выполнять порученное задание.

4. Контроль — наиболее важная функция управления, конечный итог всей управленческой деятельности. Главными моментами осуществления контроля являются следующие:

• выбор способа контроля, например, руководитель может изначально выбрать жесткие способы контроля выполнения заданий или, наоборот, предоставить подчиненным реализацию функций контроля (через групповое давление и правила соблюдения групповых норм);

• выбор масштаба контроля или частоты и силы вмешательства руководителя в Процесс изготовления продукта;

• выбор метода положительного или отрицательного стимулирования для достижения наименьшего отклонения от плановых норм.

5. Координация является центральной функцией управления, обеспечивает его бесперебойность и непрерывность. Задача координирования — достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются: отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио- и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование общих функций управления (планирования, организовывания, распоряжения и контроля), а также действий руководителей.

А. Файоль полагал, что эти функции наиболее важны и вообще единственно значимы для руководителя (в частности, он считал все остальные работы не свойственными руководителю), однако современный руководитель дополняет ролевые требования другими (назовем их дополнительными) функциями управления. Все функции руководителя перечислить довольно сложно, так как многие функции зависят от культуры организации, социальной структуры, от ситуаций, которые могут складываться в ходе управленческой деятельности, и т.п. Перечислим ряд наиболее важных функций, которые выполняют руководители в организациях. Кроме общепринятых, обязательных и традиционных функций руководители в организации могут выполнять следующие функции:

• приобретение и распределение ресурсов между членами организации или ее подразделениями;

• восприятие, фильтрование, распространение и использование информации для достижения организационных целей;

• планирование и проведение инноваций;

• поиск, оценка и использование средств мотивации работников.

Кроме детального анализа функций руководителей в организации Файоль разработал систему основных управленческих принципов, которые регулируют нормативную и поведенческую основу деятельности системы управления. Разрабатывая эти принципы, Файоль подчеркивал, что, несмотря на то, что эти принципы приближают организацию к достижению ее основных целей, они не должны рассматриваться как догма. Напротив, применение этих принципов предполагает гибкость и адаптивность к конкретной ситуации управления. Всего этих принципов управления, по мнению Файоля, существует 14:

1) разделение труда — ситуация, при которой каждый член организации совершает только узкую часть общей работы в соответствии со своей специализацией и ролевыми требованиями;

2) власть и ответственность — каждый руководитель в организации должен обладать строго определенными прерогативами власти и в зависимости от этого строго определенной ответственностью за часть организационной деятельности, достижение определенных целей и состояние структурных единиц;

3) дисциплина — все члены организации должны вести себя в соответствии с групповыми и институциональными ролями, поддерживать и выполнять нормативные требования;

4) единоначалие — каждый член организации должен подчиняться одному руководителю. В противном случае невозможно четкое выполнение ролевых требований и требований дисциплины;

5) однонаправленность усилий (действий) — обязательное условие для осуществления эффекта синергии, в отсутствие которого организация не может эффективно работать;

6) совмещение индивидуальных и общих интересов — члены организации помимо достижения личных целей должны стремиться к достижению целей организации, в противном случае кооперация и совмещение усилий маловероятны и организация не будет существовать как единое целое;

7) вознаграждение персонала организации — руководители организации осуществляют мотивацию к деятельности членов организации в процессе управления через вознаграждение;

8) централизация — решения принимаются в основном на верхних уровнях управления и затем реализуются на более низких, что позволяет реализовать принцип единоначалия;

9) наличие хорошо отлаженных коммуникаций — руководители имеют возможность в точности передавать свои сообщения подчиненным, не заботясь о барьерах, помехах или искажениях;

10) нормативный порядок — члены организации соблюдают нормы корпоративной культуры, создающие социальный порядок и порядок в отношении использования материальных средств организации;

11) справедливость — не предполагается равенство в вознаграждении и возможностях удовлетворения потребностей у всех членов организации, но наличие чувства справедливости и понимание необходимости норм распределения ресурсов позволяет избежать напряженности в отношениях между членами организации;

12) должностная стабильность персонала — в организации должно существовать неизменное ядро сотрудников, которые не только освоили принятые в организации основные роли, но и являются носителями корпоративной культуры; это ядро способно контролировать действия других работников в рамках данной корпоративной культуры;

13) наличие инициативы — руководители должны постоянно поощрять самостоятельные и изобретательные действия подчиненных в пределах исполнения ими ролевых функций;

14) гармония среди членов организации — руководители обязаны создавать ситуации, препятствующие возникновению конфликтов и состояний социально-психологического напряжения между членами организации.

Развивая управленческую концепцию Файоля, известный исследователь организаций П. Друкер также определил основные задачи в деятельности руководителей:

• стремление к достижению специфических целей и выполнению основной миссии организации независимо от вида ее деятельности (например, независимо от того, коммерческая ли это организация или некоммерческая — больница, университет, политическая партия и др.);

• поддержание процесса производства продукта и оптимального уровня производительности, а также активности работающих членов организации;

• управление социальными факторами, влияющими на деятельность организации.

Таким образом, любая деятельность по управлению в организации связана с выполнением функций управления, жестко регламентируется существующими принципами управления и ориентирована на выполнение главных задач управления.

Руководитель, по Файолю, должен быть лидером — человеком, который своим примером вдохновляет подчиненных, стимулирует их деятельность в целях решения задач организации благодаря хорошему знанию дела и коллектива подчиненных, постоянному контакту с подчиненными и широкому видению всего, что происходит вокруг. Короче говоря, такой менеджер представляет собой сочетание интеллектуальной силы и эмоционального воздействия.

Теория Г. Минцберга. На основе масштабных исследований деятельности руководителей Генри Минцберг, профессор менеджмента Мак-Гильского университета в Монреале, показал, что для нее характерны высокий темп, временные остановки, краткость, разнообразие и фрагментарность, а также многочисленные устные контакты. Кроме того, менеджеры тратят значительное количество времени на запланированные встречи и контакты. Эти характеристики свидетельствуют о разнообразии ролей, которые выполняет менеджер. Согласно теории Минцберга, имеется 10 управленческих ролей, которые можно объединить в три группы: 1) межличностную, 2) информационную, 3) область принятия решений.

Межличностные роли описывают отношения, существующие между менеджером и его подчиненными, а также другими людьми внутри организации и за ее пределами. Здесь выделяются три основные межличностные роли, выполнение которых обеспечит успешную деятельность руководителя: глава, лидер, связующее звено.

Руководитель должен действовать как глава вследствие своего формального авторитета и символического положения, поскольку он представляет свою организацию. Успешный руководитель в роли главы постоянно задает себе вопрос: «Серьезно ли я отношусь к обязанностям социального и представительского характера?»

Как лидер руководитель должен совместить потребности организации и потребности отдельных лиц, находящихся в его подчинении. В этой роли руководитель спрашивает себя: «Знаю ли я, что ждет каждый мой подчиненный от работы? Какую подготовку каждый из них хочет получить?»

Выступая в третьей роли — связующего звена, руководитель устанавливает горизонтальные отношения, т.е. отношения вне организации. Главные вопросы его деятельности: «Какие контакты я имею с менеджерами другой организации? Достаточно ли их?»

Информационные роли. Значение информационных ролей обусловлено тем, что руководитель в организации является своеобразным информационным центром. Информация поступает к менеджеру в силу его положения, и эта информация должна быть оценена. В свою очередь, менеджер должен передавать необходимую информацию как работникам организации, так и за ее пределы. Таким образом, в функции руководителя входят сбор, распространение и передача информации. Существуют три соответствующие этим функциям роли — получатель, распространитель, представитель. Менеджер является важной фигурой при получении информации, как внутренней, так и внешней. Процесс передачи информации — функция распространения — относится к информации и действительного, и оценочного свойства. Менеджер должен передавать информацию другим, выступая в роли представителя как всей организации, так и тех, кто включен в область его ответственности.

Выступая в этих ролях, руководителю приходится отвечать на ряд вопросов: «Достаточно ли ко мне поступает информации из организации и извне? Обеспечиваю ли я достаточный объем информации своим сотрудникам и другим работникам? Обеспечиваю ли я достаточно информацией людей извне?»

Принятие решения. Как и многие теоретики менеджмента, Минцберг считает принятие решения наиболее ответственной частью деятельности руководителя. Этой функции отвечают четыре роли, основывающиеся на различных классах решения: 1) инициатор, 2) устранитель проблем, 3) распределитель ресурсов, 4) ведущий переговоры.

Как инициатор руководитель принимает решения относительно изменений, происходящих и в организации, и во внешней среде. При этом он должен сам побуждать изменения и принимать активное участие в точном решении относительно того, что должно быть сделано. В принципе в этой роли он действует самостоятельно и независимо от внешних обстоятельств. Это отличается от его деятельности в качестве лица, устраняющего проблемы, когда руководитель принимает решения в ситуации, которая вытекает из неконтролируемых событий и является непредсказуемой. Способность реагировать на события, так же как и планирование деятельности организации, — высшее менеджерское мастерство.

Функция руководителя по распределению ресурсов является центральной для многих видов деятельности организаций. Ясно, что руководитель должен принимать решения относительно распространения финансовых, людских, материальных ресурсов, времени (в том числе собственного) и т.д. Следовательно, он планирует время и виды работ, занимается распределением заданий между исполнителями.

Роль ведущего переговоры также относится к области принятия решений. Руководителю приходится вести переговоры с представителями других подразделений внутри организации и других организаций, и в процессе переговоров он должен принимать решения, связанные с ответственностью за ресурсы организации.

В процессе принятия решения руководитель, выступая в роли инициатора, устранителя проблем, распределителя ресурсов, ведущего переговоры, должен отвечать на вопросы: «Ищу ли я возможность для совершенствования работы?», «Насколько я конструктивно подхожу к разрешению спорных ситуаций?», «Установлены ли справедливые критерии для распределения ресурсов?», «Всегда ли я достаточно хорошо готовлюсь к переговорам и правильно себя веду в их ходе?»

Выбор каждым менеджером различного сочетания ролей означает, что менеджмент не сводится к системе научных положений и программ. Он по существу является искусством, и для менеджера необходимо постоянно пробовать и узнавать все, что относится к его ситуации. Этот процесс постоянного изучения является жизненно необходимым. В настоящее время нет твердой основы для преподавания теории менеджмента. Согласно Минцбергу, школа менеджмента более эффективна при обучении технократов, имеющих дело с ясно сформулированными проблемами, чем менеджеров, которые имеют дело с неопределенными задачами. Работа менеджера, по Минцбергу, «характеризуется размеренным темпом, внезапным прерыванием, короткими, но бурными периодами активности, разнообразием и состоит из различных, порой не связанных между собой фрагментов, и все это происходит в форме устных контактов».

Менеджер Минцберга гораздо сильнее испытывает на себе влияние рабочей сумятицы, чем менеджер Файоля. Это короткие встречи с людьми в мастерской или офисе, которые можно назвать менеджментом на ходу. Похоже, совсем нет времени на спокойное, неторопливое рассмотрение вопроса.

Список ролей, по Минцбергу, помогает выделить различные фрагменты работы менеджера, дает возможность почувствовать волнующую прелесть этой работы, специфику того, как менеджер переходит от решения одного вопроса к другому, постоянно находится в ожидании чего-либо чрезвычайного. Менеджеры — это люди, которые всегда начеку, люди, чья работа связана с повседневными делами организации. Изо дня в день менеджер переходит от решения одной задачи к решению другой, как по плану, так и спонтанно.

Список ролей, по Минцбергу, помогает также понять, что некоторые виды деятельности, которые можно было бы рассматривать как прерывание основной работы менеджера, на самом деле являются частью этой работы. Время, которое менеджер тратит, присутствуя на вечеринке одного из сотрудников отдела, время, которое он проводит на собраниях в качестве представителя отдела, время, которое уходит на контакты с другими менеджерами как внутри, так и за пределами организации, — это время, считает Минцберг, не потеряно для работы, оно — часть самой работы. В любой из перечисленных ситуаций менеджер выполняет одну из своих ролей, что очень важно для эффективного планирования личного времени.

Предложенный Минцбергом список ролей также можно использовать для проверки собственной компетенции. Очевидно, что мы чувствуем себя более уверенно в одних ролях, менее — в других. Но если, к примеру, раздел курса или какая-то дискуссия при его изучении покажет важность межличностных ролей, то, возможно, это приведет к обдумыванию собственной компетенции лидера, представителя или контактера с другими отделами.

С другой стороны, список поможет выделить роли, которые могут стать важными в ближайшие месяцы или годы. Предположим, речь идет о человеке, который очень хорошо себя чувствует в стабильной ситуации. Очевидно, у него вряд ли возникнут какие-либо осложнения в работе, если ситуация предсказуема. Однако, ситуация может измениться, например спрос на продукцию или услуги может упасть, новое законодательство может изменить правила игры, которые вызовут серьезные проблемы в работе. И возможно оказаться совсем неподготовленным к роли устранителя проблем. Если же человек предвидит подобные изменения в работе, то он сможет своевременно подготовиться.