![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Значение инновационного менеджмента – как основа инструмента для принятия управленческого решения
Инновации не всегда способствуют развитию, иногда что то новое будет намного хуже, или как говорится «все новое – это хорошо забытое старое».В современном мире инновации затрагивают все больше отраслей, которые морально устарели и требуют серьезных перемен. Даже организации, которые открылись буквально вчера, используют устаревшие модели управления, но есть и те, кто старается использовать новые модели, и они не справляются с задачей менеджера по ряду причин. Первое - менталитет. Поведение людей в России в корне отличается от всего мира: мы объединяемся только в экстренных ситуациях, мы не ставим организацию во главе нашей цели(в Японии на первом месте всегда работа, и только потом семья), мы в основном не хотим работать, хотим получать все и сразу и без всяких усилий. Второе – опыт. Многие управленцы хотят перенимать мгновенно опыт тех, кто уже многое десятки лет успешно управляет организацией, отделом или производством. Преобладающее большинство менеджеров не хотят учиться на ошибках других, что очень глупо, но хотят сами совершать ошибки, дабы потом знать, как справляться со сложной ситуацией, что весьма обоснованно.Сложная экономическая ситуация в мире может способствовать развитию новых стилей и методов управления организацией, но не стоит забывать что, инновации могут приносить как пользу так и вред, не только отдельно взятой организации, но и миру в целом. Не стоит забывать, что даже самые малые инновации могут привести к процветанию. Самое главное четко понимать, что требуется сделать, что исследовать, чтобы привести организацию к процветанию хотя бы на ближайшее время. В современном мире катастрофично ставить долгосрочные и средне срочные цели: даже если ты сейчас «на коне», через год ты можешь обанкротиться. Большинство предприятий тратят огромные денежные средства на НИОКР, ибо в данный момент времени тот у кого передовые технологии и достоверная, «свежая» информация получит прибыль. Инновации играют просто огромную роль в принятии управленческих решений: новые методы или технологии могут как упростить, так и усложнить «жизнь» предприятия, и в итоге привести как к процветанию, так и к фиаско предприятия. Но с самого начала нужно провести анализ не только самого предприятия, но и выяснить обстановку в мире, и также перенять знания опытных ученых прошлых столетий. Не стоит забывать, что управленческие решения будут зависеть от определенных факторов и условий, которые будут определять качество управления. Качество управленческого решения в значительной мере влияет на конечный результат и зависит от нескольких факторов и условий[29], которые приведены в рисунке 3.
Рисунок 3– Качественное управленческое решение
Кратко рассмотрим каждый фактор и условие 1. Личностные оценки включают субъективное распределение значимости, качества или блага. В отношении принятия заключений, оценки выступают в качестве маяка, показывающего человеку желанныйпуть, если необходимо выбирать между альтернативами действий. 2. Среда принятия решения может быть разной: условия определенности; условия риска; условия неопределенности. Определенность: Решение принимают в условиях определенности, когда управленец точно знает результат каждого из различных вариантов выбора. Эти ситуации называются детерменистскими[2]. Риск: к решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Неопределенность возникает, когда нет возможности представить вероятность потенциальных результатов. Время и изменяющаяся среда. 3. Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо владеть достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Сбор и изучение информации связаны с затратами труда, времени и денежных средств независимо от того, как и где эта информация собирается. Поэтому необходимо с самого начала посчитать затраты на получение информации и выгоду от принятого решения на базе найденной информации. 4.Временные ограничения. Нужно трезво оценивать ситуацию, и понимать что время не стоит на место и информация и решения которые были получены и приняты месяц назад, будет устаревшими и нести вред. В связи с чем решения стоит принимать только-только по полученной информации. По этому нужно своевременно заботится об актуальности информации и принятых решениях. 5. Поведенческие ограничения. Каждый руководитель мыслит и думает по-разному, и при принятии решений это нужно учитывать: тип личности, аспекты мышления могут различаться и влиять на принятие решений, но также и выход и трудных ситуаций. 6.Взаимосвязь решений. Не редко одно идеальное решение, в одном отделе, которое сулит выигрыш, может катастрофически повлиять на соседние отделы. По этому при принятии решений нужно просчитывать ситуацию не только локально, в одном отделе, но и рассматривать синергию [3]всех отделов, чтобы эффект от правильного решения помог не только отдельно взятому отделу, но и всей организации. 7.Фактор сложности. Сложность исполнения принятого решения зависит оттого, какова степень охвата различных сфер деятельности. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер.Чем больше направлений работ, и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений. Фактор финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения. Они могут быть собственными или заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и заемных средств, дабы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования. Качественные сдвиги в современной экономике демонстрируют тот факт, что произошла значительная перегруппировка факторов и источников, [6]определяющих экономическое развитие. Сужающиеся возможности традиционных ресурсов экономического роста связаны как с приближением физических пределов их использования, так и со снижающейся эффективностью и увеличением затрат на природоохранные мероприятия. Это означает, что доминантой в становлении модели экономического роста в XXIв. должна стать система инновационных процессов, научных знаний, новых технологий, продуктов и услуг. Главными компонентами инновационных систем выступают технологические, научные и научно-технические, социально-организационные, управленческие, а также когнитивные новшества, воплощенные в научных знаниях, изобретениях, ноу-хау и различных материальных носителях. Возникая на всех стадиях воспроизводственного цикла, нововведения (инновации) различаются по типологии, происхождению, назначению, степени новизны, предметно-содержательной структуре, по уровню распространения и воздействию на экономические процессы. Это означает, что инновационная деятельность является не единичным актом внедрения какого-либо новшества, а целенаправленной системой мероприятий по разработке, внедрению, освоению, производству, диффузии и коммерциализации новшеств. Инновационная деятельность может быть представлена как процесс творчества и создания новшества, реализуемый как максима инновационной альтернативы, инновационной потребности и предпринимательских усилий. [6] Инновационная деятельность является не простым объектом управления, она требует от персонала помимо высокой квалификации и четкой профессиональной ориентации особого типа восприятия и мотивации, а также умения рисковать.Технологический прогресс, развивающийся в виде революционных, скачкообразных изменений, сочетается с эволюционными социально-организационными и управленческими новшествами. Научный прогресс, развиваясь в виде " прорывов", то есть, научных открытий и изобретений, сопрягается с эффектом обучения, повышения уровня квалификации, знаний и навыков рабочей силы. В результате кумулятивного эффекта от внедрения радикальных и сопряженных с ними эволюционных новшеств возникает и новый тип производства, новая структура инвестиций и новый тип рыночного поведения предприятия. Все эти факторы становятся объектами функционального инновационного менеджмента. Анализ стратегии большинства промышленных компаний свидетельствует о том, что продуманная система обновления производства, основанная на использовании эффекта разнообразия, является основным направлением развития производства. [6] Однако не следует забывать, что модель обновления для каждой фирмы имеет сугубо индивидуальный характер и является результатом тщательного анализа внутрифирменных возможностей. Выбрать оптимальную модель обновления, учитывающую специфику и возможности фирмы и ориентированную на удовлетворение всего многообразия потребностей рынка, способен только сам производитель. Стратегия обновления, рассчитанная на долгосрочный период, должна быть основана на деловой стратегии фирмы, которая обеспечивает необходимую концентрацию материальных, человеческих и финансовых ресурсов. Деловая стратегия фирмы ориентирована на использование заделов научных подразделений, накопленного фирмой опыта рационализации, усовершенствования приемов, ноу-хау. Она направлена в первую очередь на удовлетворение потребностей рынка на основе создания разнообразных многофункциональных товаров и услуг, и при этом не подвергается дестабилизирующему влиянию краткосрочных колебаний конъюнктуры и спроса. Поэтому, в центре внимания фирмы находятся функциональные подразделения НИОКР, производства и маркетинга. Функциональная стратегия относится к управленческому плану действий отдельного подразделения, функциональных подсистем или ключевого функционального направления внутри фирмы, а также к реализации мероприятий по управлению текущей и основной деятельностью всех функциональных подразделений. Фактически это означает, что крупной компании необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее направлений деятельности. Разумеется, функциональная стратегия, будучи более узкой, по сравнению с деловой стратегией и являясь ее составляющей, направлена на конкретизацию целей и создание ориентиров. Функциональная стратегия конкретизирует детали в общем плане развития компании, активно поддерживает общую деловую стратегию и все мероприятия для создания высокого конкурентного статуса компании. Задачи и практические шаги по обеспечению управления подразделениями или направлениями бизнеса осуществляют руководители подразделений в рамках функциональной стратегии.Центральной задачей стратегического этапа процесса управления является выбор и реализация инновационной стратегии, наиболее адекватной состоянию внешней и внутренней среды, фирменным возможностям и типу обновления. Например, при стабильной внешней среде, умеренной конкуренции, наличии у предприятия принципиально новых НИОКР, технологий и продукции инновационная стратегия должна носить лидирующий, наступательный характер. Надо помнить, что создание новых знаний и умений и новых технологий само по себе не приводит к реализации долгосрочных целей максимизации дохода и плодотворного роста. Цели, стратегии перспективного развития должны ситуационно " заземляться" с учетом текущего состояния. Стратегический этап реализации инновационной стратегии основан на точном анализе и прогнозе ситуации, альтернативном выборе на основе данных анализа наиболее соответствующего вида стратегии с последующим управлением реализацией этой стратегии. Оперативный инновационный менеджмент является важной составной частью управления инновационной деятельностью. Оперативный менеджмент опирается на системы оперативного управления НИОКР, производством, персоналом, техническим обслуживанием, материально-техническим обеспечением, маркетинговыми и финансовыми подразделениями, информационными потоками, качеством выпускаемой продукции и т.д. Целью операционной системы управления инновационной деятельностью является обеспечение экономически эффективной реализации целей организации[4]. Система оперативного управления включает следующие элементы: 1. Процесс как объект управления характеризуется параметрами состояния и управления, входами и выходами, а также может подразделяться на стадии, характеризоваться скоростью реализации процесса и так далее. 2. Прямые, обратные, перекрестные и прочие связи нужны для измерения производительности процесса. Связи характеризуют направление движения ресурсных и информационных потоков. Для процессов управления особенно важна информация об обратной связи. 3. На основе информации об обратной связи менеджер должен произвести сравнение полученных показателей с нормативными, проанализировать имеющиеся отклонения, то есть провести анализ хода процессов. 4. На основе приема сигнала об отклонении хода процесса менеджер должен принять решение по корректировке процесса и провести необходимые операции по координации и управлению для организации оптимального функционирования процесса. 5. Оперативное планирование в ходе производственного процесса заключается в определении расчетных показателей и эффективности контролируемого процесса. 6. Оперативный контроль за ходом процесса и состоянием системы осуществляется в замкнутой системе производства как на выходе (из процесса), так и на входе. [31, 29] Организационные формы тесно связаны с новыми принципами хозяйствования на основе синергизма централизованных и децентрализованных структур. Своеобразие инновационного развития заключается в том, что оно основывается на необходимости учета двух противоречивых тенденций.С одной стороны, инновационный процесс — это единый поток от возникновения идеи до внедрения, развития и развертывания производства. Все стадии инновационной системы, от фундаментальной идеи до рыночного успеха, тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Поэтому для обеспечения эффективности инновационного развития первостепенное значение имеют системные структурные взаимодействия, обеспечивающие преемственность стадий и непрерывность процессов во времени. Эта особенность ярко проявляется в условиях неразвитой рыночной инфраструктуры и несовершенства рыночных механизмов.С другой стороны, научное знание, открытие, промышленное изобретение по своей сути дискретно и стохастично. Многочисленными исследованиями установлено отсутствие корреляции между возникновением научного знания, его материализацией и коммерциализацией. Поэтому с такой точки зрения предприятие не обязательно должно осуществлять полный набор инновационной предпринимательской деятельности: от стадии НИОКР до маркетинга и продаж[5].[21, 15] В условиях совершенствования рыночных механизмов особую роль, согласно второй тенденции, начинают играть межфирменные взаимодействия, то есть процессы диверсификации, межфирменной кооперации и так далее. Повышение инновационной активности, тесно связано с этими двумя важнейшими тенденциями: становлением инновационных организаций, способных к саморазвитию, и повышением инкорпорированное (то есть включенности) инновационных структур в систему различных институтов и межфирменных взаимодействий.Современная инновационная фирма характеризуется многообразием организационных структур, возникающих вследствие как многовариантности и малой детерминированности инновационных процессов, так и несовершенства форм коммерциализации и финансирования инноваций. Организационное проектирование инновационной фирмы основано на взаимосвязи между организационно-управленческими структурами и восприимчивостью производственного аппарата к внедрению, освоению и диффузии новшеств. В современной управленческой теории фактически нет строгих предпочтений в выборе оптимальных организационных, структур и форм инновационного бизнеса. Правда, наметившаяся узкая специализация инновационного малого и среднего бизнеса связана с простыми двух- и трехуровневыми организационными структурами. В инновационной организации XXI в. революционные преобразования должны охватить линейные, функциональные, маркетинговые и другие структуры, которые станут самостоятельными внутренними предприятиями, обслуживаемыми едиными информационными и финансовыми системами, самостоятельно производящими товары и услуги. В рамках " интеллектуальной самоуправляющейся ассоциации" эти внутренние предприятия станут участниками внутренних или так называемых организационных рынков внутри ассоциации.Организация, ранее представлявшая собой жесткое иерархическое построение, становится совокупностью самостоятельных коллективов, открытых социальных систем[6]. Дифференциация внутри организации должна смениться на так называемую гомогенизацию, где главными достоинствами станут творческий характер, высокая адаптивность к изменениям, гибкая инновационная реакция на внешнюю среду и эффективное управление по слабым сигналам[20, 37]. Наличие множества форм организации образует пространственную рамку системы, а множества участников, подсистем и альтернативных элементов, использующих в своей деятельности разнообразные новые методы, продукты и услуги, взаимосвязаны и переплетены множеством связей, что обеспечивает повышение общей жизнеспособности и устойчивости организации.[28] Эволюция инновационной организации как системы тесно связана с ее способностью к диверсификации. Именно диверсификация компенсирует недостатки внутри- и межфирменных интеграционных процессов. Возникшая как реакция на удовлетворение разнообразного индивидуализированного, рыночного спроса, диверсификация первоначально была основана на товарных видах и эффекте разнообразия продукции. В инновационной организации способность к диверсификации связана в первую очередь с внутриорганизационными изменениями: с многоцелевым использованием производственных мощностей, внутрифирменной передачей (трансфертом) информации, знаний, ноу-хау от одних производств, к другим. Способность организации к различным формам диверсификации формируется на основе ключевых отраслей, технологий, видов продукции. Особенность диверсификации в инновационной организации заключается в опоре на новые технологии и высокотехнологичные производства различных отраслей, являющихся лидерами инновационного развития. Такой подход является необходимым условием поддержания конкурентоспособности продукции и создания новых конкурентных преимуществ. Если стратегия вхождения в новую отрасль, создания новой компании или совместного предприятия применяется не диверсифицированной компанией для занятия сильных и прибыльных конкурентных позиций, то стратегии реструктуризации, диверсификации в целях свертывания и ликвидации отстающих производств и транснациональная диверсификация возникают, как правило, у сильных и достаточно широко диверсифицированных корпораций. Инновации почти всегда затрагивают всю структуру управленческих решений, изменяют ее, дополняют ее. Разнообразие факторов выводит качество решений в абсолют, но стоит заметить что не опытный руководитель будет стремится к ежеминутной выгоде, не задумываясь о завтрашнем дне, и подвергая краху всю структуру управления, заботясь только о своем отделе. Нужно всегда понимать, что от тебя зависит не только благополучие организации, но также и судьба ее работников
|