Основные ограничения, мешающие эффективной работе сотрудников

1. Неквалифицированные сотрудники. Их отличает недостаточное владение профессиональными навыками, неадекватное сочетание профессиональных и человеческих качеств. Некоторые экономисты считают, что в каждой рабочей группе должны быть «поставщики идей», «аналитики», «направляющие», «планирующие», «сдерживающий фактор» и «исполнители». Комбинация ролей зависит от особенностей коллектива, при этом одни сотрудник может совмещать в себе несколько ролей.

2. Непригодность руководителя — это его неспособность объединить сотрудников в единую команду, вдохновить их на эффективные приемы работы.

3. Низкие результаты работы. Необходимо постоянно проявлять настойчивость в достижении важных целей, поскольку это способствует высокой самооценке членов коллектива, росту личного профессионализма.

4. Неконструктивный климат коллектива. Его характеризует отсутствие верности общим задачам и взаимной поддержки между сотрудниками.

5. Недостаточные профессионализм и культура сотрудников. Сотрудники должны иметь высокую профессиональную подготовку, а также быть энергичными, готовыми открыто и аргументировано выражать свое мнение уметь управлять эмоциями, обладать способностью изменять свою точку зрения с учетом аргументов.

6. Слабые творческие способности персонала и неконструктивные отношения с другими коллективами.

7. Расплывчатость целей. Плохое согласование личных и коллективных целей, неспособность руководства и членов коллектива к компромиссу.

8. Неэффективность методов работы. Следует уделять внимание правильной организации сбора и предоставления информации, ее анализу, принятию верных и своевременных решений.

9. Недостаточная открытость. Необходимо периодически проводить обсуждения сильных и слабых сторон выполненной работы и имеющихся разногласий.

Основные черты, характерные для коллектива:

• должностная иерархия, порядок подчиненности;

• разделение функций между персоналом, отражающаяся в правилах или инструкциях;

• лояльность каждого сотрудника по отношению к членам своей команды.

Типы взаимоотношении в системе «руководитель—подчиненный»

Можно выделить четыре типа отношений в системе «руководитель—подчиненный»: приказание, внушение, участие и делегирование.

1. Приказание рекомендуется использовать в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя - инструктировать сотрудника, ориентировать на достижение результата.

2. Внушение следует применять на уровнях от средней
до высокой профессиональной зрелости сотрудника: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. При этом необходимы как руководство, так и поддержка, которые помогут осуществить поставленную задачу.

3. Участие наиболее эффективно для сотрудников от среднего до высокого уровней профессиональной зрелости. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания, и в такой ситуации в большей степени требуются психологическая поддержка, совместные обсуждение проблемы и принятие необходимых решений.

4. Делегирование полномочий используется при достаточно высоком уровне профессиональной зрелости сотрудника.

Основные действия, способные снизить степень доверия
сотрудников к руководителю:

• руководитель не может признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных ему сотрудников;

• за ошибки одного отвечает другой;

• награда за труд одного работника достается другому;

• разбирательство происходит при третьих липах или в отсутствии работника;

• от исполнителя скрывается важная для него информация;

• работник, профессионально способный занять более высокую должность, не получает продвижения по служебной лестнице;

• решение принимается без участия сотрудника;

• руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;

• уровень взыскательности не одинаков для всех сотрудников.