Методика анализа портфеля направлений деятельности с помощью матрицы, предложенной Бостонской консультативной группой (БКГ)

Матрица «Бостон консалтинг групп» (рис. 12) позволяет предприятию классифицировать каждое из своих производств по его доли на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли.

Рис. 12. Выбор маркетинговой стратегии с помощью матрицы БКГ

Используя матрицу, предприятие может определить, во-первых, какое из его производств играет ведущую роль, по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика их рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются. В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля одного из производств на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиции при заключении сделок.

Матрица выделяет четыре типа производств: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки» и предполагает стратегии для каждого из них.

«Звезда» занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Основная цель – поддержать отличительное преимущество предприятия в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать через снижение цены, большой объем рекламы, изменение продукта или более обширное распределение. По мере того, как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Это производство обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки «дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств (прибыли). Эти деньги поддерживают рост других производств предприятия. Маркетинговая стратегия предприятия ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

«Трудный ребенок» незначительно воздействует на рынок (маленькая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли предприятие, что данное производство может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

«Собака» – это производство с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и оно существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т.п. Для него характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Предприятие, имеющее такое производство, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. Первая группа недостатков не носит принципиального характера и может быть преодолена. Здесь, прежде всего, следует отметить трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как: больше, меньше, равно и т.п. Далее следует отметить, что матрица дает статистическую картину положения продукта, видов бизнеса на рынке. На основе этой матрицы невозможно делать прогнозные оценки типа: «А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год?». Данный недостаток можно уменьшить, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов, такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.

К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, прежде всего, относится следующее. Она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов производств: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка только по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка.

7.2. Разработка стратегии портфеля фирмы

Стратегия – это такое сочетание (соответствие) ресурсов и навыков организации, с одной стороны, и возможностей и риска, исходящих из окружающей среды, с другой стороны, действующее в настоящем и будущем, при котором организация надеется достичь основной цели.

Главная стратегия предприятия – это согласование интересов внешних взаимосвязанных групп (клиентов), внутренних ресурсов и взаимосвяз анных стратегических понятий, поведения и планов, с помощью которых предприятие надеется достичь стратегической цели.

Главная стратегия означает принятое на основе глубокого осмысления целей и выводов из анализа исходных позиций решение, которое утверждает отношение предприятия к окружающей его среде и образец поведения в своей области деятельности. Чаще всего главная стратегия – это демонстрация воли, выражающаяся во внешнем поведении на рынке. Помимо стратегии конкурентной борьбы, главная стратегия может заключать в себе правила пользования внутренними ресурсами.

Главная стратегия поведения на рынке, другими словами, обычное поведение предприятия может носить наступательный, оборонительный или компромиссный характер. На выбор главной стратегии оказывают влияние многие внутренние и внешние факторы, а также собственные устремления, в которых необходимо утвердиться самим, прежде чем сделать окончательный выбор главной стратегии. Поразмыслив, можно найти такую линию поведения, при которой собственные взгляды, предпосылки и цели совпадут с возможностями и ограничениями, диктуемыми внешним окружением. Характер главной стратегии в ходе планирования может изменяться. Изменение условий, в которых вынуждено работать предприятие, может привести к такому изменению главной стратегии, что она превратится из оборонительной в наступательную.

Примерами главной стратегии предприятий являются следующие:

ü поглощение, когда предприятие поглощает менее удачливого партнера или конкурента;

ü слияние, когда в результате объединения (на разных условиях) капитала нескольких компаний образуется новая, более мощная компания;

ü открытие филиала в стране или за рубежом;

ü приобретение акций других компаний;

ü налаживание деловых контактов в различных сферах деятельности (научно-технической, производственной, коммерческой и т.п.) с другими предприятиями;

ü вертикальная интеграция (расширение деятельности предприятия посредством присоединения им компаний – поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов, а также сбытовых фирм).

Рис. 13. Матрица возможностей

Далее из главных стратегий предприятие выбирает одну из общих маркетинговых стратегий или их комбинацию (рис. 13):

1. Совершенствование рынка. Данная стратегия предполагает изучение рынка, на котором работает предприятие, разработку нового плана сбыта, направленного на повышение эффективности производства и снижение себестоимости продукции. Доход предприятия при такой стратегии обеспечивается благодаря рациональному производству и сбыту. Эта стратегия направлена на улучшение деятельности самого предприятия. Предприятие может попытаться расширить объем продаж своей традиционной продукции путем предоставления дополнительных услуг потребителям, рекламы и активизации деятельности по продвижению товара на рынок, снижения цен, модернизации товара. Данная стратегия эффективна при растущем или еще не насыщенном рынке.

2. Стратегия разработки товара. Предприятие разрабатывает новые товары, расширяет номенклатуру товаров, сбывая их на хорошо известном «старом рынке», отыскивая и заполняя рыночные ниши. При этом товары могут быть новыми для отрасли или только для предприятия. Эта стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации затрат и степени риска.

3. Стратегия развития рынка (расширения географии). Направлена на поиск новых рынков или новых сегментов рынка для тех товаров, которые предприятие уже производит. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта. Данный путь связан со значительными затратами и более рискован, чем совершенствование рынка или разработка новых товаров, потому что проникнуть напрямую в сложившиеся каналы сбыта на «чужих» рынках практически невозможно и надо искать посредников или другие способы проникновения.

4. Стратегия диверсификации. Предполагает разработку новых товаров и освоение новых рынков одновременно. Это наиболее рискованная и дорогая стратегия может обеспечить устойчивость предприятия в нестабильном внешнем окружении. Диверсификация не означает, что фирма воспользуется любой возможностью, как бы далеко она ни была от ее нынешних интересов. Фирма стремится выявить ту сферу деятельности, в которой можно эффективно использовать ее конкретные преимущества.

Общие маркетинговые стратегии можно выбрать по отношению только к конкретным рынкам сбыта:

· расширение существующих рынков;

· проникновение на новые рынки;

· поддержание уровня сбыта на существующих рынках;

· концентрация коммерческих и маркетинговых усилий на меньшем числе рынков в целях эффективного использования ограниченного количества ресурсов, которые предприятие может выделить на осуществление маркетинговой деятельности;

· уход с рынка.

Стратегия ухода с рынка может осуществляться разными способами. При ликвидации бизнеса предприятие обычно придерживается следующих правил:

§ ликвидация не должна нарушить деловых связей с партнерами по бизнесу;

§ ликвидация не должна нанести удар по престижу предприятия;

§ ликвидация должна сопровождаться максимально бесконфликтным решением проблемы трудоустройства увольняемого персонала;

§ ликвидация не должна повлиять на психологический климат в среде персонала и понизить престиж руководства предприятия.

При постепенном сворачивании бизнеса ликвидируемое подразделение или производство используется в качестве источника поступления финансовых ресурсов для предприятия. Это обусловлено отказом от капиталовложений в модернизацию и постепенным снижением уровня текущих расходов. Основная проблема постепенного сворачивания – недопущение утечки информации о свертывании бизнеса, так как распространение такой информации может привести к резкому падению спроса и другим отрицательным последствиям.

Исходя из выбранной общей стратегии деятельности на рынке, с учетом конкретной ситуации, сложившейся на данном рынке, выбирается стратегия по отношению к продукту. В этой области можно выделить стратегии: лидерства, низких издержек, диверсификации или специализации производства, расширения областей использования продукта.

1. Стратегия лидерства. Заключается в придании продукту особых качеств, отличных от конкурирующих продуктов, и тем самым обеспечении повышенного спроса на рынке. Придание продукту особых качеств, осуществляется, прежде всего, за счет обеспечения его повышенного качества и специфических потребительских свойств в сравнении с продуктами конкурентов. Например, обеспечение особо высокой надежности изделия в эксплуатации. Стратегия, ориентированная на создание имиджа фирмы – производителя самой надежной продукции, применяется многими крупными компаниями. Далее лидерство компании может обеспечиваться путем выступления на рынке технического лидера благодаря запатентованным принципиальным изобретениям, лидерства в технологии и т.п.

В ряде случаев лидирующее положение компании достигается за счет сбыта продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются в полной мере конкурирующими фирмами. Как показывают исследования, стратегия «комплексного сбыта» продукции вместе с услугами играет большую роль на ранних фазах жизненного цикла продукта, когда потребитель не накопил опыта в использовании нового изделия. Стратегия «комплексного сбыта» может применяться на фазах зрелости и спада, если компании удастся утвердиться на рынке в качестве поставщика всего комплекса услуг, связанных с данным продуктом, так что сам продукт может составлять лишь один из элементов в деятельности компании.

Наконец, важный аспект стратегии лидерства – соединение усилий по «реальному» выделению своей продукции в качестве особенной с обеспечением «узнаваемости» продукции на рынке. При этом исключительность данного изделия ассоциируется либо с названием самой компании, либо с торговой маркой, специально разработанной для данной продукции. В практике некоторых компаний, особенно тех, которые следуют стратегии сбыта продукта в комплексе с услугами, к марке продукта присоединяется определенный лозунг, характеризующий специфику сервиса компании.

2. Стратегия низких издержек. В этом случае политика компании заключается в достижении конкурентных преимуществ за счет более дешевого производства и сбыта продукции. Например, за счет отказа от дорогостоящих сопутствующих услуг. Результатом такой политики может явиться увеличение рыночной доли, а не повышения прибыльности. Вместе с тем такая стратегия может быть весьма рискованной для компании, не обладающей достаточными финансовыми ресурсами, так как она может повлечь временное уменьшение числа потребителей продукта и ценовую войну с конкурентами. Далее, низкие издержки могут быть обеспечены за счет создания более дешевых для производства моделей продукции, использования более дешевых технологий.

3. Стратегия диверсификации или специализации производства. Диверсификация – это вид стратегии маркетинга, направленный на выпуск новых продуктов, не связанных с производством основной продукции компании. Эта стратегия – распространенное явление среди большинства крупных компаний, так как проведение маркетинга нескольких продуктов одновременно на нескольких рынках снижает вероятность крупных провалов. Специализация означает производство продукции, ориентированной на узкий круг потребителей.

4. Стратегия расширения областей использования продукта. Осуществляется, в первую очередь, за счет выявления новых способов применения продукта.

Выбранная общая стратегия маркетинговой деятельности должна быть конкретизирована с точки зрения выбора оптимального комплекса маркетинга, отдельных его элементов (продукт, цена, продвижение продукта и доставка продукта потребителю). Например, стратегиями в области продукта являются:

§ разработка новых продуктов, расширение номенклатуры существующих продуктов, снятие с производства старых продуктов;

§ специальная ориентация продукта на определенные рыночные сегменты;

§ изменение дизайна;

§ разработка упаковки;

§ изготовление крупными или мелкими партиями.

Примеры стратегии в области ценообразования:

· установление цены на продукт в соответствии с его позицией на рынке;

· проведение разной ценовой политики на разных рынках;

· выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.

В области продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие связь с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.п.

Примерами стратегий в области доставки продукта потребителю являются стратегии, характеризующие:

· каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;

· уровень послепродажного обслуживания потребителей;

· мероприятия по снижению затрат на доставку продукта.