![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Типы кадровой стратегии организации и ее типы
Кадровая стратегия - определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал Зависимость между стратегией развития бизнеса и кадровой стратегией позволяет выделить следующие типы стратегии развития организации: § предпринимательская стратегия § стратегия динамического роста § стратегия прибыльности § стратегия круговорота § комбинированная стратегия 1.Предпринимательская стратегия - построена скорее на осуществлении конкретных сделок, удовлетворении всех требований заказчика и оказывается успешной в основном на фоне недостаточно развитой конкуренции в данном секторе § Ее цель - закрепиться на рынке § На данном этапе развития предприятия обычно еще нет четкого распределения функций и ответственности, работникам поручают разносторонние задачи, зачастую из разных функциональных областей § Контроля за их деятельностью в данной ситуации обычно не требуется, так как сотрудники увлечены, работают как единая команда, ориентированы на достижение поставленных целей. Кадровая стратегия предприятия, реализующего данный вид стратегии может фокусироваться на: ü формировании штата: в стратегическом плане – на определение требований к работникам (например, разработка моделей компетенций для всех должностей); в тактическом - привлечение сотрудников, соответствующих данным требованиям, а также формирование базы потенциальных кандидатов; в оперативном – комплектование проектных команд ü применение дифференцированной оплаты труда (на основе достижений работников) ü формировании и поддержании благоприятного морально-психологического климата, способствующего творческой деятельности: в стратегическом плане – на определение требований к производственной атмосфере; в тактическом – разработка инструментов мониторинга настроений и отношений в коллективе; в оперативном – проведение диагностики, разработка и проведение мероприятий по его коррекции ü проведении регулярной оценки эффективности деятельности: в стратегическом плане – разработка процедур оценки; в тактическом – планирование оценочных процедур; в оперативном – проведение мероприятий по мониторингу деятельности и принятие на их основе кадровых решений ü - развитие личностных характеристик сотрудников - в основном за счет наставничества и предоставления работникам регулярной обратной связи по результатам проведения оценки эффективности деятельности 2.Стратегию динамического роста - ü используют молодые предприятия независимо от их сферы деятельности, которые стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо предприятия, функционирующие в сфере новейших технологий (например, сфера информационных технологий) ü Для них характерны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, нацеленность на формирование фундамента для будущей деятельности ü Политика, бизнес-процессы и процедуры предприятия начинают фиксироваться с целью осуществления контроля и упорядочивания деятельности При стратегии динамического роста кадровая стратегия должна акцентировать свое внимание на: ü привлечении квалифицированных работников, целеустремленных и гибких, нацеленных на личное и профессиональное развитие ü создании и внедрении системы оценки эффективности деятельности работников, основанной на ключевых показателях результативности; ü формировании и применении результат - ориентированных систем оплаты труда ü разработке и внедрение идеологии организации – в стратегическом плане, разработка и реализации программ мотивации сотрудников – в тактическом ü создании и отладка системы внутренних коммуникаций ü формировании системы обучения и развития компетенций сотрудников (в первую очередь, профессиональных) ü планировании перемещения и продвижения сотрудников в соответствии с актуальными потребностями предприятия и способностями работников 3.Стратегия умеренного роста присуща организациям, уверенно занимающим свою позицию на рынке и функционирующим в традиционных сферах (например, в строительстве, автомобилестроении) ü Имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более спокойными темпами – несколько процентов в год ü Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, так как может спровоцировать кризис, который будет сложно преодолеть за счет возросшей инерции предприятия и гораздо важнее стабильное функционирование и сохранения существующего уровня прибыли ü Цель стратегии - полное использование внутренних и внешних возможностей, а также выявление негативных тенденций, возникших в деятельности предприятия на предыдущих этапах развития предприятия ü ü Организационная и управленческая структура предприятий - многоуровневая и функционирует система правил и процедур Кадровая стратегия в этом случае должна ориентируется на: ü повышении требований и качестве отбора и расстановки сотрудников ü отладке процедуры оценки эффективности деятельности работников и регулярном ее проведении ü построении многофакторных систем оплаты труда (например, учитывающих влияние таких факторов, как: степень влияния работников на бизнес-процессы предприятия, уровень развития их компетенций, результативность, уровень оплаты на рынке труда) ü закрепление работников и стабилизацию персонала (в том числе за счет предоставления сотрудником социальных гарантий и льгот); ü внедрение системы оценка потенциала и планирование внутреннего перемещения работников; а соответственно и их переобучение ü обучение и развитие работников поддержание системы внутренних коммуникаций и работа по сплочению коллектива 4. Стратегия круговорота (циклическая) применяется в периоды кризиса в экономической деятельности предприятия, когда необходима реструктуризация или «санация», сокращение нерентабельных направлений деятельности ü Данная стратегия направлена на выживание организации, ее цель – стабилизировать ситуацию в краткосрочном периоде, а в долгосрочном – перейти к стадии роста ü Она требует от руководства, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений, поэтому на предприятии происходит централизация управления ü На предприятии производится анализ существующего положения дел с целью уменьшения всех видов затрат (в том числе и на персонал), перестройки системы управления и организационной структуры Основными элементы кадровой стратегии могут быть: ü определение стратегии минимизации расходов на персонал (в том числе, за счет анализа существующей организационной и штатной структуры, анализа работ) ü оптимизация штата ü планирование и реализация комплекса мероприятий по поддержанию морального духа персонала ( ü проведение регулярной оценки эффективности деятельности работников ü повышение зависимости оплата по результативности сотрудников, определение критериев премирования, важных для предприятия на данном этапе ü определение ключевых и лояльных сотрудников, их обучение и развитие планирование продвижения потенциальных работников 5.Комбинированная (селективная стратегия) –включает в себя набор элементов предыдущих стратегий развития предприятия § Бизнес-организация ориентирована на несколько бизнесов, которые могут, работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру § В ее рамках разные направления деятельности и структурные подразделения функционируют как отдельные предприятия, которые развиваются разными темпами: одни - быстрыми, другие - умеренными, третьи проходят стадию стабилизации, четвертые – сворачиваются или сокращают свою деятельность § Главная задача данной стратегии - повышение экономической эффективности деятельности организации в целом. Данная стратегия наиболее часто встречается в действительности Кадровая стратегия в этом случае нацелена на: ü создание и поддержание имиджа справедливого руководителя предприятия, способного вести за собой людей ü построение на предприятии идеологии «внутреннего клиента» ü пропаганду ценности результативности в производственной деятельности и уважения к работникам, его демонстрирующим ü поддержание духа инициативы и активности ü построение систем вознаграждения, основанных на показателях эффективности деятельности подразделений и результативности работников Задачи тактического и оперативного характера, которые решает кадровая стратегия дифференцируются в зависимости от направления развития структурных подразделений
Выделяют также и такой тип кадровой стратегии, которая определяет бизнес-стратегию предприятия § Данный тип стратегии предназначен для тех случаев, когда работодатель не имеет объективной возможности найти на рынке труда мотивированный персонал нужной квалификации, а подготовка сотрудников внутри организации требует слишком больших временных и финансовых затрат § В этом случае новые направления деятельности ограничены потенциалом нынешних работников § Данный подход применим и в тех случаях, когда собственники (руководство) считает основным ресурсом и конкурентным преимуществом кадровый потенциал своего предприятия § Основным преимуществом данного типа стратегии является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах, реальнее осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних трудовых источников § Основным недостатком данной стратегии является то, что стратегические планы предприятия существенно ограничены подходом к управлению персоналом 21Служба управления персоналом предприятий, ее цели, задачи и функции
Служба управления персоналом предприятий - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Главное назначение службы управления персоналом предприятий состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне. Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед организацией. С изменением задач и ориентиров в управлении персоналом изменились и задачи кадровой службы, ее функции и структура. Речь идет о формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы как единого целого, об организации (координации) всей работы структурных подразделений в системе управления производством, в той или иной мере занятых работой с людьми, под единым руководством. Лишь в этом случае возможно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но и главной задачи кадровой службы в новых экономических условиях - соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития предприятия (организации, фирмы) и занятых на нем кадров.
Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функции : a. контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях; b. осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.
Характер выполняемых функций и решаемых задач предопределяет и требования к кадровой службе, в частности: a. необходимость проведения научно-исследовательских разработок (например, опросов для выявления факторов, причин, последствий применительно к трудовым отношениям); b. установление контактов с территориальными органами управления трудом, со службой занятости и профориентации, вузами и техникумами (колледжами), с частными структурами, специализирующимися на подборе кадров, в связи с необходимостью изучения ситуации на рынке труда; c. подбора кадров, их обучения и повышения квалификации и т.д.
23.Эффективная система управления карьерой и ее подсистемы Планирование рабочей (служебной) карьеры не ограничивается лишь расстановкой работников, а решает более общую задачу - развития персонала, квалификационного или должностного продвижения работников. Отсюда - необходимость тесной взаимоувязки планирования карьеры с деловой оценкой персонала, с планированием повышения квалификации и переподготовки кадров, с программой внутризаводского движения кадров при решении проблемы обеспеченности производства кадрами, стабилизации коллектива, с социальным планированием на предприятии. Большое значение имеет оперативное доведение сведений о наличии вакансий на предприятии до всех рабочих. Эффективная система управления карьерой должна включать четыре взаимосвязанные подсистемы: a. исполнителей (работников); b. работ (рабочих мест, должностей); c. информационного обеспечения. d. организационного обеспечения Подсистема исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и мотивах работников (сотрудников). Подсистема работ - сведения о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для предприятия (организации). Подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности и тем самым способствует достижению соответствия запросов исполнителей и характеристик работ. Организационное обеспечение профессионального продвижения связано с участием в этой работе многих функциональных служб и исполнителей: специалистов отдела труда и заработной платы или отдела кадров, цеховых подразделений, а также работников социологической службы, планово-экономической и технической служб, ВЦ, администрации и линейных руководителей - начальников цехов, мастеров, а также членов советов бригад и бригадиров..
|