Глава 18. Любые усовершенствования в управлении проектами бесполезны, если они не сопровождаются изменениями глубоко укоренившихся правил поведения и привычек

Любые усовершенствования в управлении проектами бесполезны, если они не сопровождаются изменениями глубоко укоренившихся правил поведения и привычек исполнителей (в противном случае организация теряет деньги, время и т.д.). ОУП должен положительно влиять на изменение стилей поведения.

Голдратт советовал стремиться к простым решениям сложных проблем. Сложность системы (в науке) – количество точек, в которых следует на нее воздействовать, чтобы результаты были ощутимы (чем больше точек, тем сложнее система). Пример: если в организации не знают PMBok, ОУП следует обучать руководителей наиболее полезной области знаний, а не всем 9ти.

Необходимо решать проблемы, которые влияют на выполнение множества проектов. Сокращение продолжительности циклов выполнения проектов – мощное средство повышения основных показателей и достижения целей.

В большинстве проектов не установлена критическая цепь работ, отсутствует коллективная ответственность за задержки.

Главная оценка работы исполнителя – умение уложиться в срок; за опоздание должен быть штраф. Однако все работы в проекте взаимосвязаны, уникальны, все исполнители зависят от других, часто работают по нескольким проектам – поэтому накладки, сроки растут.

«Студенческий синдром» – исполнители занимаются в первую очередь неотложными работами, оставляя все остальные на последний момент, что неизбежно задержит сроки. Законы рассеивания времени действуют, когда сроки близятся к завершению. Исполнители не видят разницы между критическими работами и всеми остальными.

«Закон Паркинсона» – Объем работы возрастает в той мере, в какой это необходимо, чтобы занять все время, выделенное на ее выполнение. Например, веб–дизайнер может выполнить работу за 2 дня, срок 7, он растягивает работу на 7 дней, придумывает ненужные детали («бантики»), отдает программисту, тому из–за этих деталей нужно больше времени на свою работу. Голдратт: «в условиях неопределенности оценок никто не способен предсказать поведение исполнителя, даже он сам».

Любые отклонения от технических требований к проекту должны проходить формальную процедуру контроля изменений и оцениваться. Любой товар–услугу можно до бесконечности совершенствовать.

Теория ограничений – необходимо не только выявлять ограничения, но и применять меры по их устранению. Все исполнители должны знать, какие работы входят в критическую цепочку.

Голдратт – концепция управления резервами времени: вводить резервы времени не на каждую работу, а на весь график проекта. Принцип Парето – 80% всех задержек обусловено 20% причин. Управление резервами времени открывает путь к непрерывному совершенствованию управления проектами на основе принципа Парето.

Часто встречающиеся ограничения:

– неправильный выбор состава совокупности проектов

– отсутствие в организации должных навыков управления проектами

– система оценок исполнителей неэффективна (нацелена на измерения показателей эффективности или затрат)

– угрожающее состояние денежных потоков.

– субподрядчик не поставил товары вовремя

– руководитель проекта недостаточно квалифицирован

– слабый контроль изменений проекта или полное его отсутствие

– неоправданно нечеткое определение требований к проекту.