Особливості підготовки службової наради

Підготовка наради починається з визначення потребі - і доцільності проведення ділового наради. Під час обгрунтування необхідності наради менеджер повинен сформулювати завдання, які прагнуть оптимального та необхідність своєчасного рішення.

Під час підготовки наради потрібно, передусім, визначити рівень його потребі - і постаратися скоротити наскільки можна її тривалість. І тому можна рекомендувати виконати кілька етапів підготовчих робіт, які вкажуть на ступінь попередньої опрацьованості винесених до обговорення проблем. Ці етапи включають: підготовку кількох варіантів проектів рішень із питань, ймовірним до розгляду нараді; розсилку проектів рішень зацікавленим і компетентним в запропонованих питаннях підрозділам та спеціалістам з проханням - дати свій висновок до встановленому терміну. Це висновок має включати чи прийняття однієї з проектів рішення, чи речення з коригування однієї з прийнятних його варіантів, чи власне трактування нового рішення; обробку отримані від підрозділів чи окремих фахівців висновків за типовими проектами прийняття рішень та опрацювання питання про необхідність здійснення наради.

Нарада за такого підходу можна припустити доцільним, коли думку більшості зацікавлених і компетентних сторін не зводиться до жодного з запропонованих варіантів розв'язання проблеми.

Нарада можна буде, коли необхідно в обмін інформацією; виявленні думок і альтернатив; аналізі складних (нестандартних) ситуацій; ухваленні рішення щодо комплексних питань. Менеджер повинен проаналізувати все альтернативи проведення наради: рішення керівника; можливість вирішення питання телефоном; селекторну нараду можливість об'єднання іншими (плановими) наради. Та навіть якщо після цього менеджер переконається в корисності наради, яку можна проводити. Інакше від наради необхідно відмовитися. Потому, як вирішили про необхідність здійснення наради, визначають порядок денний і склад її учасників.

Під час підготовки порядку денного необхідно визначити:

1) тему відповідного наради і змістом обговорюваних проблем;

2) умови, що має задовольняти кінцевий результат наради, визначення мети наради;

3) хто й яку підготовчу роботу має провадити (доцільно створити робочу групу формування порядку денного, проведення попередніх нарад в підрозділах).

Запорукою успішного наради є розробка докладної порядку денного і регламенту.Правилом організації управління і етики службових відносин має стати обов'язкова попередня розсилання учасникам наради порядку денного із зазначенням кола намічуваних до обговорення проблем, відповідальних право їх підготовку й зразкового регламенту. З іншого боку, нормою етики ділових відносин можна вважати попередню розсилку короткої письмовій інформації з суті аналізованих нараді питань.

Неприпустимо, якщо як і розсиланням займатиметься людина, некомпетентний в винесених на нараду проблемах, - це явно знижує відчуття його актуальності.

Основні помилки, допущені для формування порядку денного: відсутність головною теми наради (Демшевського не дозволяє забезпечувати їхню точне розмежування і відповідне аналітичне забезпечення); учасникам попередньо не роз'яснили суть обговорюваної проблеми; включення до порядок денний питань, різних за обсягу та змісту, у результаті нараду перетворюється на обговорення і навіть на лайка між окремими її учасниками; зростає кількість учасників, поставлених в позицію пасивних слухачів; відступ від порядку денного, розгляд побічних тим, виниклі стихійно, чи якийсь там " вічної" проблеми (наприклад, питання постачання тощо).

Ефективність службового наради багато чому визначається оптимальним добором його. Головне завдання у зв'язку є забезпечення участі тих спеціалістів, зацікавлені і компетентні в нараді питаннях. Почасти що завдання залежить від цього, наскільки майбутні учасники готові до обговорення проблем порядку денного. Така готовність закладається через попередню розсилку досить докладну інформацію про підготовку нараді.

Його організатори вимагають, зазвичай, участі перших осіб підрозділів організаційної структури. Однак понад компетентним у вирішенні конкретних завдань може бути хтось ізнеруководящих співробітників. Тому доцільно надати право керівнику визначати, представлятиме його підрозділ нараді.