Главная страница Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Формирование и развитие трудовых ресурсов
|
|
При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.
Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа.
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Этапы планирования. Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.
Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Некоторые компании разработали систему инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.
Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.
Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать систему их удовлетворения. Потребности – это цель, программа – средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
Итак, кадровое планирование для достижения его целей должно отвечать на следующие вопросы:
- Сколько работников, какой квалификации, где и когда будут необходимы?
- Можно ли привлечь подготовленные кадры и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
- Как оценивать кадры и приводить их в соответствие со структурой организации?
- Каковы пути развития кадров, повышения их квалификации; каковы размеры издержек, связанных с этим?
| Набор | Заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, необходимость в которых испытывает организация |
| Отбор | Отбирают кандидатов на вакантные и освобождающиеся места менеджеров, инженеров, рабочих из наиболее подходящего резерва в зависимости от обстоятельств, профессиональных навыков, знаний |
| Испытания | Для того чтобы получить ответ о соответствии кандидата и работы, производят отборочные испытания на основе поведенческих наук и на базе задач и ситуаций, с которыми кандидату придется встречаться |
| Оценка результатов деятельности и испытаний | Оценка осуществляется на основе анализа административных, информационных, мотивационных функций и условий внешней и внутренних сред, описывающих главнейшие рабочие конкретные ситуации |
| Подготовка и переподготовка кадров | В лучших фирмах отработана система постоянного обучения на всех этапах прохождения работника по ступеням назначения. Церемония приема; обучение с отрывом и без отрыва от работы; обучение по специальным квалификационным комплексным программам; постепенное усложнение поручений и задач; стажировка в различных подразделениях фирмы и в том числе в зарубежных фирмах; самообразование; привлечение к участию и проведению семинаров и конференций; систематическая оценка, экзамены и аттестация |
| Накопление информации | Знания (школьные, университетские, профессиональные и т.п.); физические признаки (рост, физическое развитие); психологические признаки (интеллектуальные способности, социальные возможности, отношение к работе, сенсорные возможности, готовность к работе); отчетные данные (заработная плата, надбавки, стимулы, страхование, баланс времени); возможности продвижения (переводы, повышение квалификации, трудовые отношения. |
Оценка персонала — это установление потенциала личности, его индивидуальной профессиональной способности, позволяющей ему в определенное время реализовать свои знания и опыт посредством соответствующих поведенческих программ и результатов.
Потенциал специалиста является комплексным понятием, отражающим его профессиональное состояние на какое-либо время. Потенциал специалиста является достаточно устойчивым показателем, но изменяющимся во времени. Рост потенциала в первую очередь зависит от самого специалиста: уровня его общего развития, потребностей, интересов, способностей; а во вторую очередь — от потенциала окружающих исполнителей.
Потенциал личности реализуется постепенно. Существует одна особенность его использования: чем выше потенциал, тем меньше времени тратит специалист на реализацию поставленной задачи. Если уровень потенциала специалиста ниже, чем требуемые знания и умение для решения задачи, то специалист должен повышать свой потенциал с определенной скоростью роста, или он будет вынужден покинуть среду, в которой находится.