Препятствия изменениям

Препятствия изменениям могут возникать на двух уровнях: на уровне самого работника и на уровне организации в целом. Препятствия со стороны работника возникают вследствие страхов, нежелания менять устоявшиеся привычки, селективного восприятия (преувеличение негативных и недооценка позитивных последствий изменений). На уровне же организации препятствия возникают по причине того, что изменение работы какого-либо одного подразделения повлечет корректировку прежней системы управления организацией. Изменения в организации представляют угрозу власти не только отдельных работников, но и целых подразделений.

Существует два основных подхода к сопротивлению изменениям.

Первый подход – инерционность организации. Организация вынуждена тратить много усилий сохранение устойчивого состояния. Это вызвано факторами:

1. Внутренними:

- необратимые затраты на производственные объекты, оборудование, персонал;

- динамика развития политических коалиций;

- тенденции создавать нормативы на основе отдельных прецедентов.

2. Внешними:

- правовые и иные барьеры при вступлении в определённую деятельность и выходе из нее;

- отношение обмена с другими организациями — инвестиции, которые нельзя приобрести или списать, как затраты на обычное оборудование;

- легитимность деятельности;

- потеря институциональной поддержки.

На этом уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественного мнения. Существующие структура и культура не могут быстро приспособиться к новым стратегическим требованиям и измениться. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов.

Один из путей уменьшения сопротивления — системный подход к изменению. Однако сложность заключается в том, что для понимания поведения организации как системы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных элементов, таких как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы и многое другое. Таким образом, системный подход предусматривает рассмотрение организации как единого целого, выявление взаимосвязей между различными частями системы, например, путем изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию.

Вопределенной степени организации по своей природе свойственно сопротивляться. Как только организация начинает внедрять новшество, то производительность в работе может снизиться. В стремлении сохранить производительность и эффективность, которых организация добилась, она будет естественным образом защищать себя от изменений. Изменения также могут восприниматься с опаской со стороны отдельных частей организации:

1. Организационная структура. Любая организация нуждается в стабильности и непрерывности функционирования, для того чтобы быть эффективной. Организация может иметь высокоспециализированные участки работ, жесткую иерархию и четко расписанную ответственность, ограниченные потоки информации сверху вниз. Все это может потребовать создания определенной системы коммуникаций, чтобы справляться с возникающими ситуациями. Более адаптивные и гибкие структуры проще переносят изменения.

2. Организационная культура. Организационная культура играет важную роль при проведении изменений. Организационная культура должна быть достаточно гибкой, чтобы позволить работникам легко перейти от одних привычек к другим.

3. Ограниченность ресурсов. Несмотря на то что организации стремятся поддерживать статус-кво, они могут пойти на изменения, если для этого есть ресурсы. Их наличие или отсутствие во многом определяет ход организационных изменений.

4. Межорганизационные договоренности. Договоренности и соглашения между организациями обычно возлагают на людей определенные обязательства, регулирующие или ограничивающие их поведение.

Второй подход к сопротивлению изменениям – сопротивление персонала, которое проявляетсякакнежелание сотрудников организации изменять устоявшиеся привычки, страх нового, утраты положения и т. д.

Вводя новшества, руководителю необходимо стремиться привлечь трудящихся к принятию решений в отношении этих нововведений, что поможет сотрудникам увлекаться техническими аспектами новшеств и при этом не забывать об общечеловеческих ценностях.

Однако не во всех ситуациях целесообразно использовать высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Грейнер определяет три способа распределения власти между различными уровнями организации:

1. Разделение полномочий. Подход к управлению изменениями с позиций разделения полномочий подразумевает высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть предприняты. Или в некоторых ситуациях руководители высшего уровня могли бы определить проблему, а персонал нижних уровней мог бы участвовать в обсуждении того, какие нужны изменения применительно к этой проблеме.

Разделение полномочий должно быть эффективным в ситуациях, аналогичных тем, в которых привлекают трудящихся к принятию решений, – в исследованиях и разработках, формировании политики и разработке новых стратегий маркетинга.

2. Односторонние действия. Такой подход подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь. Односторонние действия могут быть эффективны в ситуациях, где подчиненные восприимчивы к законной власти.

3. Делегирование полномочий. Данный подход к осуществлению организационных изменений в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления.

Преимущество делегирования полномочий состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений поданной проблеме. Недостатки этого подхода: возможное замедление реакции, качество решения может находиться под влиянием группового мышления, и у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации.