Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Модель согласования Надлера и Тушмана
Модель представляет организацию, как четыре взаимозависимые подсистемы: 1. Работа. Ежедневные обязанности сотрудников. Здесь уточняется форма процесса, воздействие на работников и доступные виды вознаграждения. 2. Люди. Навыки и характеристики сотрудников организации. Их ожидания, исходные данные. 3. Формальная организация. Структура, системы и политика компании. Принципы организации работы. 4. Неформальная организация. Незапланированные, неписаные правила, появляющиеся со временем власть, влияние, ценности и нормы. Работая над одной подсистемой, необходимо оказывать влияние на другие. Оставшиеся без изменения подсистемы, стараются вернуть измененные в предыдущее состояние. В данной модели не учитывается роль стратегического планирования. Избежать этого недостатка модели можно, если в качестве взаимосвязанных и взаимозависимых элементов организации рассматривать такие подсистемы, как персонал, навыки, системы и процессы, протекающие в них, стиль руководства и культуру, общие ценности, стратегию организации, структуру. 5.6. Управление переходом – фазовая модель Уильяма Бриджеса В модели Уильяма Бриджеса изменение состоит из трех фаз: 1. Окончание (прежде чем построить что-то новое, нужно положить конец старому; определите, кто и что теряет, предусмотрите реакцию и открыто признайте потери; повторно информируйте об изменениях – людям понадобится время, чтобы это усвоить; обозначьте конец). 2. Нейтральная зона (проследить, чтобы люди признали нейтральную зону и восприняли ее как часть процесса; могут понадобиться временные структуры – группы специалистов и мини-команды; наладить ритмичную работу организации). 3. Новое начало (взращивайте начало осторожно. Его нельзя запланировать или предсказать, но можно поощрить, поддержать и усилить; для нового начала необходимо четыре основных элемента: причина изменений, образ новой организации, пошаговый план действий, место в итоговой картине). Эта модель рекомендуется применять, когда организация сталкивается с неизбежными изменениями, например с закрытием подразделений, сокращением штатов, слиянием. Длительность каждой фазы зависит от иерархической ступени. Может возникнуть ситуация, когда руководители и менеджеры среднего звена уже достигли последней стадии, а их сотрудники ещё находятся на первой. В этом случае рекомендуется: - осознать происходящее; - разъяснить персоналу, что случиться, разделить их чувства; - постоянно отвечать на вопросы о будущем; - признаваться в своем неведении; - быть готовым к тому, что нейтральная зона может затянуться.
|