Главная страница Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Преодоление сопротивления изменениям
|
|
Полностью устранить сопротивление изменениям в организации нельзя. Однако существуют подходы, позволяющие снизить негативные последствия сопротивления изменениям. Работники часто сталкиваются с трудностями в понимании ситуаций, создаваемых изменениями. Анализ проблем, возникающих в результате изменений, представляет много сложностей, так как связан с рассмотрением большого количества переменных. К. Левин разработал подход, в котором изменения рассматриваются не как событие, а как динамичный баланс сил, действующих в противоположных направлениях. Этот подход был назван анализом силовых полей.
Его суть заключается в том, что предлагается видеть в любой ситуации состояние равновесия, возникающего от определенного баланса сил - за и против изменений. «Силовое поле» – анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют переменам или их подавляют.
Чтобы инициировать изменения, кто-то должен сдвинуть ситуацию с положения равновесия, т.е. предпринять следующие шаги:
- увеличить силы, действующие за изменения;
- сократить силы, действующие против изменений;
- перевести силы, действующие против изменений, в позицию сил, действующих за изменения.
Модель «силового поля» представляет текущую ситуацию как динамическое равновесие, управляемое многими факторами, которые «оставляют все в том виде, как есть». Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс, в пользу сил, направленных на достижение цели. Этапы проведения анализа «силового поля»:
- определение вопроса;
- уточнение вопроса в контексте текущей и желаемой ситуаций;
- проведение анализа движущих сил и сдерживающих факторов (ими могут быть люди, материальные средства, организация, среда и т.д.);
- необходимо выявить силы, которые, возможно, могут устранить или нейтрализовать силы сопротивления или создать движущие силы.
При одном только усилении движущие силы могут очень хорошо стимулировать перемены, но при этом также происходит и возрастание напряжения за счет появления новых сил сопротивления. Отодвигаясь, силы сопротивления могут вызывать напряжение на нижних уровнях, и его влияние может быть более стабильным. Если движущие силы перемен были усилены, этот новый уровень часто нуждается в постоянной и стабильной поддержке, или эффект перемен может быть утерян. Так же можно провести анализ заинтересованности сторон.
Рис. 7.1. Модель силового поля
Преимущества использование анализа силовых полей для управления изменениями:
1. Менеджеры должны проанализировать текущую ситуацию. Приобретая опыт диагностики действующих сил, люди больше начинают разбираться в различных аспектах меняющейся ситуации.
2. Анализ силовых полей выявляет факторы, которые либо способствуют, либо мешают изменениям. Не зная этого, люди могут потратить много времени на бесполезные поиски нужного ответа или решения. Однако даже тщательный анализ ситуации не гарантирует успеха в проведении изменений. Люди, проводящие изменения, соответственно будут оказывать давление в сторону изменений. Их действия могут иметь быстрый результат, но это будет стоить очень дорого. Сильное давление на людей в сторону изменений может привести к конфликтам и ухудшить положение дел в организации. Более эффективно провести необходимые изменения можно, если выявить существующее сопротивление и направить усилия на сокращение этих сил или их перевод в противоположную позицию.
Основные методы преодоления сопротивления изменениям:
1 .Обучение и тренинг. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Могут использоваться различные методы передачи информации: индивидуальные беседы, выступления перед группой, доклады.
Если изменение предвидится заранее, сопротивление ему может быть снижено путем подготовки людей и групп людей к нему через обучающие и тренинговые программы. Образование и консультирование. Этот способ предполагает открытое обсуждение идей и мероприятий, дающее возможность членам коллектива убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены, проведение специальной подготовки. Здесь могут использоваться индивидуальные беседы, выступления перед группой, проведение дискуссий. Данный способ рекомендуется, если причины сопротивления – отсутствие информации, неточная информация или неадекватный анализ. Минусы способа – может потребовать много времени, если в этот процесс вовлечено много людей.2. Участие или привлечение. Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам. Исследования показывают, что сопротивление может быть уменьшено, если сотрудники вовлечены в процесс разработки и планирования самого изменения. Сотрудники, которые участвуют в планировании изменения, лучше понимают его необходимость, чувствуют себя его частью с самого начала и лучше понимают, как изменится их жизнь в будущем. Данный способ предполагает, что возможные противники должны привлекаться к планированию и осуществлению изменений. Это даст им возможность свободно выразить свое отношение к предлагаемым переменам, лучше представить последствия преобразований. Способ рекомендуется там, где имеются значительные возможности для сопротивления. Минусы способа – может потребовать много времени и привести к ошибкам в проведении изменений.3. Коммуникации и заключение соглашений, переговоры. Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов. Например, руководство могло бы предложить профсоюзу более высокую оплату труда или обязательство не увольнять рабочих; или руководитель мог бы получить интересную работу, если он или она признает необходимость перемен. В ходе осуществления организационных изменений менеджерам всех уровней управления следует обсуждать различные аспекты изменений с теми, кто вовлечен в этот процесс. В том случае, если известно, что данные люди, подразделения или рабочие группы будут сопротивляться изменениям, может оказаться результативным заключение с ними формальных соглашений. Часто такие соглашения предполагают предоставление сопротивляющимся некоторых гарантий со стороны администрации, например, гарантии сохранения за ними рабочих мест в течение некоторого времени. Для обеспечения одобрения новшества организуется обмен мнениями и достигается компромисс. Для компенсации возможных потерь сотрудников, чьи интересы затрагивает новшество, могут использоваться материальные или иные стимулы. Применяется в ситуациях, где кто-то один или группа явно теряют при введении новшества, и где они имеют большие возможности оказать сопротивление. Минусы способа – может быть слишком дорогим, и настроить других добиваться согласия так же.4. Принуждение. Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены. Руководители должны развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод. Иногда менеджеры используют свою формальную власть для того, чтобы подавить сопротивление. Изменение штатного расписания, увольнения – вот некоторые примеры принуждения. Принуждение чаще всего требуется в кризисных ситуациях, когда другие меры не действуют. Это - крайняя мера, поскольку принуждение увеличивает риск того, что будущие изменения будут происходить еще более тяжело.
6. Маневрирование означает выборочное использование информации или оставление графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных. Например, один руководитель может попросить другого посмотреть предложение, поскольку он уже получил «добро» у высшего начальства. Хотя первый руководитель не получил этого одобрения у руководства корпорацией, он надеется, что, заручившись согласием различных руководителей своего уровня, он сможет затем заявить высшему руководству: «Мы все согласны с этим предложением, и нам остается получить лишь ваше согласие».
7. Кооптация. Кооптация – это предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.
Таблица 7.1
Ситуации использования методов преодоления сопротивления изменениям
| Метод | Ситуации, когда рекомендуется использовать метод |
| Обучение и тренинг | Когда изменения связаны с тем, как выполняется работа, или с техническими изменениями; когда требуется получение точной информации о том, что представляет собой изменение; когда есть время до момента осуществления изменения |
| Участие или привлечение | Когда не выбран " наилучший" вид дизайна; когда люди, которых коснутся изменения, могут выдвинуть интересные идеи; когда существует возможность сопротивления со стороны тех, кого коснутся изменения |
| Коммуникации и соглашения, переговоры | Когда какая-либо группа сотрудников имеет возможность повлиять на ход осуществления изменений; когда эта группа явно потеряет свои позиции в результате изменений |
| Принуждение | Когда менеджеры, проводящие изменения, обладают несомненной властью; когда необходимо провести изменения как можно быстрее; когда другие возможности исчерпаны или процесс изменений затянулся |
| Поддержка высшего руководства | Когда запланированные изменения затрагивают несколько различных подразделений в компании либо в сфере рабочих процессов, либо в сфере распределения ресурсов, или в обеих сферах; когда противоречия интересов отдельных подразделений могут блокировать процесс |
| Маневрирование | В ситуациях, где другая тактика будет неэффективной или слишком дорогой |
| Кооптация | Для специфических ситуаций, в которых другая тактика связана со слишком большими расходами. Когда работники, которых коснутся изменения, могут выдвинуть интересные идеи; когда существует возможность сопротивления со стороны тех, кого коснутся изменения |
Таблица 7.2
Преимущества и недостатки методов преодоления сопротивления
изменениям
| Метод | Преимущества | Недостатки |
| Обучение и тренинг | Может помочь получить согласие на перемены со стороны людей в случае их убеждения | Может потребовать много времени, если в этот процесс вовлечено много людей |
| Участие или привлечение | Может помочь людям осознать необходимость проведения перемен и их обязательство помогать этому; может интегрировать имеющуюся информацию для составления плана инноваций | Требуется много времени и может привести к ошибкам в проведении изменений |
| Коммуникации и соглашения, переговоры | Может быть сравнительно легким способом избежать основного сопротивления | Может быть слишком дорогим; может настроить других добиваться согласия уговорами |
| Принуждение | Может быстро преодолеть любой вид сопротивления | Может создать у людей негативное отношение к инициаторам перемен |
| Поддержка высшего руководства | Оптимальная тактика для решения личных проблем | Может отнять много времени, дорого стоить и все же не помочь |
| Маневрирование | Может быть сравнительно быстродействующим и недорогим решением проблемы сопротивления | Инициаторы могут лишиться доверия к себе; может привести к возникновению других проблем |
| Кооптация | Может помочь найти поддержку в проведении перемен | Может создать проблемы в случае, если люди распознают кооптацию |
Организация может перевести в другое подразделение тех работников, которые категорически отказываются работать по-новому. Иногда организации прибегают ко всякого рода манипуляциям – например, подкупу лидера оппозиции, предлагая ему руководящую позицию в новой структуре организации, дополнительные полномочия и другие блага, тем самым стремясь перевести его из оппозиционеров в союзники.
Максимальное сочетание интересов организации и каждого сотрудника, информированность коллектива о предстоящих изменениях, возможность давать конструктивные предложения, открыто высказывать своё мнение относительно осуществляемых преобразований – это те средства, которые позволят перейти от импульсивных случайных изменений к постоянно и планомерно осуществляемым преобразованиям, поддерживаемым всеми членами организации. Одновременно это также позволит избежать негативных последствий стрессов, сопровождающих изменения.
С другой стороны, изменения создают дополнительные сложности: сопротивление изменениям как на уровне организации, так и на уровне конкретного работника неизбежно сопровождается конфликтами и стрессами. Важное значение приобретают также проблемы мотивации инновационной деятельности и поддержки изменений со стороны персонала организации.