Вітчизняний досвід санації підприємств

Найбільш ефективною вважається програма санації українських підприємств, що була організована USALD, Виконання її здійснювалося «Barents groupe». Відмінність цієї програми від інших полягала в тому, шо ініціювання санації і реструктуризації передбачалося; саме власниками підприємств, а не керівниками, як у більшості інших випадків.

Друга відмінність була в тому, що консультанти не вважали за необхідне відразу ж виділяти з підприємства непрофільні або неефективні окремі структури і підрозділи. Спочатку треба було розібратися з внутрішньою структурою і зовнішнім оточенням підприємства, варіантами його можливих стратегій розвитку.

Спочатку було відібрано (за пропозиціями місцевих інвестиційних компаній) десяток підприємств. Програма передбачала активну підтримку кампанії з боку засобів масової інформації (ЗМІ) і регіональної влади.

Метою проведення таких акцій з боку іноземних держав і міжнародних організацій є не стільки реструктуризація і поліпшення бізнесу підприємств України, скільки підготовка і навчання місцевих фахівців адаптуванню економічної системи країни до умов ринкового середовища.

Санація в цьому випадку починалася зі з'ясування позиції керівництва підприємства до намічуваних змін. Якщо реакція на зміни була негативна або відсутня, таке керівництво приходилося заміняти фахівцями, більш зацікавленими в результатах реструктуризації. Потім з'ясовувався стан, у якому знаходився бізнес даного підприємства, перспективи розвитку підприємства, оцінювалися супроводжуючі ией розвиток ризики, з'ясовувалася можлива рентабельність усіх видів бізнесу, що існували або могли бути організовані. Якщо на всі їй питання одержано негативні або невтішні відповіді, підприємство мало сенс ліквідувати.

У випадку коли приймалося рішення про санацію, розроблявся план реалізації цього процесу, причому всі плановані заходи могли бути зібрані в три великі групи.

До першої групи (короткострокові заходи) можна було віднести: продаж використовуваного устаткування, здачу в оренду майнових комплексів, створення стандартного набору служб, необхідних для існування підприємства в умовах ринку (зокрема, маркетингових, фінансових служб, інноваційного відділу і т. д.) і переорієнтацію роботи підприємства на задоволення запитів споживача.

Середньострокові заходи складали другу групу процедур. Саме на цьому етапі відбувався процес дроблення структури підприємства і вичленовування з нього окремих виробничих і інших структур. Основне виробництво рятувалося від свідомо збиткових ланок і підрозділи} непрофільного характеру, від об'єктів соціальної сфери.

Частина з цих виділених структур ставала базою для формування нових господарських одиниць. Дроблення основного виробництва підприємства здійснювалося у випадку, якщо раніше підприємство існувало у виді географічне розділених виробництв, що були слабко пов'язані між собою і здійснювали подібну діяльність.

Довгострокові заходи (третя група) були пов'язані з інвестиціями в помітних обсягах. Це технічне перепрофілювання і технічне переозброєння, збільшення обсягів виробництва, розвиток структури збуту продукції.

Процеси санації і реструктуризації найбільше ефективно проходили на підприємствах, де з'явився консолідований власник (в Україні це, наприклад, підприємства харчової промисловості), а гірш за все — на підприємствах колишнього ВПК, важкої індустрії і машинобудування, де обсяги необхідних інвестицій досить великі.

Міжнародні організації намагалися не займатися занадто великими підприємствами, тому якщо процеси санації і реструктуризації там і починалися, але їхніми ініціаторами було керівництво, директорат. Іноземні консультанти не завжди могли розібратися в складній структурі таких виробництв і топ-менеджери великих підприємств освоювали західний стиль керування прямо з коліс.

Основні зусилля направлялися на вивчення власних проблем підприємства, а також організацію збуту і постачання, що раніше підприємству планувалися зверху.

Так, наприклад, санацію науково-виробничої корпорації «Іста» проводила інвестиційна компанія «Славутич- Капітал» під керівництвом і за участі консультантів «Barents groupe». Насамперед було зроблено стратегічний аналіз конкурентоздатності корпорації, зібрано інформацію про ринок для розробки стратегії підприємства, проаналізовано витрати, виявлено собівартість кожного виду продукції (акумуляторні батареї), для чого були, освоєні методики розрахунку собівартості і ціноутворення, знайдено точки беззбитковості за кожним видом продукції.

Далі було сформовано план заходів шодо оптимізації фінансової діяльності, з підвищення ефективності виробництва, з організації маркетингу. Для його виконання було створено робочі групи для визначення переліку заходів, а також необхідних ресурсів для їх проведення.

За санації ВАТ «Луцький комбінат молочних продуктів» (з української сторони проводила інвестиційна компанія «Атланта») основний акцент було зроблено на нормалізації грошового обігу і відпрацьовуванні продуктової стратегії (тобто, вибір асортименту і просування продукції). Зусилля було сконцентровано на таких напрямках:

> визначення стратегії підрозділів компанії, включаючи вибір пріоритетів, проведення раціоналізації асортименту і виділення продуктів, від випуску яких варто відмовитися;

> організація силами відділу маркетингу дослідження з виявлення попиту і визначення нових видів продукції (нові ринкові можливості);

> виявлення за допомогою консультантів можливостей зниження витрат, зростання продуктивності і якості продукції;

> розробка заходів щодо реалізації експансії в інші регіональні ринки;

> впровадження у свідомість керівників усіх рівнів бізнес-маркетингової концепті, що метою бізнесу компанії є створення (формування) споживчого попиту, а прибуток — лише індикатор успішності діяльності.

Відразу ж було проаналізовано фінансово-економічні показники за низку років, почався пошук нових продуктів і нових ринкових ніш. Акціонери перемінили керівництво компанією, було відновлено контакти зі старими постачальниками та знайдено нові джерела постачань сировини, почалося реформування бухгалтерської звітності, впровадження нових елементів продуктового ряду разом з новим упакуванням. У результаті було сформульовано цілі реконструкції:

> створення, адекватної структури управління;

> розробка відповідного попиту нової продуктової лінії;

> домогтися низького рівня витрат, удосконалити виробництво,
скласти новий план капітального інвестування.

Перед керівництвом також було поставлено задачу сформулювати принципи, за яких має бути, складено план стратегічного розпитку підприємства з виходом за межі регіонального ринку з брендом національного масштабу.

Слід зазначити, що учасники процедур санації і реструктуризації, принаймні, на етапі підготовки Й у процесі приватизації, відзначали, що нав'язана зверху реструктуризація не завжди конструктивна, тому що не враховує думку нижніх ієрархічних структур підприємства і створює зайві напруги і перекоси.