Was vielen Managern fehlt

Der Erfolg einer Fü hrungskraft hä ngt nicht allein von ihrer Durchsetzungskraft oder ihren analytischen Fä higkeiten ab. Mindestens genauso wichtig sind ihre psychischen Eigenschaften, insbesondere ihre innere Reife. Doch allzu oft wird das vergessen - mit dramatischen Folgen fü r die Unternehmen.

Was bringt ein Unternehmen zum Fliegen? Wie kann eine Fü hrungskraft das Verlieren von Hö he oder gar den Absturz verhindern? Diese Fragen beschä ftigen jeden, vom kleinsten Geschä ftsmann bis zum Manager eines multinationalen Konzerns. Das gilt genauso fü r die Menge an Wissenschaftlern und Beratern, die davon leben, dass sie den Schlü ssel zum Erfolg besitzen oder dies zumindest vorgeben. Sicher ist nur eines: Es ist sehr leicht, hinterher klü ger zu sein und es ist unglaublich anspruchsvoll, heute Entscheidungen zu treffen, deren Konsequenzen sich erst in der Zukunft zeigen werden. Dieses Dilemma, das im Wesen der Fü hrung liegt, quä lte angeblich schon den preuß ischen Offizier und Militä rtheoretiker Carl von Clausewitz. Der hat es der Anekdote nach so formuliert: „Nach dem Krieg ist jeder Soldat ein General“.

Der Sozial- und Wirtschaftsphilosoph Charles Handy beschreibt das selbe Problem mit irischer Ironie. Er erklä rt die Kunst des Erfolges mit einem Erlebnis bei einer Wanderung. Handy hatte etwas die Orientierung verloren und frage einen Schä fer nach dem Weg. Dieser gab bereitwillig Auskunft: „Sie mü ssen das Tal hinunter und ü ber einen kleinen Fluss, da sehen sie einen Pub! Drei Meilen vorher geht es rechts ab! “ Meistens dauert es ein paar Sekunden bis der irische Humor verstanden wird. Wenn sie unten im Tal sind - haben sie die Abzweigung schon versä umt und mü ssen erst das ganze Stü ck zurü cklaufen, bevor sie wieder auf dem richtigen Weg sind. Fü r ein Unternehmen, das sich bereits im Tal befindet, bedeutet das oft das Ende, weil der Weg zurü ck auf den richtigen Kurs meist nicht mehr zu finanzieren ist.

Was sind das fü r Unternehmer und Manager, die nicht den einfachen Weg ins Tal zum Pub nehmen, sondern drei Meilen vorher - zu den Zeiten, in denen es dem Unternehmen am besten geht - schon nach rechts abbiegen? Das sind jene mit einer hohen psychischen Reife. Dieser Aspekt einer Persö nlichkeit wurde bis heute nicht ausreichend ernst genommen oder in eine Ecke zwischen Esoterik und Psychotherapie gestellt.

Ganz anders bei Computer, Smartphone oder Navigationsgerä t im Auto - dort schä tzt jeder nicht allein die Hardware, sondern auch die Software. Ä hnlich wie in der Informationstechnik hat auch die menschliche Software ein grundlegendes Betriebssystem. Erweiterte Funktionen und Anwendungen muss ein Mensch erwerben. Doch es gibt einen gravierenden Unterschied: Psychische Funktionen wie zum Beispiel Selbstverantwortung kö nnen nicht wie die Farbe der Augen oder andere kö rperliche Merkmale ererbt werden. Psychische Fä higkeiten muss ein Mensch mü hsam erlernen und ü ben. Analog zu den motorischen Grundeigenschaften Kraft, Schnelligkeit, Ausdauer und Gelenkigkeit sind auch deren psychische Pendants Selbstverantwortung, Lerngeschwindigkeit, Konflikt- und Kommunikationsfä higkeit essentielle Fä higkeiten, um ü berhaupt eine Chance auf Erfolg zu haben.

Einem Kind im Alter von drei Jahren fehlt die Kraft, einen 25 Kilo schweren Zementsack zwei Stockwerke hoch zu tragen. Dass diese Aufgabe unzumutbar ist, wird jeder vernü nftige Mensch bestä tigen und umsichtig genug sein, kein Geld auf den Erfolg des Kindes zu wetten. Diese Umsicht und Einsicht herrscht in vielen Unternehmen nicht vor. Dort vertrauen Aufsichtsrä te und Anteilseigner unreifen Managern mit den psychischen Fä higkeiten von Kindern ganze Organisationen an. Leider geht es den Verantwortlichen oft wie Charles Handy mit seinem irischen Schä fer: Die Unreife bleibt grö ß tenteils unsichtbar bis es zu spä t ist, weil niemand in die Psyche blicken kann.

Woran zeigt sich Reife? Ein Executive-Coach fragt einen Topmanager: „Warum haben Sie ihre Ziele nicht erreicht? “ Dieser antwortet: „Ich hä tte sie erreicht, wenn wir mehr Zeit gehabt hä tten und noch vor dem konjunkturellen Abschwung an den Markt gekommen wä ren. Auch hat unser Mittelmanagement nicht die richtigen Kompetenzen fü r dieses Geschä ft! “ Gehen wir einmal davon aus, dass der Manager wirklich glaubt, was er sagt. Dann zeigt sich hier deutlich eine eklatante Unreife. Sie ist die wahre Ursache fü r sein Scheitern.

Der Manager rechtfertigt seine Misserfolge mit der Zeit, der Konjunktur und dem mittleren Management. Er weist allem Schuld zu, nur nicht sich selbst. Sein Denken hat ihn paralysiert. Er ist nicht mehr handlungsfä hig, weil er sich gar nicht als aktiven und steuernden Spieler wahrnimmt. Er verwendet keine „Ich“-Aussagen, sondern zieht sich auf ein „wir“, „man“, „das Unternehmen“ und „die Anderen“ zurü ck. Alles Dinge, die er nicht beeinflussen kann. Von Selbstverantwortung keine Spur - ein erschreckender Mangel psychischer Fä higkeiten. Er hat sich damit ein kognitives Gefä ngnis errichtet, in dem er nicht mehr das tun kann, wofü r er eigentlich bezahlt wird: steuern! Denn fü hren kann nur, wer Verantwortung ü bernimmt. Seinen Worten zufolge steuern lauter andere seinen Bereich, bloß er nicht.

Der Betroffene ist keine Kunstfigur oder Karikatur. Er ist ein Managertypus, der leider allzu oft zu finden ist. Es fehlt die psychische Reife in Form der emotionalen Stä rke, die nö tig ist, um Verantwortung zu tragen. Nur mit der inneren Haltung der Selbstverantwortung ist Steuern und echte Fü hrung ü berhaupt erst mö glich. Nur wer sich fü r all das verantwortlich fü hlt, was er in irgendeiner Weise beeinflussen kann, kann echten Erfolg haben. Diese Software ist Grundvoraussetzung, um ü berhaupt auf die Idee zu kommen, wann und wie ein Unternehmen zu erneuern ist - bevor sich das Topmanagement unversehens im Pub und die Mitarbeiter auf der Straß e wiederfinden.

Solange es Unternehmer gibt, deren Geschä fte einzig ihre Komplexe kompensieren sollen, und solange es Manager gibt, die zu schwach sind, sich ihnen Ä ngsten zu stellen, werden Unternehmen im irischen Tal von Charles Handy landen. Das ist die schlechte Nachricht. Die gute Nachricht ist: Jeder kann psychische Fä higkeiten lernen und trainieren. Steuern oder gesteuert werden ist keine Frage des Schicksals, sondern der Ü bung. In naher Zukunft werden Unternehmen nicht nur dynamischer, sondern auch immer transparenter. Psychische Defizite werden dann noch schneller und deutlicher auffallen, als vielen lieb ist. Wohl denen, die mittels ihrer Selbstverantwortung vielleicht nicht den Schlü ssel zum Erfolg, aber zumindest die Eintrittskarte zu ihm in der Hand haben; die erkennen: Leistungsfä higkeit hä ngt unmittelbar von der psychischen Reife ab.

(Aus: Von Michael Hengl

www.harvardbusinessmanager.de/blogs/artikel/a-715911.html).

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