Сущность коммуникационного процесса в организации

Формирование информации происходит на основе взаимодействия между различными сотрудниками организации, а также внешней средой. В основе управления информацией лежат коммуникации. Коммуникации, в отличие от информационного обмена, характеризуют непосредственный обмен информацией с учетом его специфики, включая и особенности участников информационного обмена. В результате коммуникации характеризуют непосредственно информационный обмен, включая различные способы взаимодействия между его участниками.

Управление организацией предполагает участие отдельных сотрудников. Одним из основных инструментов управления является передача получателям определенных сигналов либо посланий. Подчиненным передается информация об их действиях, необходимых для достижения организационных целей. Используя данные сообщения, руководитель осуществляет общее управление подчиненными, используя обратную связь. Эффективность управления зависит от способности руководителей эффективно передавать и получать сообщения для достижения их наиболее адекватного восприятия теми, кому они предназначены. Вследствие значимости эффективного обмена информацией для достижения организационных целей особое внимание в управлении уделяется коммуникациям[15].

В процессе коммуникации сигналы либо послания о требуемых действиях от одного субъекта к другому и обратно. Субъектами могут выступать отдельные сотрудники, их группы, а также организация в целом. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется на основе передачи информации от одного лица другому в вербальной, устной либо письменной форме. Также возможен обмен информацией и в невербальной форме с целью получения желательного ответа. Во втором и третьем случаях речь идет об организационной коммуникации, иначе говоря, о том как, кем и когда посылаются сигналы в контексте групп и организации и как именно организовано получение обратной связи. Существующие в организации коммуникационные связи отражают ее действительную структуру, как следствие, задачей высшего руководства в данном случае является приведение в соответствие того и другого. Расхождение между утвержденной структурой и существующим в организации процессом коммуникации существенно снижает эффективность ее деятельности[16].

Необходимо отметить, что коммуникация и информация представляют собой различные, но связанные между собой понятия. Информация характеризует содержательную часть посылаемого или получаемого сигнала, которая дает возможность придать им определенную значимость. Иначе говоря, информация выступает внутренней интерпретацией внешних событий.

Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как данная информация передается. Для того чтобы коммуникация состоялась в межличностном варианте, необходимо, как минимум, наличие двух участников информационного взаимодействия. Коммуникация устанавливает требования к каждому из участников управленческого взаимодействия. В частности, эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания. Следовательно, коммуникация представляет собой обмен информацией, которая представлена в виде определенного набора кодированных сигналов, которые получатель в состоянии воспринять и интерпретировать. Организационная коммуникация характеризуется как специфический обмен информацией, который направлен на достижение организационных целей на основе регулирования руководителями действий подчиненных, а также осуществления связи с ними для контроля восприятия полученной информации. Значимость эффективной коммуникации для организации определяется следующими положениями:

- решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии между сотрудниками организации в рамках различных событий;

- межличностная коммуникация, возможно, является наиболее эффективным способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью[17].

Характеристика процесса управленческой коммуникации представлена на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 – Процесс коммуникации[18]

Знание роли и содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом.

Этап отправления включает в себя следующие шаги:

- отправитель информации проектирует и кодирует ее для передачи другим участникам информационного обмена. Выполнение данной роли начинается с формулирования значения передаваемого сообщения;

- кодирование представляет собой трансформацию предназначенного для передачи значения в послание либо сигнал, который может быть передан. Кодирование в коммуникационном процессе начинается с выбора системы носителей информации. Отправитель рассчитывает, что послание будет воспринято в соответствии с заложенным в него значением;

- послание посредством передатчика поступает в передающий канал, доводящий его до заданного адресата. Передатчиком может быть как сам сотрудник, так и техническое средство;

- канал выводит послание на приемник, который фиксирует получение данного послания по другую сторону канала. Если в ходе движения по каналу в послании меняются его носители либо формы, то прием считается не состоявшимся;

- получатель фиксирует получение послания. Также от него зависит и раскодирование данного сообщения в понятное и приемлемое для получателя значение;

- раскодирование включает восприятие сообщения получателем, его интерпретацию и оценку. Эффективная коммуникация устраняет причины для непринятия сообщения[19].

Возможное искажение в значении сообщения связано с наличием в процессе коммуникации шума. Шум представляет собой любое вмешательство в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающее смысл сообщения. Источниками шума, вносящего определенные изменения в значение передаваемого сигнала, могут быть как средства коммуникационного процесса, так и организационные составляющие, такие как многоуровневость, масштаб управляемости, централизация, дифференциация и т.д. Данные факторы затрудняют точную передачу сигнала. Шум присутствует всегда. Следовательно, на всех этапах процесса управленческой коммуникации происходит определенное искажение значения передаваемого сообщения. Эффективность передачи сообщения означает снижение уровня шума до приемлемого уровня, за счет чего достигается возможность интерпретации сообщения получателем и выполнение им действий, которые предполагал отправитель сообщения[20].

Таким образом, коммуникация представляет собой обмен информацией, которая представлена в виде определенного набора кодированных сигналов, которые получатель в состоянии воспринять и интерпретировать. Организационная коммуникация характеризуется как специфический обмен информацией, который направлен на достижение организационных целей на основе регулирования руководителями действий подчиненных, а также осуществления связи с ними для контроля восприятия полученной информации.

2. Информационно-коммуникационное обеспечение деятельности ООО «НСК-Транслес»

2.1.Общая характеристика ООО «НСК-Транслес»

ООО«НСК-Транслес» действует на рынке грузовых перевозок с 2007 года, расположена по адресу Россия, г. Новосибирск, ул. Революции, д. 10, предлагает услуги в области грузовых перевозок.

Организация создана в форме общества с ограниченной ответственностью в соответствии с ГК РФ и другими положениями гражданского законодательства, действует на основании Устава, деятельность регулируется общими нормами законодательства, лицензированию деятельность не подлежит. Как следствие, правовой статус организации определяется организационно-правовой формой.

Организация осуществляет деятельность в пределах ее основного вида, вправе осуществлять иные виды деятельности, не противоречащие законодательству. Является юридическим лицом, обладающим активами, используемыми для ведения текущей деятельности. Вправе самостоятельно распоряжаться принадлежащим ей имуществом. Выступает истцом или ответчиком в суде, вправе принимать на себя права и обязанности в пределах гражданского законодательства РФ. Решения, отнесенные к исключительной компетенции общего собрания учредителей, принимаются в организации только на основании решений собственника. В остальном деятельность организации независима от собственника и его решений.

Организация осуществляет грузовые перевозки собственным транспортом. Основной вид грузового транспорта – автомобили КАМАЗ, ГАЗель и HOWO. Парк составляет 29 машин, все не ранее 2007 года выпуска.

Организация ориентирована на обслуживание внутренних перевозок по Новосибирской области, целевой сегмент рынка – малый и средний бизнес. Преимущественно обслуживаются строительные организации по насыпным и навалочным грузам, а также организации, работающие на рынке оптовой и розничной торговли.

С 2012 года политика организации ориентирована на преимущественное обслуживание торговых организаций, что связано как с более интенсивным расширением данного сегмента рынка, так и с ограничениями по перевозки грузов автомобилями HOWO по территории г. Новосибирска.

Для обеспечения перевозок по Новосибирской области организацией используется система планирования перевозок. Заместитель директора составляет графики доставки грузов для каждого крупного потребителя с учетом его запросов. Данное решение обеспечивает возможность доставки товаров в торговые точки в строго установленное время, кроме того, обеспечивается максимальная загрузка графика доставки товаров с учетом возможностей каждой единицы транспорта обслуживать различных потребителей. В организации используется система навигации на основе GPS. Данная система соответствует как российским, так и международным требованиям к осуществлению перевозки грузов и пассажиров.

Организационная структура управления ООО «НСК-Транслес» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления ООО «НСК-Транслес»

Из рисунка 2.1 видно, что ООО «НСК-Транслес» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления, которая отвечает текущим и перспективным потребностям организации в управлении. Недостатком организационной структуры управления можно считать недостаточную эффективность распределения подчиненности в организации, в частности, на заместителя директора возложены обязанности по сопровождению всех направлений деятельности организации, не связанных с перевозками, кроме того, в организации недостаточно четко определены функциональные взаимосвязи, что снижает эффективность взаимодействия между подразделениями.

Директор осуществляет текущее и перспективное управление организацией, принимает решения по всем вопросам, не отнесенным к исключительной компетенции общего собрания учредителей.

Главный бухгалтер организует бухгалтерский и налоговый учет в организации, разрабатывает и утверждает учетную политику, обеспечивает своевременную подготовку и сдачу бухгалтерской и налоговой отчетности, организует и ведет управленческий учет в организации, руководит работниками бухгалтерии.

Заместитель директора осуществляет обслуживающие процессы в управлении организацией, в первую очередь, за техническое сопровождение деятельности. Одновременно на заместителя директора возложены обязанности по взаимодействию с различными контрагентами организации, в основном, по вопросам, связанным с закупкой комплектующих и запасных частей. Одновременно заместитель директора отвечает за вопросы, связанные с управлением расчетами с потребителями. Данное направление деятельности осуществляют как заместитель директора, так и главный бухгалтер. В результате отсутствует четко выработанная коммерческая политика и ее практическая реализация.

Бухгалтер ведет бухгалтерский учет в организации, а также формирует отчетность. Участвует в ведении управленческого учета.

Юрист выполняет ведение договорной работы в организации, взаимодействует с контрагентами организации по правовым вопросам, а также с различными органами власти, представляет интересы организации и отвечает за правовое сопровождение деятельности ее подразделений.

Офис-менеджер организует составление документов в организации, взаимодействие с потребителями, а также за рекламу компании.

Механик осуществляет бесперебойные выходы транспорта на линии, отвечает за текущее и капитальное техническое обслуживание транспорта, устраняет различные неполадки, отвечает за организацию и проведение капитальных ремонтов транспорта. Кроме того, разрабатывает предложения по совершенствованию технического обеспечения деятельности организации.

Рабочие непосредственно выполняют различные технические работы, связанные с поддержанием транспорта в исправном состоянии, также обеспечивают текущее выполнение различных поручений в организации, связанных с выполнением не требующего значительных затрат времени ремонта и т.д.

Менеджер по продажам обеспечивает продвижение продукта организации на рынке, отвечает за взаимодействие с потребителями организации, ведет текущее сопровождение договоров с контрагентами, совместно с начальником отдела перевозок согласует с потребителями условия перевозок.

Начальник отдела перевозок организует своевременную доставку грузок потребителям, надежность доставки и текущее планирование перевозок. Планирует загрузку транспорта с учетом индивидуальных графиков доставки грузов. Руководит сотрудниками отдела перевозок. Также участвует в разработке новых продуктов организации и выработке ценовой политики совместно с менеджером по продажам и директором организации.

Водители отвечают за доставку грузов, кроме того, оформляют перевозочные документы.

В целом, сложившаяся организационная структура управления в ООО «НСК-Транслес» отвечает потребностям в управлении, тем не менее, недостаточно четко распределены полномочия сотрудников организации, что снижает эффективность взаимодействия между ними. В результате возникает проблема недостаточной эффективности коммуникаций между сотрудниками и отдельными подразделениями.

Основные экономические показатели деятельности организации представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Основные экономические показатели деятельности ООО «НСК-Транслес» за 2012-2014 гг., тыс. руб.

Из таблицы 2.1 видно, что в 2013 году по сравнению с 2012 годом выручка организации увеличилась на 73, 31%, в 2014 году по сравнению с 2013 годом – на 76, 04%, за 2012-2014 гг. выручка возросла на 205, 08%.

В 2013 году по сравнению с 2012 годом себестоимость продаж организации возросла на 42, 73%, в 2014 году по сравнению с 2013 годом – на 55, 42%, за 2012-2014 гг. – на 21, 82%.

Поскольку выручка возрастала опережающими темпами по сравнению с себестоимостью продаж, можно сделать вывод о повышении эффективности деятельности организации с точки зрения формирования прибыли.

Более интенсивно развивался сегмент перевозок для торговли, поскольку за 2012-2014 гг. выручка по перевозкам для строительства возросла на 84, 55%, по перевозкам для торговли – на 310, 32%. При этом количество автомобилей по перевозкам для строительства возросло на 75, 00%, по перевозкам для торговли – на 214, 29%. Поскольку выручка по обоим сегментам возрастает опережающими темпами по сравнению с количеством автомобилей, можно сделать вывод о создании организацией внешних конкурентных преимуществ. Выручка возрастала более интенсивно, следовательно, потребители были готовы платить больше. Следует отметить, что по перевозкам для строительства выручка организации возрастала менее интенсивно, по сравнению с количеством транспортных средств, чем по перевозкам для торговли. Следовательно, именно по перевозкам для торговли организация располагает внешними конкурентными преимуществами.

Валовая прибыль организации в 2013 году по сравнению с 2012 годом возросла на 216, 87%, в 2014 году по сравнению с 2013 годом – на 119, 64%, за 2012-2014 гг. – на 595, 98%.

Коммерческие и управленческие расходы в организации нормируются по количеству работников, поэтому за 2012-2014 гг. они возросли на 81, 82%, то есть на меньшую величину, чем валовая прибыль.

Несмотря на нормирование расходов, в 2012 году организация практически не получила прибыли, в результате, в 2013 году по сравнению с 2012 годом прибыль возросла на 22088, 75%, в 2014 году по сравнению с 2013 годом – на 170, 45%, за 2012-2014 гг. прибыль от продаж возросла в 600 раз.

В 2012 году на рубль выручки организация получала 17, 56 копеек после оплаты прямых расходов, в 2013 году – 32, 11, в 2014 году – 40, 06. В 2012 году организация получала после оплаты всех расходов 0, 15 копейки на рубль выручки, в 2013 году – 19, 32, в 2014 году – 29, 68.

Боле активно, по сравнению с выручкой на 1 автомобиль для обслуживания строительства, которая з 2012-2014 гг. возрастает на 5, 45%, увеличивается выручка на один автомобиль для обслуживания торговли – прирост составляет 30, 56%.

При увеличении численности работников за 2012-2014 гг. на 81, 82%, расходы по оплате труда возрастают на 115, 12%, поскольку средняя заработная плата в организации увеличивается на 18, 32%. Средства на оплату труда расходуются вполне рационально, поскольку за 2012-2014 гг. выручка на рубль заработной платы возрастает на 41, 82%.

Таким образом, деятельность ООО «НСК-Транслес» характеризуется следующими особенностями:

- организация осуществляет грузовые перевозки, используя собственный парк транспортных средств. Деятельность компании ориентирована на обслуживание строительных организаций и торговли, в основном, средних и небольших организаций;

- организация имеет линейно-функциональную организационную структуру управления, которая отвечает ее текущим потребностям в управлении. Тем не менее, сложившаяся организационная структура управления недостаточно четко распределены полномочия сотрудников организации, что снижает эффективность взаимодействия между ними. В результате возникает проблема недостаточной эффективности коммуникаций между сотрудниками и отдельными подразделениями;

- деятельность организации характеризуется активным увеличением выручки, более активно выручка возрастает по перевозкам для торговли. Сумма прибыли от продаж организации возрастает весьма существенно за счет опережающего роста выручки по сравнению с себестоимостью продаж, а также коммерческими и управленческими расходами;

- деятельность организации характеризуется существенным увеличением относительных показателей эффективности управления, в частности, весьма существенно возрастает рентабельность продаж, что характеризует управление организацией как вполне эффективное.

2.2.Организация взаимодействия внутренних массивов информации в ООО «НСК-Транслес»

Обмен информацией в организации характеризуется формированием массивов информации, которые создаются и используются в результате информационного взаимодействия.массивы информации в организации предназначены для управления основной деятельностью, а также для сопровождения текущей деятельности. В результате информационное взаимодействие внутри организации формирует специфические и неспецифические массивы информации, которые включают в себя как внутренние, так и внешние данные компании.

Система массивов информации представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Система информационных массивов в ООО «НСК-Транслес»

Из рисунка 2.2 видно, что информационная система с точки зрения управления и контроля организована весьма эффективно, поскольку, с одной стороны, имеется система неспецифических массивов данных, связанных между собой на основе коммуникаций, обеспечиваемых системами коммуникаций и внутренним электронным документооборотом (Массивы Бухгалтерской и Управленческой информации), с другой стороны, выделены и четко структурированы специфические массивы данных, связанные с основной деятельностью организации. Взаимодействие между массивами данных централизовано через массив управленческой информации, что отвечает возможностям долгосрочного развития организации.

Внутренние коммуникации с массивом управленческой информации обеспечиваются за счет коммуникаций с хранилищами, представленными электронными и бумажными хранилищами, причем сам массив данных управленческой информации структурирован для обеспечения замкнутого цикла контроллинга, что обеспечивает, с одной стороны, бесперебойность работы организации, с другой стороны, является важнейшим источником постоянных организационных изменений, направленных на долгосрочное развитие компании.

Владельцами массива управленческой информации выступают директор организации и его заместитель. В формировании массива данных участвует также менеджер по продажам. Массив структурирован формально. Структура массива представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Массив управленческой информации ООО «НСК-Транслес»

В основе формирования массива лежит организационная стратегия, которая не имеет четкой формулировки и не закреплена во внутренних документах. Тем не менее, поскольку руководство организации имеет вполне определенные приоритеты управления, возможная формулировка данного информационного массива.

Поскольку организация ориентирована на активное взаимодействие с рынком, в основе массива управленческой информации лежит маркетинговая стратегия. Данная стратегия вырабатывается с учетом данных массива маркетинговой информации. Стратегия не формализуется, однако, определяются наиболее перспективные сегменты рынка, а также наиболее значимые направления взаимодействия. На основе данных, представляемых менеджером по продажам, проводится совершенствование продукта организации.

Исходя из выработанной маркетинговой стратегии, определяется стратегия производства, которая предполагает принятие решений по количеству и видам транспорта, а также по дополнительным услугам, например, по возможности доступа потребителей к информации о местоположении груза.

Исходя из имеющихся данных по маркетингу и предполагаемому расширению производства, определяются критерии по персоналу. Данные критерии учитывают численность работников организации, а также необходимость в их обучении. В результате по работникам устанавливаются требования в отношении комплектации кадрами и профессионализма.

Для формирования массива бухгалтерской информации привлекается главный бухгалтер, который участвует в составлении итоговой сметы на год с учетом маркетинговых целей организации, а также необходимых расходов по производству и персоналу. В результате формируется план по прибыли. Других плановых показателей не используется, в то же время, организация устанавливает планы по отдельным направлениям деятельности, которые служат основой ее деятельности в течение года.

Как следствие, массив планирования и целеполагания не является единым документом, не закрепляет всех плановых показателей в виде единой системы информации. Тем не менее, в целом, учитывая масштабы деятельности организации, подобная система управления информацией вполне приемлема.

Последовательность коммуникаций в ходе формирования массива планирования и целеполагания представлена на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 – Коммуникации формирования массива управленческой информации ООО «НСК-Транслес»

Недостатки массивам управленческой информации:

- не предусмотрено использования официальной информации органов власти;

- отсутствует закрепление в виде единого документа;

- отсутствует установление целевых показателей, за исключением плана по прибыли;

- отсутствует детальная последовательность выработки стратегии организации и стратегий по отдельным направлениям деятельности.

Далее рассматриваются прочие массивы информации по отдельным составляющим.

Массив бухгалтерской информации представляет собой совокупность информации о хозяйственных операциях ООО «НСК-Транслес», которые генерируются в результирующие показатели в форме хранилищ на бумажных и электронных носителях. Для управления данным массивом информации используется 1С: Бухгалтерия.

Пользователем массива бухгалтерской информации является Главный бухгалтер ООО «НСК-Транслес». Косвенно информация используется также директором организации и его заместителем.

Состав массива бухгалтерской информации – информация является гетерогенной, поскольку обобщаются все факты финансово-хозяйственной деятельности организации, по характеру источников информации – информация является и синтетической, и аналитической, что определяется существующими требованиями к организации бухгалтерского учета.

В массив бухгалтерской информации входят не только данные, отражающие хозяйственные операции ООО «НСК-Транслес», но также данные, которые подтверждают сам факт осуществления хозяйственных операций, как показано на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 – Общая характеристика массива бухгалтерской информации ООО «НСК-Транслес»

Данная система является односторонне открытой относительно внешней среды организации, поскольку фактическим носителем входящей информации выступают массивы данных на бумажных и электронных носителях, представляющие собой документы первичного бухгалтерского учета.

Основную часть внутреннего потока информации, формирующей данный массив, составляют данные, генерируемые 1С Бухгалтерия, это данные, отражающие использование различных запасных частей, топлива и т.д. в организации при организации технического сопровождения деятельности компании. Другие внутренние коммуникации, влияющие на формирование массива Бухгалтерской информации, связаны, в основном, с текущей деятельность.

В качестве итога рассмотрения массива данных Бухгалтерской информации можно представить систему коммуникаций и массивов данных в виде рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 – Система коммуникаций и массивов данных Бухгалтерской информации в ООО «НСК-Транслес»

В ООО «НСК-Транслес» поступающие от контрагентов первичные документы, к которым отнесены и внутренние электронные документы по ремонту транспорта, в дальнейшем подтверждаемые документами на бумажных носителях, регистрируют сам факт хозяйственной операции, служат только источником информации для формирования массивов данных Регистров бухгалтерского учета, в которых все хозяйственные операции регистрируются уже в качестве массива данных. Массив управленческой информации представляет собой группировку результатов финансово-хозяйственной деятельности в разрезе управленческого учета, то есть достоверную систематизацию фактов финансово-хозяйственной деятельности ООО «НСК-Транслес» с позиций интересов собственников. Этот массив информации делится на два массива нижнего уровня – оперативный и финансовый управленческий учет.

Особенность управленческого учета в ООО «НСК-Транслес» состоит в крайне большом количестве коммуникаций, имеющих однообразный характер, причем все коммуникации формируются на основе внешней (по отношению к массиву) информации и обобщаются в массивах данных в виде натуральных (оперативный управленческий учет) и финансовых (финансовый управленческий учет) показателей.

Результирующим массивом данных в ООО «НСК-Транслес» является составление управленческих отчетов. Здесь имеется одна особенность. Финансовый результат определяется на основе сопоставления агрегированных данных управленческого учета за вычетом сумм уплаченных налогов. Последние фиксируются также первичными документами в виде платежных поручений на перечисление налогов и сборов в банк (с отметкой банка об исполнении).

Следовательно, с точки зрения коммуникаций, систематизировать управленческий учет в ООО «НСК-Транслес» можно так, как показано на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 – Коммуникации управленческого учета в ООО «НСК-Транслес»

Следовательно, в ООО «НСК-Транслес» управленческий учет предназначен, прежде всего, для определения фактического финансового результата в интересах собственника. Также особенностью коммуникаций в информационной системе организации можно считать использование в массиве управленческой информации показателей Управленческого финансового результата. Данный показатель является основным целевым показателем с точки зрения данного массива, используется как целевой в отношении всей деятельности организации. Как следствие, позволяет определить эффективность.

С точки зрения управления это, безусловно, более корректно, поскольку целью функционирования организации является не отражение на счетах бухгалтерского учета суммы прибыли, а получение фактической прибыли.

Тем не менее, относительно системы управленческого учета в ООО «НСК-Транслес» можно выделить ряд проблемных аспектов:

- управленческий учет не обеспечивает выявления резервов роста организации, не дает полной картины формирования финансового результата, поскольку используются данные первичного учета (что, безусловно, корректно), тем не менее, факторы, повлиявшие тем или иным образом на финансовый результат, не фиксируются, что снижает управленческую ценность рассматриваемого массива данных;

- отсутствует такой процесс управления как интерпретация данных управленческого учета. Дело в том, что в интересах собственника управленческий учет должен отражать не только финансовый результат (это, безусловно, конечная цель деятельности организации), но и процесс формирования финансового результата на различных этапах хозяйствования, равно как и промежуточную интерпретацию данных управленческого учета. В частности, с точки зрения управления могут рассчитываться показатели рентабельности, ликвидности, платежеспособности, проводиться экономическая интерпретация активов и пассивов организации, оцениваться их качество. Словом, эффективное использование данных управленческого учета подразумевает также и разъяснение собственнику функциональных особенностей формирования финансового результата. На этот вопрос призван отвечать такой косвенный процесс управления как анализ финансово-хозяйственной деятельности компании.

Массив информации по кадрам представляет собой обобщенную систематизацию всех данных по персоналу ООО «НСК-Транслес». Владельцем массива данных также является Главный бухгалтер, поскольку в Штатном расписании организации не предусмотрено работника кадровой службы.

Пользователями информации являются руководство организации, а также работники компании.

Массив данных является гомогенным, поскольку в нем обобщается однообразная информация, хотя и разбитая на отдельные блоки. Массив данных является синтетическим, поскольку происходит только обобщение данных по персоналу.

Формирование массива данных происходит как на регулярной основе (начисление заработной платы), так и на нерегулярной основе (регистрация фактов приема на работу, увольнения, перевода на другую должность, повышения разряда работника и т.д.).

С точки зрения коммуникаций массив данных не является автономным, поскольку взаимодействует с массивом данных бухгалтерской информации по следующим аспектам:

- начисление заработной платы;

- начисление премиальных;

- регистрация фактического фонда рабочего времени;

- регистрация причин несовпадения фактического и нормативного фонда рабочего времени.

Регистрация причин несовпадения фактического и нормативного фонда рабочего времени ведется для оценки потерь производительности труда работников вследствие снижения продолжительности фактически отработанного времени, включая анализ по различным причинам снижения продолжительности рабочего времени, результаты используются для определения оплаты труда работников, а также для учета времени работы в праздничные и выходные дни, а также в сверхурочное время.

С точки зрения назначения данных, входящих в массив информации по кадрам, могут быть выделены группы данных, в зависимости от функционального назначения, представленные в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Состав массива информации по персоналу ООО «НСК-Транслес»

Массив данных по персоналу имеет специфический характер, поскольку он не только формирует и систематизирует данные о работниках организации, но также обеспечивает правовую защиту их интересов, в связи с чем на массив данных воздействует ТК РФ. Для наглядности массив данных информации по персоналу и связанные с ним коммуникации представлены на рисунке 2.8.

Рисунок 2.8 – Массив данных информации по персоналу ООО «НСК-Транслес»

Относительно массива данных информации по персоналу следует отметить, что, возможно, для организации было бы актуально формировать также данные по планам обучения работников, поскольку указанные данные включаются в массив управленческой информации, хотя и не регистрируются. В отсутствие планов по обучению работников снижается эффективность достижения целей организации с точки зрения стратегии по персоналу. ООО «НСК-Транслес» работает в сфере, где потребность в соответствующем уровне знаний работников весьма высока, поскольку происходят изменения в условиях рынка, особенностях продаж продукта и в логистических технологиях, а также в технологиях работы с массивами данных, например, появление новых версий 1С. Поскольку, однако, обучение работников организации проводится в необходимых объемах, данный недостаток является формальным.

В качестве недостатка массива данных по кадрам можно назвать отсутствие на выходе массива данных по анализу кадрового потенциала организации, который формировался бы на основе оценки таких характеристик персонала как стаж работы, уровень образования и т.д.

Массив маркетинговой информации представлен системой планов по продвижению услуг организации и системой контроля входящего потока потребителей.

По существу, в ООО «НСК-Транслес» представлен только массив данных продвижения продукта. Этот массив ориентирован на рынок, поскольку включает в себя систему маркетингового контроля, при разработке мероприятий по продвижению продукта учитывается опыт прошлых взаимодействий с потребителями, как следствие продвижение продукта организовано, в целом, достаточно рационально. Другие элементы маркетинговой системы в ООО «НСК-Транслес» не представлены.

В то же время, маркетинговая стратегия предполагает выделение целевых сегментов рынка и новых характеристик продукта. Однако, в принятии решений по данным направлениям участвует ограниченное количество пользователей информации, как следствие, отсутствует значимая потребность в регистрации маркетинговой информации в виде единого массива данных.

Также в массив маркетинговой информации включаются данные текущего взаимодействия с рынком, представленные в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Дополнительные данные массива маркетинговой информации ООО «НСК-Транслес»

Массив маркетинговой информации и формирующие его коммуникации может быть представлен в виде рисунка 2.9.

Рисунок 2.9 - Массив маркетинговой информации и формирующие его коммуникации ООО «НСК-Транслес»

Организация рассматривает тендеры только как одну из составляющих ее коммерческих планов. По существу, целенаправленного взаимодействия с органами власти с массивом маркетинговой информации не ведется, а участие в тендерах не рассматривается как приоритет в коммуникациях организации. В результате организация за 2012-2014 гг. хотя и участвовала в пяти тендерах, не побеждала в них.

Взаимодействие с массивом бухгалтерской информации ведется через составление планов снабжения организации запасными частями и топливом, которое основывается на массиве плановой информации и графиков доставки.

Недостатки массива маркетинговой информации:

- отсутствует четко выраженная маркетинговая стратегия, что не создает возможностей долгосрочного расширения масштабов деятельности организации;

- отсутствует единый массив данных по ценам с учетом характеристик потребителей, имеется только система условий для потребителей, но данная система не формализована;

- по продукту отсутствует возможность определения характеристик продукта с учетом возможностей рынка и перспектив для потребителей, только текущие запросы контрагентов;

- в массиве маркетинговой информации не систематизируются данные внешней среды организации, вследствие чего отсутствует возможность принятия обоснованных маркетинговых решений;

- система маркетинговой информации не обеспечивает единой системы маркетингового управления в организации, что снижает эффективность управления маркетингом, а также организацией в целом, поскольку стратегия организации ориентирована именно на маркетинг.

Массив данных технической информации – совокупность описаний технических характеристик транспорта, используемого организацией. Поскольку ООО «НСК-Транслес» использует различный транспорт, кроме того, самостоятельно выполняет техническое обслуживание, систематизируются данные по техническому обслуживанию имеющегося транспорта. Также включаются данные по запасным частям и другим используемым комплектующим, поставляемые из массива маркетинговой информации.

Массив плановой информации и графиков доставки представляет собой совокупность данных о времени доставки грузов потребителям, а также условиям отгрузки. Пользователями массива являются сотрудники Бухгалтерии, Отдела доставки и руководство организации.массив ведется в виде простой таблицы, созданной как документ, на основе которой составляются путевые листы. В данной таблице указываются сроки и условия доставки в зависимости от потребителя. Владельцем массива является начальник отдела доставки.массив является гомогенным, формируется ежемесячно, а путевые листы составляются ежедневно.

Коммуникации, формирующие массив, представлены на рисунке 2.10.

Рисунок 2.10 – Коммуникации массива плановой информации и графиков доставки ООО «НСК-Транслес»

Данный массив является одним из конкурентных преимуществ организации, поскольку позволяет организовать доставку в соответствии с запросами потребителей, тем самым создавая организации внешние конкурентные преимущества, делающие предлагаемый продукт привлекательным для потребителей.

Недостатки массива плановой информации и графиков доставки:

- высокая трудоемкость формирования;

- отсутствует обратная связь с массивом маркетинговой информации, поскольку владелец массива не взаимодействует с внешним поставщиком информации. Как следствие, снижается эффективность формирования массива с точки зрения соответствия продукта запросам потребителей.

Массив правовой информации представлен на рисунке 2.11. Правовая информация в организации представлена двумя блоками. Общая информация относится к деятельности большинства организаций. Включает в себя, в первую очередь, правила договорной работы, правила организации труда работников и т.д., которые устанавливаются для всех организаций действующим законодательством. К данному же блоку информации относится и информация в области правил проведения тендеров, а также другие правила. Целевая информация непосредственно относится к деятельности организации и включает правила перевозки, а также организации труда водителей.

Рисунок 2.11 – Массив правовой информации

Информация о правилах перевозок связана с организацией перевозок грузовым транспортом в целом, а также с правилами перевозок отдельных грузов. В целом, данный блок информации характеризует особенности управления грузовыми перевозками.

Таким образом, проблемами организации деятельности ООО «НСК-Транслес» с точки зрения информационного обмена являются:

- недостатки массива управленческой информации:

а) не используется официальная информация органов власти;

б) отсутствует закрепление в виде единого документа;

в) отсутствует установление целевых показателей, за исключением плана по прибыли;

г) отсутствует детальная последовательность выработки целей организации и управленческих решений по отдельным направлениям деятельности;

- недостатки системы управленческого учета:

а) управленческий учет не обеспечивает выявления резервов роста организации, не дает полной картины формирования финансового результата;

б) отсутствует интерпретация данных управленческого учета;

- недостатки массива маркетинговой информации:

а) не формируется массива тендерной информации;

б) не используется официальной информации при управлении деятельностью организации;

в) отсутствует четко выраженная маркетинговая стратегия, что не создает возможностей долгосрочного расширения масштабов деятельности организации;

г) отсутствует единый массив данных по ценам с учетом характеристик потребителей, имеется только система условий для потребителей, но данная система не формализована;

д) по продукту отсутствует возможность определения характеристик продукта с учетом возможностей рынка и перспектив для потребителей, только текущие запросы контрагентов;

е) в массиве маркетинговой информации не систематизируются данные внешней среды организации, вследствие чего отсутствует возможность принятия обоснованных маркетинговых решений;

- недостатки массива плановой информации и графиков доставки:

а) высокая трудоемкость формирования;

б) отсутствует обратная связь с массивом маркетинговой информации, поскольку владелец массива не взаимодействует с внешним поставщиком информации. Как следствие, снижается эффективность формирования массива с точки зрения соответствия продукта запросам потребителей.

2.3. Анализ коммуникационной составляющей деятельности ООО «НСК-Транслес»

Коммуникационная составляющая деятельности организации определяется как формальным, так и неформальным взаимодействием между работниками. На формальном уровне коммуникационную составляющую определяет основная последовательность управления. На неформальном уровне коммуникационная составляющая определяется индивидуальными стилями взаимодействия между работниками, преимущественно, между руководством организации и различными подразделениями.

Основная управленческая деятельность организации имеет открытый характер. Характеристика основной управленческой деятельности представлена на рисунке 2.12.

Рисунок 2.12 – Основная управленческая деятельность ООО «НСК-Транслес»

Последовательность основной управленческой деятельности:

- потребитель самостоятельно обращается в организацию либо привлекается менеджером по продажам. В случае его самостоятельного обращения офис-менеджер назначает встречу и направляет его к менеджеру по продажам;

- менеджер по продажам согласует с потребителем условия доставки. Если договор является небольшим, а доставка разовой, договор заключается непосредственно менеджером по продажам по согласованию с юристом;

- если договор имеет долгосрочный характер либо заключается на значительную поставку, дальнейшее согласование ведется совместно менеджером по продажам и заместителем директора;

- после согласования условий договор передается юристу, после чего подписывается заместителем директора на основе доверенности. Для крупных контрактов договор подписывает директор;

- подписанный договор передается в бухгалтерию, а его копия направляется начальнику отдела доставки;

- начальник отдела доставки на основе имеющегося графика доставки составляет график доставки с учетом договора и требований потребителя, если они не были указаны в договоре;

- в соответствии с графиком доставки ежедневно составляются путевые листы, которые передаются водителям;

- водители доставляют грузы, делаются отметки в путевых листах;

- путевые листы передаются в бухгалтерию, которая на основании данных об отгрузках выставляет счет потребителю. Для регулярных отгрузок счет выставляется в конце месяца;

- счет направляется потребителю. При необходимости дополнительные условия согласуются с потребителем менеджером по продажам либо заместителем директора, в зависимости от значимости согласуемых условий.

В целом, данный процесс управления достаточно прост и отвечает специфике деятельности организации. В то же время, с точки зрения коммуникаций в нем могут быть выделены следующие недостатки:

- заместитель директора самостоятельно согласует условия доставки без учета существующих графиков. В результате условия доставки могут не соответствовать возможностям организации, что приводит к пересмотру графика доставки либо к необходимости привлечения дополнительных единиц транспорта на временной основе. В любом случае эффективность взаимодействия с потребителем снижается, поскольку одним из преимуществ организации на рынке является высокая эффективность поставок;

- начальник отдела доставки не имеет возможности взаимодействия с потребителем. Как следствие, отсутствует возможность точного установления запросов потребителя, а также уточнения графика поставок. В результате потребитель получает не то решение, который соответствовало бы его запросам и возможностям организации, а именно результат, согласованный с заместителем директора. Тем не менее, данный результат не всегда может совпадать с запросами потребителя.

Поскольку возможность выявления специфики неформальных коммуникаций между всеми работниками организации отсутствует, было использовано интервью с директором организации, в ходе которого был задан вопрос о проблемах неформальных коммуникаций в компании. Бланк интервью представлен в Приложении 1. Директор указал на наличие проблем взаимодействия заместителя директора с подчиненными.

Для выявления фактических проблем коммуникаций, связанных с деятельностью заместителя директора, были использованы методики, направленные на диагностику стиля руководства заместителя директора, результаты которых представлены в таблице 2.4, исходные методики стиля руководства представлены в Приложениях 2-4.

Таблица 2.4 – Результаты диагностики стиля руководства заместителя директора ООО «НСК-Транслес»

В таблице представлена краткая интерпретация полученных результатов. Принимая во внимание, что стили руководства рассматриваются с точки зрения управления, в интерпретации полученных результатов была осуществлена привязка стилей руководства к эффективности коммуникаций в организации. Анализ результатов диагностики заместителя директора по методике определения стиля руководства трудовым коллективом (В.П. Захаров) показал, что по шкале «авторитарный стиль» было набрано три балла, по шкале «коллегиальный» - четыре балла; по шкале «попустительский» - девять баллов. Следовательно, для заместителя директора ООО «НСК-Транслес» характерен попустительский стиль руководства.Особенности данного стиля руководства:

- общение между заместителем директора и подчиненными ведется доверительным тоном, руководитель стремитсядействовать уговорами, а также через налаживание личных контактов, при этом к критике он относятся терпимо, со всеми предложениями соглашается, ноничего не предпринимает для улучшения собственной деятельности, а также деятельности организации;

- такой стиль руководства допустим в творческих коллективах, где сотрудники характеризуются высоким уровнем творческой индивидуальности, которая определяет рыночный успех организации;

- данный стиль руководства характеризуется отсутствием у заместителя директора инициативы, ограниченным вмешательством в процесс реализации тех или иных составляющих управления.

Такой стиль руководства может приводить к снижению эффективности всех процессов управления в организации вследствие игнорирования решений заместителя директора. В этих условиях неформальные лидеры способны оказывать чрезмерное влияние на работников ООО «НСК-Транслес», причем влияние не всегда является положительным. Недостаточная своевременность в принятии решений по проблемным вопросам может приводить к выделению в коллективе организации отдельных неформальных групп, между которыми начинают происходить различные конфликты, возрастает количество скрытых и явных конфликтов в компании, как правило, несмотря на дружел