Расчёт эффективности социального пакета

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов организации, а так же эффективностью труда самого работника.

Увеличение прибыли после внедрения системы мотивации персоналом происходит в результате повышения уровня постоянной части заработной платы, внедрения системы премирования в оплату труда и предоставление социального пакета, что ведет к повышению мотивации сотрудников и как следствие повышению производительности труда. Если до внедрения данных мероприятий сотрудники не были заинтересованы в процессе труда, и можно было наблюдать их безразличное отношение к работе, то после внедрения данных мероприятий сотрудники стали более активными.

Большинство из этих мероприятий носят затратный характер и направлены на увеличение выручки и прибыли.

Заработная плата с учетом стоимости социальных пакетов

Для работников годовой ФОТ составит:

ФОТ = фиксированный оклад + % от прибыли + социальный пакет.

Экономический эффект от внедрения мероприятий - это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

Э = (Пв - Зр) - Врп (1)

где Э - экономический эффект от внедрения новой системы оплаты труда, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.

Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))) (2)

где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

Экономический эффект мероприятий может быть: положительным - затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным - затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли; нейтральными - затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ СОЦИАЛЬНОГО ПАКЕТА ДЛЯ ЗАО “ШАДРИНСКИЙ ЗАВОД ЖБИМ”

2.1 Общая организационно-экономическая характеристика ЗАО “Шадринский завод ЖБИМ”

ЗАО “Шадринский завод ЖБИМ” существует, как самостоятельное предприятие, с 31 января 2008 года. Входит в состав Международной Группы Компаний ГИС.

История предприятия ведет свой отсчет с 1964 года. Именно в этом году был организован Шадринский Стройкомбинат треста “Уралэлеваторспецстрой”, основным направлением деятельности которого стало изготовление железобетонных изделий для строительства элеваторов.

Со дня создания предприятие претерпело ряд изменений в своей организации и структуре. Возможно, Вы знали его под такими названиями, как “Шадринский завод ЖБИ-1” объединения “РосЭлеваторСпецСтрой”, гос. кооператив “Монолит-2”, ОАО “Шадринский завод ЖБИ-1”.

В настоящее время основной вид деятельности предприятия – производство и реализация строительных материалов. Предприятие имеет лицензию на производство отдельных видов строительных материалов, конструкций и изделий: стеновые панели, перекрытия, фундаментные блоки, перемычки, утяжелители для газопроводов и др., производство товарного бетона, деревянных строительных конструкций и изделий.

Завод имеет собственные подъездные пути (ж/д и а/д). Общая отведенная площадь под завод составляет 153394 кв.м. Производство имеет открытый двух - пролетный склад готовой продукции шириной 22, 5 м. Склад оборудован 2-мя мостовыми кранами грузоподъемностью 10 т. и 5 т. Отгрузка готовой продукции предусматривается как по железной дороге, так и автотранспортом.

Имеется открытый полигон для производства ж/б изделий с пропарочными камерами. Полигон оснащен 2-мя козловыми кранами, 2-мя виброплощадками с размерами вибростола 3, 2х7м. Также полигон оснащен напольными пропарочными камерами в количестве 2-х штук размерами 24х12м. На заводе имеется три артезианские скважины.

Успех предприятия обеспечивается высокой компетенцией на всех стадиях производства: от освоения новых видов продукции, с учетом требований рынка, вплоть до доставки продукции конечному потребителю.

Предприятие успешно сотрудничает с множеством партнеров, поставляя свою продукцию для строительства гостиниц, общежитий, деловых центров, спортивно-бытовых блоков в северные регионы страны: Новый Уренгой, Ноябрьск и другие районы Крайнего севера.

Перед нынешним руководством (новым составом Совета директоров) стоит одна цель – добиться, чтобы ЗАО “Шадринский завод ЖБИМ” стало современным, конкурентоспособным предприятием.

В настоящее время на предприятии идет структурная перестройка. Ставка на современный маркетинг, стратегическое планирование позволила повысить эффективность управления предприятием. [19]

Все специалисты и управленцы на предприятии принимаются по трудовым договорам, где определены функциональные обязанности, закрепленные должностной инструкцией, творческие задачи, стоящие перед работником, ответственность за некачественное, несвоевременное выполнение обязанностей, нерациональное использование финансовых, трудовых, материальных, информационных, технических ресурсов предприятия, а также формы материального стимулирования, социальные блага и гарантии.

Кадровый потенциал предприятия составляют рабочие, руководители, специалисты и служащие. Общая численность персонала – 130 человек, в том числе:

- руководителей – 13 чел.

- специалистов – 21 чел.

- служащих – 22 чел.

- рабочих – 74 чел.

С целью обеспечения предприятия лучшими трудовыми ресурсами проводится профессиональный отбор, который является основным направлением персонально ориентированной кадровой политики. Критерии отбора кандидатов ориентированы на содержание работы в рамках каждой конкретной вакансии. Комплексная система отбора кандидатов, претендующих на руководящие и инженерно-технические должности, включает в себя следующие этапы:

- собеседование с работником отдела кадров;

- анализ документов о кандидате, подтверждающих данные об образовании, квалификации, профессии, опыте работы;

- сбор информации о кандидате (с прежнего места работы, от людей, знающих его по совместной работе, учебе и т.д.);

- заполнение анкеты «Вакансия»;

- собеседование с руководителем отдела, подразделения, в котором имеется вакантное место. При этом информация о собеседованиях, проводимых в отчетном периоде, заносится в специальный бланк, где, в том числе, указывается причина отказа в приеме на работу.

В случае одобрения кандидата руководителем соответствующего отдела, подразделения, будущий работник направляется на собеседование с директором по персоналу. При успешном прохождении всех этапов профессионального отбора кадровая комиссия представляет заключение, содержащее комплексную оценку потенциала и качеств кандидата, на рассмотрение генеральному директору для принятия им окончательного решения о приеме на работу.

Этапы отбора кандидатов, претендующих на рабочие специальности:

- собеседование с работником отдела кадров;

- анализ документов о кандидате, подтверждающих данные об образовании, квалификации, профессии, опыте работы;

- собеседование с руководителем соответствующего подразделения;

- при успешном прохождении всех этапов, заявление кандидата о приеме на работу передается генеральному директору для принятия окончательного решения о трудоустройстве.

Важным источником пополнения руководящих и инженерно-технических кадров предприятия являются молодые специалисты с высшим образованием.

Основные элементы работы с молодыми специалистами:

- практическое обучение, направленное на решение конкретных проблем;

- ежедневное руководство с целью повысить эффективность исполнительской деятельности;

- посещение заводов, институтов;

- анализ технических новинок;

- изучение технических журналов и специализированных изданий.

В современных условиях важнейшим направлением является обучение персонала по программе внутрифирменного обучения, сформированной с учетом потребностей предприятия и необходимости профессионального развития персонала. Это позволяет решить ряд задач:

- повысить квалификацию специалистов, обеспечить персонал необходимыми для работы знаниями и умением в области сбыта, современных технологий, финансов, маркетинга, менеджмента и юриспруденции;

- подготовить работника к возможному замещению его коллег (ротация кадров), решить задачи предприятия с меньшим числом работающих за счет расширения возможностей и интенсивности труда каждого работника.

На предприятии проводится работа по привлечению учащихся дневной формы обучения высших, средне - специальных, средних профессиональных учебных заведений для прохождения преддипломной практики. Выпускники учебных заведений, хорошо проявившие себя в практической работе во время прохождения практики, рассматриваются как кандидаты для пополнения предприятия квалифицированными кадрами.

Возрастная структура персонала ЗАО “Шадринский завод ЖБИМ” представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Возрастная структура персонала ЗАО “Шадринский завод ЖБИМ”

Примечание – Источник: собственная разработка по данным предприятия

Из представленной таблицы видно, что большую часть персонала составляют люди от 20 до 40 лет (55%). Процент старших кадров (40– 60 лет) 45%. Это говорит о том, что кадровая политика компании эффективно движется в направлении по привлечению молодых кадров.

Возрастная структура руководителей и специалистов представлена на рисунке 2.

Рисунок 2– Возрастная структура руководителей и специалистов ЗАО “Шадринский завод ЖБИМ”

Примечание – Источник: собственная разработка по данным предприятия

Данная возрастная структура свидетельствует о том, что основная доля руководителей находится в возрасте 30 – 40 лет; специалистов – 20 – 30 лет.

На сегодняшний день главной задачей для предприятия в управлении персоналом является создание такой системы управления кадрами, при которой ЗАО “Шадринский завод ЖБИМ” имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» на рынке труда. Эффективная система социальной защиты может способствовать привлечению в компанию квалифицированных специалистов, укрепить корпоративный дух и являться основой успешной производственной деятельности.

2.2 Анализ действующего социального пакета ЗАО “Шадринский завод ЖБИМ”

Социальный пакет ЗАО “Шадринский завод ЖБИМ” включает:

- отпуск, предусмотренный законодательством;

- материальное вознаграждение к отпуску в размере 20% от среднемесячной заработной платы работника;

- выдача небольших сумм в кредит в счет будущей заработной платы;

- программы корпоративного обучения.

Решение о размере кредита материальной помощи принимает директор применительно к каждому случаю. Тем не менее, этой формой пользуются нечасто, никто из опрошенных работников не обращался за материальной помощью к директору в течение последних 12 месяцев.

Большим благом социальной политики ЗАО “Шадринский завод ЖБИМ” является программа корпоративного обучения: подготовка и повышение квалификации работающих топ-менеджеров и менеджеров среднего звена компании.

Обеспечение социальных гарантий в ЗАО “Шадринский завод ЖБИМ” подразумевает под собой оплату больничных листов, пособия по государственному страхованию. Также есть материальная помощь при рождении ребенка, свадьбе, смерть члена семьи.

Ежегодно проводится профилактика заболеваний – добровольная вакцинация от гриппа. Добавляя данную составляющую в пакет сотрудника, организация решает сразу две проблемы: во-первых, сокращает заболеваемость сотрудников (а значит, повышается эффективность работы), во-вторых, проявляет заботу о здоровье персонала.

В результате анализа существующего в организации социального пакета и бесед с персоналом также были выявлены следующие нестандартные составляющие пакета, например:

- турниры по различным видам спорта (летом – футбол, зимой – хоккей);

- возможность бесплатной юридической консультации.

Кроме этого, предприятие формирует у работников лояльность через потребление своего продукта, за счет предоставления сотрудникам возможности приобретать его по льготным ценам. В этом случае организация получает несколько выгод:

- во-первых, оно получает бесплатных рекламных агентов в лице своих сотрудников, так как довольные качеством продукта работники будут рассказывать о нем своим знакомым;

- во-вторых, предприятие может получать достоверную информацию о качестве своего продукта от сотрудников, которые им пользуются;

- в-третьих, на основе анализа динамики закупок работниками, организация может получать оперативную информацию об их приверженности компании. Информация о том, что сотрудник перестал пользоваться продуктом, говорит о том, что необходимо пристально присмотреться к его лояльности.

Основной недостаток социального пакета ЗАО “Шадринский завод ЖБИМ”– за работников уже сделан выбор, и, естественно, такое положение вещей устраивает далеко не всех сотрудников.

Приведенные методы социального пакета весьма эффективны при стимулировании персонала, однако как показал опрос среди персонала, далеко не все работники заинтересованы в данном направлении стимулирования их труда. Если сотрудник не заинтересован в обучении, то он не будет удовлетворен предлагаемым социальным пакетом, и эта льгота не задержит его в компании.

Формы оплаты труда сохраняются неизменными на протяжении всего периода существования компании. На предприятии действует две системы оплаты труда: сдельно-премиальная и повременно-премиальная.

Низкий уровень заработных плат на предприятии обусловлен стремлением собственника сохранить конкурентоспособность продукции. Ежегодно заработная плата незначительно повышается. Все вопросы, связанные с определением размера заработков и начислением зарплаты находятся под контролем директора. Оклады руководителей, специалистов и вспомогательных рабочих определены штатным расписанием. Выход на работу в ночную смену, праздничные и выходные дни оплачивается по двойному тарифу.

Премия имеет фиксированный процент и начисляется ежемесячно в размере 25% от оклада.

В условиях жесткой конкурентной борьбы за квалифицированные кадры работодателю следует создавать комфортные условия для эффективной работы сотрудников организации. Гибкий социальный пакет – один из важнейших аспектов мотивации на этапе привлечения и удержания персонала, он повышает лояльность работников организации и позволяет им стремиться к расширению своих компетенций.

Внедрение гибкого социального пакета позволит достичь следующих целей:

-привлечение персонала в организацию;

-удержание работающих в компании сотрудников;

-стимулирование производственного поведения;

При проектировании социального пакета, важно понимать механизм действия льгот и компенсаций на производственное поведение работников, его возможности и ограничения, кроме этого, знать потребности своих сотрудников, и тогда система материального стимулирования будет сбалансированной и действенной для предприятия.