Тема 4. Структура та управління підприємством

4.1. Механізм і функції управління підприємством.

4.2. Управлінські технології.

4.3. Організаційні структури управління підприємством.

4.1. Механізм і функції управління підприємством

Управління підприємством – процес планування, організації, мотивації, контролю й регулювання дій персоналу, постановки стратегічних цілей і тактичних завдань підприємства, ухвалення управлінських рішень і забезпечення їх виконання.

Сучасне виробниче підприємство – це складний комплекс, динамізм і злагодженість роботи якого забезпечуються механізмом управління, що встановлює внутрішні зв'язки і враховує діяльність усіх ланок та працівників підприємства - від робітника до директора. Група керівників і фахівців, на яку покладені відповідальність за вироблення і реалізацію управлінських рішень, становлять апарат управління, який розподіляється на категорії (табл. 4.1).

Таблиця 4.1.

Управлінський персонал підприємства

Управління в прямому сенсі слова є дія на працівників з метою досягнення мети, яка стоїть перед підприємством і його колективом. Воно ґрунтується, з одного боку, на багатьох галузях знань, таких як економіка і політологія, соціологія й психологія, інженерні дисципліни і статистика, а з іншого – на узагальненні практичного досвіду управління різними підприємствами, організаціями й компаніями.

Система управління включає такі компоненти:

принципи і завдання управління;

організаційна структура апарату управління;

правові основи та економічні методи управління;

інформація й технічні засоби їх оброблення.

Управління підприємством складається з ряду функціональних підсистем. Ними є:

стратегічне і поточне управління (підприємством);

планування;

управління персоналом;

управління виробництвом;

управління маркетингом;

управління фінансами;

управління інвестиціями.

Завданням стратегічного управління є забезпечення економічного зростання підприємства, підвищення його конкурентоспроможності. В основі стратегічного управління лежить необхідність:

стратегічного аналізу змін зовнішнього середовища (на ринку, в політиці, законодавстві тощо) і умов для формування цілей, потенційних можливостей підприємства (ресурси, проекти, ідеї, наявність команди тощо);

вибору стратегії розвитку підприємства й альтернативних варіантів;

реалізації вибраної стратегії розвитку.

До завдань поточного управління належить забезпечення неперервності і синхронності роботи всіх ланок підприємства, спрямованих на виконання встановлених поточних завдань.

У завдання управління персоналом відповідно до стратегії розвитку підприємства і поточними потребами виробництва входять:

забезпечення підприємства кадрами необхідної кваліфікації заданого професійного складу і чисельності;

навчання працівників відповідно до прийнятої на підприємстві технології й організації виробництва продукції;

розстановка персоналу за робочими місцями;

проведення об'єктивної оцінки і оплати результатів діяльності кожного працівника як основи ефективної мотивації його праці;

забезпечення прав і соціального захисту;

забезпечення безпеки і нормальних умов праці.

З метою реалізації вказаних завдань до системи управління персоналом на великому підприємстві, як правило, входять відділи кадрів, навчання, оцінки персоналу й оплати праці, техніки безпеки.

Основним завданням підсистеми управління виробництвом є організація виготовлення і постачання продукції необхідної якості й встановленої собівартості в заплановані терміни. На практиці це означає, що органи даної підсистеми управління повинні забезпечувати дотримання технологічної дисципліни, принципів ресурсозбереження, виробничого режиму шляхом відповідної організації виробництва і праці.

Управління маркетингом є однією з найважливіших підсистем управління підприємством. Від неї залежить, з одного боку, правильність визначення того, яку продукцію виробляти в якій кількості й в який термін, а з іншого - ефективність постачання підприємства факторами виробництва за цінами, що не сприяють зростанню витрат виробництва, формування ринку збуту продукції в необхідному обсязі та за цінами, які забезпечують отримання прибутку.

Управління фінансами підприємства включає організацію і контроль надходження грошових коштів від реалізації продукції або стягування сум за попередніми угодами за надані послуги, а також грошових надходжень від цінних паперів тощо. Найважливішими завданнями управління фінансами є також оплата постачань сировини і матеріалів, призначених для виробництва; платежі за рахунками, які підлягають оплаті за раніше придбані товари; платежі за експлуатаційними витратами (реклама, страхування тощо); виплата заробітної плати працівникам підприємства; виплата податків і здійснення інших платежів до бюджету і позабюджетних фондів.

Управління інвестиціями включає:

постійне вдосконалення організації виробництва і праці на базі пошуку, відбору, розробки і впровадження інноваційних пропозицій;

формування банку інноваційних ідей і варіантів їх рішення;

організацію процесу виявлення проблем розвитку і їх рішення;

формування на підприємстві клімату новаторства, пошуку нових ідей.

Перераховані підсистеми управління підприємством реалізують такі функції:

1) постановка цілей і завдань відповідно до прийнятої стратегії із специфікою підсистеми;

2) планування необхідних ресурсів для вирішення поставлених завдань;

3) організація і регулювання процесу виконання відповідно з метою і поставленими завданнями, які забезпечують об'єднання зусиль і ресурсів у заданому напрямі;

4) стимулювання працівників, спрямоване на підвищення ефективності їх праці для досягнення поставленої мети;

5) контроль і коригування діяльності підсистеми і прийняття необхідних заходів для отримання результату.

4.2. Управлінські технології

Ефективність діяльності підприємства, його становища на ринку принципово залежать від стратегії розвитку, вибору і застосування як окремих стратегічних типів управлінських технологій, так і їхніх різних поєднань. Управлінські технології - це набір управлінських засобів і методів дослідження поставлених цілей організації, які включають:

методи і засоби збору й обробки інформації;

прийоми ефективної дії на працівників;

принципи, закони і закономірності організації й управління;

системи контролю.

Для фірм і підприємств, які розрізняються за чисельністю, організаційно-правовою формою, організацією технологічного процесу, можуть бути ефективні різні типи управлінських технологій. Залежно від конкретного набору засобів розрізняють декілька основних управлінських технологій:

управління за цілями;

управління за результатами;

управління на базі потреб та інтересів;

управління на базі активізації діяльності персоналу;

управління у виняткових випадках;

управління шляхом постійних перевірок і вказівок;

управління на базі " штучного інтелекту".

Управління за цілями застосовують для середніх і малих підприємств із сильним аналітичним підрозділом. Воно буває простим, цільовим, програмно-цільовим і регламентним. При простому цільовому управлінні керівник організації визначає тільки терміни і кінцеву мету, але не механізм її досягнення. Мета може бути досягнута в будь-який термін або не досягнута зовсім. Такий спосіб управління застосовується в основному в товариствах з обмеженою відповідальністю, що мають чисельність 3-5 чоловік.

Програмно-цільове управління передбачає визначення цілей, механізмів і термінів для кожного етапу досягнення мети. Загальна мета досягається в передбачені терміни. Такий спосіб управління застосовується, як правило, в товариствах з обмеженою відповідальністю і акціонерних товариствах усіх типів, Регламентне управління застосовується на рівні економіки в цілому. При цьому визначаються кінцева мета і обмеження за параметрами і ресурсами. Причому мета досягається обов'язково, але терміни її досягнення встановити важко.

Управління за результатами ґрунтується на посиленні функції координації й інтеграції діяльності всіх підрозділів. Ця технологія ефективна в середніх і малих організаціях, де невеликий час між ухваленням рішення і його результатом. Для реалізації технології необхідне створення в рамках відділів аналітичних груп у галузі психології, соціології й економіки, що працює в рамках матричної структури управління. Завдання групи: аналіз поточної інформації, проведення дослідів, визначення проблем і підготовка пропозицій з коригування тактичних і стратегічних рішень.

Управління на базі потреб та інтересів засноване на стимулюванні діяльності людини через його потреби й інтереси, до яких належать основні потреби в їжі, житлі, відпочинку, підтримці здоров'я, соціальні потреби в творчій праці, сім'ї, порядку й стабільності, інтереси матеріальні, соціальні та естетичні. Цю технологію управління рекомендується використовувати в локальному масштабі (малих містах, селищах тощо), де діяльність організації безпосередньо впливає на муніципальну інфраструктуру.

Управління на базі активізації діяльності персоналу реалізується шляхом стимулювання (морального і матеріального) персоналу і мобілізації його інтелектуального потенціалу. Основне завдання такого роду управління полягає у впливі на емоційний стан людини. Застосовується в організаціях найрізноманітніших форм.

Управління у виняткових випадках полягає в чіткому розподілені всіх управлінських і виробничих функцій. Основний формальний керівник здійснює лише зв'язки із зовнішнім середовищем. Управління у виняткових випадках застосовується в організаціях, які працюють за жорстко регламентованою технологією, де передбачається чіткий розподіл усіх управлінських і виробничих функцій. Крім того, ця технологія ефективна в організаціях з функціональною структурою управління, де засновники пов'язані між собою дружніми або сімейними стосунками і де засновники або працівники можуть професійно виконувати всі види діяльності. Технологія реалізується шляхом наставництва, колективних форм навчання з індивідуальним контролем, періодичного контролю керівником або фахівцем.

Управління шляхом постійних перевірок і вказівок засноване на жорсткому плануванні діяльності підлеглих і постійному контролі керівника за поточною діяльністю. Воно передбачає лінійну структуру управління і застосовується в невеликих організаціях, де авторитет і професіоналізм керівника беззаперечний.

Управління на базі " штучного інтелекту" реалізується на основі інформаційних систем із застосуванням сучасних технічних засобів. Ці і ряд інших типів управління повинні реалізовуватися на базі сучасних інформаційних технологій. Головна вимога до управління підприємством в умовах ринку - забезпечення адаптивності (пристосованості і гнучкості) економіки підприємства до умов господарювання. В рамках одного підприємства (організації) можуть використовуватися різні управлінські технології, а також їх різні поєднання.

4.3. Організаційні структури управління підприємством

Організаційна структура управління підприємством визначає склад підрозділів апарату управління, їхню взаємозалежність і взаємозв'язок. Група керівників і спеціалістів, на яку покладені відповідальність за здійснення процесу вироблення і реалізації управлінських рішень, складає апарат управління підприємством. Апарат управління включає управлінський персонал у масштабі всього підприємства, а також його структурних підрозділів. Більшість вчених і спеціалістів розрізняють два типи організаційних структур управління:

ієрархічний (бюрократичний);

органічний.

Організаційні структури ієрархічного (бюрократичного) типу характеризуються жорсткою ієрархічністю управління, за якої нижчий рівень підкоряється і контролюється вищим; централізацією ухвалення рішень, коли низові ланки практично не беруть участі в управлінні виробництвом. До першого типу організаційних структур належать: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, лінійно-штабна, дивізіональна та ін.

Другий тип організаційних структур – органічний характеризується помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією, гнучкістю структури влади, участю в управлінні нижчих рівнів. Його головною характеристикою є групова й індивідуальна відповідальність кожного працівника за загальний результат. До цього типу належать проектні, матричні, програмно-цільові, бригадні, структури управління у формі переверненої піраміди.

Розглянемо основні організаційні структури управління підприємством.

Лінійна структура управління

Ця структура утворюється в результаті побудови апарату управління тільки із взаємопідлеглих органів у вигляді ієрархічної драбини (рис. 4.1). При такій побудові управлінські рішення утворюють лінійні зв'язки. Ці рішення включають адміністративні функції (організацію) й процедури (прийняття рішень). Ця структура управління будується на основі лінійних схем.

Рис 4.1. Лінійна структура управління

Керівник у такій структурі називається лінійним і виконує як адміністративні, так і інші функції. При чому зворотний зв'язок, який інформує керівника про хід виконання робіт, може бути відсутнім. Адміністративні функції й процедури можуть делегуватися основним керівником на нижчі рівні ієрархії. Члени кожного з нижчих ступенів управління перебувають у безпосередньому лінійному підпорядкуванні в керівника наступного, вищого рівня. Застосовувати таку структуру доцільно на підприємствах з невеликою чисельністю персоналу і незначним обсягом та номенклатурою виробництва.

Функціональна структура управління

Ця структура передбачає створення підрозділів для виконання визначених функцій на всіх рівнях управління. Управлінські рішення притому розділяються на лінійні й функціональні, кожне з яких є обов'язковим для виконання (рис 4.2). В такій структурі загальні й функціональні керівники не втручаються в справи один одного. Кожен керівник виконує тільки частину функцій. Зворотного зв'язку може й не бути.

Модифікація цієї структури – функціонально-об'єктна структура управління, де в рамках функціональних відділів виділяються найбільш кваліфіковані фахівці, відповідальні за виконання всіх робіт з конкретного об'єкта. Це підсилює персональну відповідальність керівників за весь комплекс робіт, за невиправдане підвищення ролі окремих об'єктів у збиток інтересам підприємства в цілому. Відзначимо, що координація робіт з підтримки взаємодії між різними функціями – завдання складне.

Рис 4.2. Функціональна структура управління

Тому в чистому вигляді функціональна структура практично не застосовується. Вона використовується в поєднанні з лінійною структурою, утворюючи лінійно-функціональну структуру управління.

Лінійно-функціональна структура управління

Ця структура є найпоширенішим видом структури бюрократичного типу, характеризується великим числом горизонтальних і вертикальних зв'язків і незначною участю низових ланок управління в прийнять рішень. Керівники при цій системі поділяються на лінійних і функціональних. Основою побудови такої системи є: а) лінійна вертикаль управління; б) спеціалізація управлінської праці за функціональними ознаками (техніка, економіка, маркетинг, виробництво фінанси тощо).

Керівнику організації безпосередньо підпорядковуються його заступники за функціями (маркетинг, фінанси, персонал тощо). Загальний керівник здійснює лінійну дію на всіх учасників структури, а керівники функціональних відділів (економічного, інженерно-технічного тощо) надають функціональне сприяння виконавцям робіт (рис. 4.3). Лінійно-функціональні структури управління найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, часто, які повторюються і рідко змінні завдання та функції (на невеликих підприємствах, а також на підприємствах з масовим або крупносерійним типом виробництва). Коли виробництво стає складнішим або гнучкішим лінійно-функціональна структура змінюється з метою зниження рівня централізації. Одним з напрямів децентралізації є впровадження лінійно-штабної структури управління.

Рис. 4.3. Лінійно-функціональна структура управління

Лінійно-штабна структура управління

Це структура, яка передбачає створення на допомогу лінійним керівникам спеціалізованих функціональних підрозділів - штабів для вирішення певних завдань (аналітичних, координаційних, мереженого планування й управління, спеціальних тощо). Штаби не наділяються функцією розпорядження, а готують рекомендації, пропозиції і проекти для лінійних керівників (рис. 4.4). Вище керівництво займається питаннями стратегічного планування і контролю, зростання ефективності діяльності організації підрозділів, розвитку потужностей підприємства тощо, для чого має в своєму розпорядженні штаб керівника організації з відповідними функціональними службами для вирішення даних завдань. Керівники підрозділів мають свої штаби (управлінський апарат), які вирішують завдання, що стоять перед ними. Керівники підрозділів відповідають за свою роботу в межах відповідальності і повноважень, які надані їм вищим керівництвом.

Рис. 4.4. Лінійно-штабна структура управління

Між функціональними службами різних штабів встановлюється система функціональних зв'язків, яка забезпечує єдність і конкретність виконання спеціалізованих робіт. Проте зростання обсягу виробництва, різноманітність номенклатури продукції (робіт, послуг), яка випускається, й інші ринкові обставини ускладнюють завдання підтримки оптимальних функціональних зв'язків між штабами. Одним з напрямів удосконалення організаційних структур управління є виділення в складі виробничих підрозділів підприємств (організації) самостійних об'єктів управління - відділень. Ця система управління отримала назву дивізіональна структура управління (від англ. division - відділення).

Дивізіональна структура управління

Така структура належить до практики корпоративного управління, коли керована організація відноситься до розряду великих і найбільших за масштабом виробництва, чисельності тих, хто працює, а також характеризується різноманітністю продукції, яка випускається, великою місткістю ринків її збуту. Основою формування структури цього типу є виділення в складі організації практично самостійних виробничих відділень -" дивізіонів" (за продуктами, регіонами або ринками збуту) і надання їм оперативно-господарської самостійності в отримані прибутку при централізованому контролі із загально корпоративних питань стратегії, наукових досліджень, інвестицій, кадрової політики та інших централізованих функцій (рис. 4.5).

Головними виконавцями при дивізіональній структурі управління є керівники виробничих відділень. Організаційна побудова відділень проводиться за такими ознаками:

а) за продукцією (послугами) продуктова спеціалізація або продуктова структура управління;

б) за ринками, з орієнтацією на споживача - споживча або ринкова спеціалізація;

в) за обслуговуванням географічних регіонів - регіональна або географічна спеціалізація.

Рис 4.5. Дивізіональна структура управління

Безпосередньо у відділеннях, а також при вищому керівництві створюються лінійно-функціональні структури управління. Це призводить до зростання витрат на утримання апарату управління, що компенсується децентралізацією й зростанням ефективності. В ринкових умовах господарювання багато українських організацій (корпорації, акціонерні товариства, холдинги тощо) переходять на дивізіональну структуру управління, використовуючи закладені в ній можливості децентралізації й зростання ефективності виробництва.

Інноваційно-виробнича структура управління

Ця структура передбачає чітке розділення керівництва й підрозділів, що здійснюють інноваційні функції, - стратегічне планування, розробку та підготовку виробництва нової продукції й функції повсякденного оперативного управління налагодженим виробництвом і збутом освоєних виробів (рис. 4.6). Виникнення такої структури наслідок надмірного завантаження апарату управління поточною оперативною роботою, що позбавляє його співробітників можливості займатися систематичним оновленням продукції, техніки і технології виробництва. Застосування такої структури раціональне при значному масштабі виробництва періодично обновлюваної продукції.

Рис 4.6. Інноваційно-виробнича структура управління

Проектна структура управління

Ця структура, орієнтована на забезпечення ефективного управління паралельним виконанням на підприємстві або в організації ряду великих проектів. При цьому одержують автономію визначених підрозділів, які беруть участь в окремих проектах, на чолі з керівниками цих проектів. Керівник проекту несе всю відповідальність за його своєчасну й якісну розробку та реалізацію. Він наділяється всіма правами з управління підпорядкованим йому підрозділами і немає в підпорядкуванні підрозділів, безпосередньо не пов'язаних з підготовкою проекту.

Ці структури можуть створюватися в централізованій і децентралізованій формах (рис. 4.7 і 4.8). При децентралізованій формі функціональні й допоміжні підрозділи розділяються за проектними підрозділами та підпорядковуються керівникам проектів, а при централізованій вони стають загальними для всіх проектних підрозділів і підпорядковуються керівникам підприємства.

Рис.4.7. Проектна структура управління (децентралізована)

Рис. 4.8. Проектна структура управління (централізована)

Матрична структура управління

Ця структура поєднує вертикальні лінійні й функціональні зв'язки управління з горизонтальними. Персонал функціональних підрозділів залишаючись в їх складі й підпорядкуванні, зобов'язаний також виконувати вказівки керівників проектів або спеціальних штабів, зборів тощо, утворених для керівництва окремими проектами та роботами (рис. 4.9).

Керівники проектів встановлюють склад і черговість робіт, а керівники функціональних підрозділів несуть відповідальність за їхнє належне і своєчасне виконання. Ці структури можуть застосовуватися в окремих організаціях, а також для систем організацій. Матричні структури управління допомагають вирішувати проблеми координації та об'єднувати діяльність постійного персоналу управління й тимчасових проектних груп.

Рис 4.9. Матрична структура управління

Однією з форм гнучких органічних структур управління є їхня побудова у формі перевернутої піраміди. В ній рівень ієрархії займають фахівці-професіонали, а керівництво організації займає нижній рівень (рис. 4.10).

Такі структури застосовуються там, де професіонали можуть незалежно і кваліфіковано працювати безпосередньо з клієнтами. Ці структури знайшли застосування насамперед оздоровчих і освітніх установах.

Керівник організації

Рис. 4.10. Структура управління в формі перевернутої піраміди