Культур С. Иошимури

Таблица 2.1 - Особенности организационных культур по национальному признаку

С. Иошимури провел сравнительный анализ японского и западноевропейскогоменталитетов, который, по сути дела представ­ляет собой попытку социологического описания буддийского и христианского менталитетов.

Данная типология не основана на эмпирических исследованиях и научном анализе организационной культуры предприятий, a представляет собой умозрительную идеологическую конструкцию, призванную доказать преимущество буддийской культуры по сравнению с западноевропейской (табл. 2.2).

Особенности национального менталитета и идеологии также послужили основой для типологии В. Гаськова.

В качестве наиболее распространенных автор рассмотрел оргкультуры американского, арабского и японского типов.

Таблица 2.2 – Сравнительные характеристики японской и западноевропейской

культур С. Иошимури

1) Американский тип. Личность влияет на свое будущее. Поощрение свободы самовыражения и индивидуализма. Конкуренция - главный экономический механизм. Всем должны быть обеспечены равные условия. Поддерживают любые инновации, которые повышают эффективность деятельности. Специализация в работе оценивается как положительный фактор. Оценивается не личность, а количество выполненной работы. Управленческие решения основаны на анализе. Карьера - результат упорной работы и инициативы, а не личных связей. Поощряется делегирование полномочий. Осуждается демонстрация власти. Персонал ориентирован на будущее.

2) Арабский тип. Управленческие решения принимаются по воле Аллаха. Оценивается не работа, а личность. Доверие и уважение руководителя - основа карьеры. Главная функция подчиненных - служить руководителю. Приветствуется демонстрация власти. Лояльность лично к руководителю, но не к организации. У каждого лидера должны быть собственные цели, идеи. Сверхцентрализация власти, полномочия не делегируются. Все оценки дают прошлому, настоящее не оценивают, а будущее в руках Аллаха.

3) Японский тип. Гражданские ценности это главное, успех компании - самое важное. Предпочтительно групповое принятие управленческих решений. Особое внимание уделяется личности и установлению доверия. Поощряется любая инициатива подчиненных. Отказ от жестких форм контроля. Нечеткое описание рабочих функций. Высокая мотивация к труду, ответственность за результаты труда групповая; преданность группе, организации; выполнение взаимных неформальных обязательств.

Разработанная Г. Лэйном и Дж. Дистефано модель позволяет определить влияние национальных особенностей на организационные культуры. Авторы выявили шесть проблем, с которыми каждое общество сталкивается на протяжении своего развития, но решает их по-своему. Данные проблемы названы переменными, лежащие в основе типологии. К ним относятся: - отношение человека к природе; - ориентация во времени; - представление о природе человека; - ориентация на деятельность; - отношения между людьми; - ориентация в пространстве. Каждая из переменных имеет свои «национальные» вариации.

Например, представления о природе человека в одних культурах включают в себя веру в то, что изменить сущность человека возможно, а в других – нет. Одни народы придерживаются точки зрения, что люди изначально хорошие, другие считают природу человека греховной, а в третьих культурах сочетаются черты крайних точек зрения. Сообразно этим представлениям в организациях различных стран применяются своеобразные системы контроля, стимулирования, стили управления и взаимодействия (табл. 2.3).

Таблица 2.3 – Характеристики переменной «представление о природе человека» и их вариации в разных организационных культурах

Иван Шабашов и Николай Атанасов Масштабное изучение различных типов деловых культур было проведено Ричардом Д. Льюисом. Представителей нескольких сотен национальных и региональных культур мира, по мнению автора, возможно разделить на три группы:

1) моноактивные или ориентированные на задачу и четко планирующие свою деятельность. В один момент времени такие народы выполняют только одно дело, сосредотачиваясь на нем и действуя по заранее составленному графику. Для них важна пунктуальность и опоздание считается серьезным нарушением. К таким народам относятся шведы, швейцарцы, датчане, немцы, американцы;

2) полиактивные, экстравертированые или ориентированные на людей. Латиноамериканцы, арабы, африканцы и южные европейцы словоохотливы и общительны. В один момент времени они могут выполнять несколько дел. Их не заботит расписание и пунктуальность. Они считают реальность и взаимоотношения между людьми важнее планов, графиков и распорядка;

3) реактивные, интровертированые или ориентированные на сохранение уважения. Представители таких культур больше слушают, нежели говорят. Сначала они выслушивают позицию партнера, а затем формулируют свою. Более того, если они и приступают к ответу, то не всегда выскажут определенное мнение. Большое значение придают невербальной коммуникации. Таковы японцы, финны, китайцы.

2.1.2 Классификации, основанные на различных признаках.

Различия между организационными культурами ведущих европейских государств заинтересовали ученых Университета Экс-Прованса (Франция). В основу их типологии положены особенности технологического процесса и соотношение между структурными подразделениями и должностями на промышленных предприятиях Франции, Германии и Великобритании.

- Культура французских предприятий. Удельный вес административного аппарата меньше, чем в Германии. Наиболее многочисленным является низовое звено управления. Основные функции мастера - наведение порядка и контроль. Мастер берет на себя меньше ответственности за повышение квалификационного развития персонала по сравнению с немецкими коллегами. Характерна высокая степень бюрократизма и авторитаризма. Формальные отношения намного сильнее неформальных. Неформальные отношения не приветствуются. Развиты ритуалы. Присутствует страх разгневать руководство. Высок уровень конформизма.

- Культура немецких предприятий. Преобладает высший и средний уровень менеджмента. К функциям мастера относится мотивация подчиненных, помощь в решении технических и технологических задач и развитие персонала. Большое внимание уделяется неформальным отношениям. Присутствует страх не понравиться руководству.

- Культура предприятий Великобритании. Организация первична, а личность - вторична. Удельный вес среднего и высшего уровня менеджмента аналогичен немецкому. Основные функции менеджера - мотивировать и развивать персонал. Большое значение предается соревновательности.

Фонс Тромпенаарс предлагает анализировать организационную культуру, полагаясь на национальные культурные предпочтения руководителей и работников, а также технологии и рынки. Особенности взаимоотношений между работниками и организацией, иерархия или равенство во власти и представления каждого сотрудника о судьбе организации, её предназначении и целях, а также своем месте в ней являются важнейшими, по мнению автора, аспектами жизнедеятельности организации и соответственно критериями типологии (табл. 2.4).

- Организационная культура типа «Инкубатор» распространены в Силиконовой Долине (США), Великобритании и ряде англоговорящих стран, в которых национальной ценностью является индивидуализм.

В основе подобных организаций лежит идея о вторичности организации по отношению к личности, поэтому её цель – создание условий для самосовершенствования и самовыражения человека.

Работник должен быть избавлен от рутины, ему создают условия для творчества.

Таблица 2.4 – Критерии для сравнения и типы организационных культур