Мужественность – женственность.Данный параметр отражает преобладание черт того или иного пола в национальном характере.

Мужской тип оргкультуры – мужчина должен доминировать во всех ситуациях; успех – единственное, что значимо в жизни, важны деньги и материальные условия, жизнь ради работы. Стремление к превосходству, достижению успеха, хорошо то, что большое и жизнеспособное. Главное – самореализация и признание. Ценятся тщеславие, высокий достаток, настойчивость, соревновательность, импульсивность и жесткость в достижении целей. Успешна деятельность в производственной сфере. Агрессивный коммуникативный стиль; конфликты носят открытый характер. Наиболее «мужественной» страной является Япония. Культуры с мужским началом характерны для Германии, Швейцарии, Ирландии, США, Филиппин, Греции, Австрии, Италии, Венесуэлы, Гонконга, Мексики и стран Южной Африки.

Женский тип оргкультуры – мужчина не обязательно должен зарабатывать деньги, он может воспитывать детей. Различия между полами не определяют занятие руководящих должностей. Качество жизни – главное. Ориентация на равенство без попыток казаться лучше, сочувствие к неудачникам; хорошо то, что маленькое и нежное. В организациях поддерживается внимание к сотрудникам и хорошие отношения между ними. Ценятся межличностные отношения, сотрудничество, стремление к пониманию и забота об окружающих людях. Конфликты скрытого характера, решаются путем переговоров. Успешна деятельность в сферах обслуживания, консалтинга, там, где все направлено на удовлетворение потребностей клиента. Культуры с женским началом присущи России, Франции, Швеции, Норвегии, Финляндии, Дании, Нидерландам, Индонезии, Китая, Югославии, Португалии, Чили и странам Западной Африки.

Завершая обзор основных экстраорганизационных классификаций мировых оргкультур, отметим особенности российского варианта.

Все авторы сходятся во мнении, что организационные культуры современной России весьма разнообразны. В них сочетаются как черты западновропейского (Москва, Санкт-Петербург, Центральный регион), так и азиатского (Уральский, Сибирский и Дальневосточный регионы) типов. Кроме того, часть крупных предприятий, сохранившихся с советских времен, поддерживают дорыночные ценности и традиции, мелкие и средние предприятия создают новые, часто ориентированные на европейские или американские примеры.

Используя методику Г. Хофштеде, чешские культурологи Д. Вейга, Д. Янузас и А. Бухголц проанализировали ответы 170 российских руководителей, получив следующие результаты.

Индивидуализм – коллективизм: в российском обществе отмечены лишь небольшие изменения в сторону индивидуализма. Коллективизм как одна из основополагающих ценностей остается приоритетной в нашем обществе.

Дистанция власти: наблюдается ярко выраженная тенденция сокращения дистанции власти за счет расширения соучастия в управлении.

Боязнь неопределенности: современные предприниматели готовы идти на риск, принимать неожиданные и самостоятельные ре­шения. Пока эти качества еще не обрели националь­ной ценности, но тенденция к их проявлению растет, особен­но в негосударственном секторе экономики.

Мужественность-женственность: сохраняется приоритетженского начала.

Исследование чешских специалистов позволило сделать один важный вывод: в современной России не существует единого образа управлен­ца. Все отмеченные изменения наи­более заметны среди российских руководителей, возраст которых не превышает 40 лет. Что касается людей более старшего возраста, их нынешняя манера управления почти не отличается от социалистической. Подобная зависимость от возраста не наблюдается у западных менеджеров. Было выявлено также, что молодым российским руководителям не хватает опыта работы в рыночных условиях, что находит выражение в принятии более рискованных и необдуманных решений, чем те, которые на их месте принял бы более опытный западный менеджер.

Для Р.Д. Льюиса организационные культуры современных российских предприятий не имеют существенных различий, поскольку основаны на следующих ценностях и традициях, состав которых представляется нам небесспорным: коллективизм, подозрительность к иностранцам, привычка к неравномерному темпу работы, упорство, пессимизм, пассивность (апатия), коррупция, пренебрежительное отношение к законам, откровенность только наедине друг с другом, недоверие к официальным новостям и доверие к слухам, теплота и врожденное дружелюбие, простота в общении, терпение, осторожность, высокая степень адаптации к внешней среде, высокий уровень образования. Таким образом, молодая российская бизнес-культура агрессивна и обладает значительным потенциалом развития. В настоящее время её традиции только формируются.

2 Интраорганизационные классификации.

Маша Шишигина Интраорганизационные классификации организационных культур ещё более многочисленны, нежели те, что основаны на межстрановых различиях. Поэтому в данной работе приведем как наиболее распространенные классификации, так и недавно появившиеся в литературе.

У. Нойман определил американский тип организационной культуры на основе верования и ценностных ориентации. Последние были сгруппированы в шесть блоков, которые отличаются друг от друга по их специфической роли в ориентации личности (рис. 4).

Рисунок 4 - Группы фундаментальных ценностей и верований по У. Нойману

Виталий Классификация Майка Бурке (Франция) основана на особенностях взаимодействия организации с внешней средой, ее размеров и структуры, мотивирования персонала и т. д. В соответствии с этой классификацией выделяется восемь основных типов культур:

1. Культура «оранжереи» характерна для государственных предприятий, которые не интересуются изменениями внешнего окружения. Персонал слабо мотивирован, что связано со структурой предприятий, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений. Эта система направлена на сохранение достигнутого.

2. «Собиратели колосков» – это предприятия, в большинстве своем мелкие и средние, стратегия которых зависит от случая. Их структуры анархичны, функции распылены. Основной системой ценностей является уважение к руководителю. Как правило, эти предприятия находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал.

3. Культура «огорода» – типичная для французских предприятий модель. Они имеют пирамидальную структуру. Подобные предприятия стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне.

4. Культура «французского сада» – несколько измененный под влиянием американского опыта вариант культуры «огорода» Распространена на крупных предприятиях

5. Культура «крупных плантаций» характерна для крупных предприятий, имеющих 3 – 4 иерархических уровня. Их отличительной чертой является постоянное приспособление к изменениям окружения, поэтому гибкость персонала всячески поощряется. Степень ее мотивации достаточно высока.

6. Культура «лианы» – это сокращенный до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого работника на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации персонала.

7. Модель «косяка рыб » – это предприятия, характеризующиеся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно меняющие структуру и поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала.

8. Культура «кочующей орхидеи» присуща различным рекламным агентствам и консультационным фирмам, которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Они имеют неформальную, постоянно меняющую структуру, ограниченное количество работников. Их цель – предложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации персонала относительно низка.

Юля Плужник Одной из самых широко известных работ по проблемам диагностики, классификации и изменения оргкультуры является труд К. Камерона и Р. Куинна «Диагностика и изменение организационной культуры» (2001г.). Авторы разработали оригинальную типологию в основе которой лежат критерии организационной эффективности: 1) гибкость, дискретность – стабильность, контроль и 2) внутренняя ориентация, интеграция – внешняя ориентация, дифференциация. Данные группы критериев определяют стержневые ценности организационных культур типа иерархия, рынок, клан и адхократия (рис. 5).

Гибкость и дискретность

Внутренняя ориентация и интеграция

КЛАН ИЕРАРХИЯ

АДХОКРАТИЯ РЫНОК

Внешняя ориентация и дифференциация

Стабильность и контроль

Рисунок 5 - Рамочная конструкция конкурирующих ценностей по К. Камерону и Р. Куинну

Организационная культура иерархического типа доминирует в больших организациях и государственных учреждениях. Это формализованное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры и правила. В иерархических организациях могут существовать своды правил трудового поведения, охватывающие все стороны деятельности сотрудников, вплоть до выбора одежды. Продвижение по служебной лестнице возможно только при знании и соблюдении всех правил и политики компании.

Эффективными лидерами в культуре этого типа являются координаторы и организаторы. Они должны обеспечить стабильность, предсказуемость и рентабельность, опираясь на официальную политику и формальные правила (рис. 6).

Рисунок 6 – Основы иерархической оргкультуры

Основное внимание в организационной культуре типа рынок уделяется операциям с клиентами, а не внутренним делам. Главной установкой бизнеса является завоевание и удержание рыночных ниш, а целями организации – конкурентоспособность, прибыльность и продуктивность. Организацию объединяет стремление победить в конкурентной борьбе, став лидером на рынке. Культура оценивается как место работы, ориентированное на результаты.

Руководители предприятия являются крепкими хозяевами и суровыми конкурентами. Они непоколебимы и требовательны. От сотрудников требуется высоко результативная работа (рис. 7).

Рисунок 7 – Основы оргкультуры рыночного типа

Характерные черты культуры кланового типа представлены на рис. 8. Культура напоминают организацию семейного типа. Все члены организации разделяют ее ценности и цели, они сплоченны, соучаствуют друг другу, имеют чувство «мы».

Вместо правил иерархии или конкурирующих ценностей рынка ценностями клана является бригадная работа, программы вовлечения работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними.

Рисунок 8 – Основы клановой культуры

Организация ожидает от своих членов преданности, как делу, так и ей самой. Успех в данной культуре определяют сплоченность, хороший моральный климат в коллективе и забота о людях.

Адхократическая культура, по сравнению со всеми остальными, является наиболее адаптивной и адекватно реагирующей на изменения внешней среды. Деятельность таких организаций связана с производством новаторской продукции или услуг. Власть в адхократической организации децентрализована (рис. 9).

Рисунок 9 – Основы культуры адхократического типа

Ярко выражен акцент на индивидуальности, поощрение риска и предвидения будущего, поскольку каждый сотрудник причастен к производству, общению с клиентами, исследованием и развитию организации. Сотрудники организаций с адхократическим типом культуры готовы жертвовать собой и идти на риск ради интересов организации. Важными качествами для сотрудников являются готовность к изменениям, риску и творческие способности.

Эффективное лидерство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на риск.

Настя Горбунова и Наталья Кайгородова Рассмотрим типологию составленную профессором Чарлзом Ханди. В ней различают четыре «идеологии» - культуры власти, роли, задачи и личности отдельного человека. Этот автор признает неэффективным универсальный подход к изучению организационной культуры или поиск «одного самого лучшего способа» руководить, применяемого ко всем организациям при любых обстоятельствах. Только ситуационный подход позволяет согласовать культуры и структуры организации с другими переменными внешней и внутренней среды.

Примеры культуры власти (культура Зевса) часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, занимающихся недвижимостью, торговлей, финансами. Такую структуру можно представить в виде паутины (рис. 10). Это культура с приоритетом личной власти. Власть исходит из центра и распространяется в виде волн.

Контроль осуществляется централизовано через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов. Степень влияния определяется приближенностью к центру или ключевой фигуре в организации. Проблемы решаются очень быстро с небольшой долей бюрократизма на основе баланса влияний.

Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений руководителями. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре.

Проблемой для культур власти является их размер: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Положительной их стороной является скорость реакции на внешнюю среду.

Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Они могут быть жестокими и колючими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями.

Рисунок 10 – Символические изображения типов оргкультур по Ч. Ханди

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

Олицетворением ролевой культуры (культура Аполлона) является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде древнегреческого храма (рис. 10). Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связующим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными подразделениями.

В ролевой культуре основным источником силы является положение в организации. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, сориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены только находясь в группе старших менеджеров. По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а, не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует.

Культура задачи (культура Афины) сориентирована на проект или работу в экстремальных условиях, Её структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и ресурсы расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах (рис. 10). Организация с матричной структурой является одним из примеров культуры задачи.

Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т.к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении.

Культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Большинство менеджеров на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с возможно, кратковременной работой. Он должен быть готов к оценке по результатам деятельности и чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля над своей деятельностью.

Четвертый тип культуры необычен. Культура личности (культура Диониса) обнаруживается не везде, однако, многие руководящие лица придерживаются некоторых её принципов. Эту культуру лучше всего представить как «пчелиный рой» или «звездную галактику» (рис. 10). В культуре творческая личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т.к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия.

Организация подчиняется интересам творческих личностей и им обязана своим существованием. Это ассоциация профессионалов. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются. Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на личность. Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти.

Хотя организации с культурой личности встречаются редко, но мы часто сталкиваемся с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры, но работающим в более типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах, университетские преподаватели). Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять, т.к. они быстро найдут другую работу. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции. Возможно, ни один менеджер не был бы счастлив, работая в организации с культурой личности. Однако, менеджер, контролирующий доступ к средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подчинении за использование этих ресурсов.

Катя Ковалева Ч. Ханди подчеркивает, что все типы культур можно проследить в ходе эволюции одной и той же организации. На стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – ролевая культура; на стадии развития чаще формируется культура задачи или личности (работа над проектами); при спаде организационного развития возможно существование любого из типов культуры. Также две или более культуры могут существовать в одной организации наряду с субкультурами. Они усложняют жизнь организации, являясь источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает.

Весьма оригинальным стало основание типологии, разработанной М.К. де Врие и Д. Миллером. Исследователи ориентировались на психологические особенности лидеров, которые определяют стратегию и социально-психологический климат организации. Соответственно «больным» оргкультурам были присвоены психиатрические названия.

Демонстративная культура. Характерны: демонстрация бурной деятельности, забота о производимом впечатлении, внешняя благополучность и загруженность работой, выказывается исключительная важность/значимость именно своего вида деятельности (работы). Используется в организациях выходящих на рынок. Стиль управления – демократический. Систематическое коллективное принятие решений заменяется внезапными идеями руководителя. Философия руководителя: Это моя фирма, что хочу, то и делаю», «Главное, чтобы все знали, кто здесь хозяин». Если на предприятии не удастся избавиться от хаоса и организовать стабильную работу, предприятие обречено на банкротство.

Депрессивная культура. Это консервативные, бюрократические организации, способные выжить только в условиях стабильности рынка, слабой конкуренции. Стиль управления – авторитарно – бюрократический. Философия руководителя: «Нет смысла пытаться изменить ход вещей, мне все равно это не удастся». Отсутствует сознательно проводимая стратегия. Желание удержаться в новых условиях за счет вчерашних разработок и методов работы является проявлением общей апатии. Вместо коренных изменений происходит совершенствование деталей

Шизоидная культура. Сниженная внешняя активность, цели и стратегии не ясны, влияние высшего руководства не ощутимо, средний уровень управления стремится к собственному благополучию и завоеванию расположения руководства. Карьерный рост возможен только у «любимчиков». Стиль управления – попустительский. Философия руководителя: «Человеческие отношения недолговечны, реальность слишком быстро меняется и невозможно уследить за ней, поэтому самый надежный выход – сохранять дистанцию и переложить всю ответственность на нижестоящих руководителей.

Параноидальная культура. Организация испытывает страх перед внешним контролем, стратегия ориентирована на защиту, большое внимание уделяется формальному документированию, «все везде по инструкции», все операции (действия) строго регламентированы и не допускаются отступления. Стиль управления - бюрократический. Философия руководителя: «Как-нибудь, да выкрутимся». Организационный климат – холодный и рациональный.

Принудительная культура. Организация стремится к избежанию ошибок, инертна, пристальное внимание уделяется мелочам. Все систематизировано и утверждено. Решающую роль играет положение личности в иерархии. Решения принимаются после прохождения множества инстанций из-за страха совершить ошибку. Стиль управления - авторитарный (патриархальный). Данные организации обычно лидируют на своих рынках и не создают концернов. Они с трудом приспосабливаются к внешней среде, и длительное время могут, за счет своей организованности, действовать по инерции.

Петр Пеньковский Опираясь на работы Т. Дила и А. Кеннеди, Р. Рюттингер разработал типологию оргкультур в основе которой такие параметры как степень риска принимаемых решений (высокая или низкая) и обратная связь с внешней средой о последствиях управленческих решений (быстрая или медленная). Причем организационные культуры были связаны автором со спецификой деятельности организации.

Культура торговли или мелких успехов (низкая степень риска и быстрая обратная связь). Такая культура характерна для предприятий торговли, сбыта, риэлтерских компаний, финансовых фирм, частично для фирм, производящих компьютерную технику. Отдельное управленческое решение не может привести к краху организации в силу быстрой обратной связи.

Требования к персоналу: умение устанавливать и поддерживать максимальное количество деловых контактов, активность, настойчивость, склонность к экспериментам, дружелюбие, обаяние, красноречие, юмор, прагматичность, умение быстро принимать решения и оценивать ситуацию, коллективизм. Соответственно развиваются негативные качества: погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация на краткосрочный успех, В основном мотивирование персонала происходит за счет высокого дохода и престижа организации.

Недостатком является: снижение требований к качеству при стремлении к краткосрочному успеху, быстрой прибыли; низкий уровень преданности организации; неустойчивость к трудностям; высокая текучесть кадров; невозможность формирования устойчивой ОК.

Культура выгодных сделок или спекулятивная (высокая степень риска и быстрая обратная связь). Присуща организациям, работающим с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем. Элементы такой ОК можно выделить в сфере шоу-бизнеса, моды, спорта, рекламной деятельности и т.д.

Обычно в таких организациях важна скорость заключения сделки, поэтому к работникам предъявляются следующие требования: соревновательность, агрессивность, склонность к риску, азарту, готовность работать на износ, предприимчивость, тщеславие, высокая самооценка, твердость решений, малая эмоциональность, мотивация к достижению успеха для себя.

Административная культура (низкая степень риска и медленная обратная связь). Характерна для организаций сферы обслуживания, крупных, стабильно работающих организаций, предприятий и банков, страховых компаний. Такие организации имеют сильную тенденцию к самосохранению, в них формируется бюрократическая структура, где главное внимание уделяется фирме, а не результату. Решения подстрахованы и перестрахованы. Поведение внутри организации и при её взаимодействии с внешней средой четко регламентируется, поведение сотрудников по субординации.

Требования к работникам: аккуратность, основательность, осторожность, педантичность, покорность. Система стимулирования зафиксирована документально, но часто субъективна – зависит от воли руководителя. Поощряется длительность работы в организации, связь между вознаграждением и результатами труда отсутствует.

Недостатки: замкнутость, малоподвижность, слабость внешних связей, отсутствие возможностей для развития личности и самой организации (изменения проводятся сверху).

Инвестиционная культура или культура перспектив (высокая степень риска и медленная обратная связь). Характерна для инвестиционных банков, строительной сферы, тяжелой и добывающей промышленности, отчасти для армии и науки. Предприятие может долгое время находиться в ситуации высокой степени риска и в неведении относительно правильности принятого управленческого решения. Таким образом, в частых ситуациях неопределенности сотрудники становятся осмотрительными, осторожными, настойчивыми и сплоченными. Решения принимаются чаще всего коллективно.

В работниках ценится основательность, осмотрительность, терпеливость, настойчивость, верность слову. Большое значение придается профессионализму, опыту и творчеству. Чтобы заслужить авторитет сотруднику необходимо проработать в организации несколько лет.

Р. Рюттингеру принадлежит еще одна классификация оргкультур. В отличие от всех предыдущих типологий, автор выделяет всего два типа: сильную и слабую культуры и их варианты. Сила или слабость определяются «толщиной» культуры (количеством ценностей, разделяемых сотрудниками); степенью разделяемости ценностей (степень поддержки сотрудниками) и ясностью приоритетов.

Сильная культура характеризуется ясностью приоритетов, наличием главных (стержневых) ценностей, глубиной их проникновения в организационные отношения и широтой охвата ими членов организации. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой. Важно, чтобы главные ценности организации постоянно поддерживались.

Сильная культура в значительной степени определяет поведение работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Обычно предсказуемость, упорядоченность и последовательность в организации формируются с помощью высокой формализации её деятельности. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации. Религиозные, куль­товые организации, японские компании - это примеры структур с сильной корпоративной культурой.

Одним из заметных результатов сильной культуры явля­ется низкая текучесть кадров. Сильная оргкуль­тура демонстрирует единодушие во мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, вер­ность и преданность организации, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Сильная культура увеличивает преемственность и по­стоянство всех организационных принципов, она как бы заменяет формальную бюрократию в организации. Высокая степень формальной структуризации в компании создает предсказуемость, порядок и постоянство - сильная оргкультура добивается того же без развитых бюрокра­тических структур и множества письменных документов. Чем сильнее культура, тем меньше заботится руководство компа­нии о разработке формальных правил и рекомендаций для уп­равления поведением подчиненных. Эти правила станут неотъемлемой частью сознания сотрудником, как только они усвоят культуру своей организации.

Глеб Голованов Варианты сильной культуры имеют свою специфику.

Так сильные бесспорные культуры отличаются небольшим количеством организационных ценностей, которые поняты, приняты и реализуются в поведении всего персонала. Ценности и нормы сознательно корректируются, но без изменений остаются, как правило, две – гордость за собственную организацию и эффективный стиль общения. В результате организация четко ориентирована на цель, стремиться завоевать и удержать лидерство на рынке.

Сильные открытые культуры предполагают диалог и гласность как с субъектами внешней, так и внутренней среды. Организация стремиться ассимилировать все лучшее и становится ещё сильнее.

Сильные живые (вжившиеся) организационные культуры базируются на инновационной деятельности. Все изменения в философии, нормах, ценностях, символике и т.п., если они способствуют процветанию организации, поддержаны персоналом и администрацией и обязательно проводятся в жизнь.

Сильная культура несет не только преимущества организации, но и может препятствовать её изменениям.

Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Соответственно ценности четко не определены, персонал придерживается индивидуальных целей и приоритетов.

Слабая оргкультура имеет свои варианты, являющиеся альтернативой сильным.

Слабая небесспорная культура отличается противоречивостью целей и приоритетов. Руководство часто принимает необоснованные решения и озабочено текущими задачами. За одно и тоже действие сотрудника могут, как поощрить, так и наказать. «Герои» таких культур жестоки, бесцеремонны, хитры и беспринципны. В коллективе могут быть сформированы представления о ценностях и убеждениях, но отсутствует согласие в том, какие из них являются правильными и приведут к эффективной деятельности. Подразделения организации не способны прийти к соглашению между собой, т.к. отсутствует общее видение целей и ценностей. Нормы и правила поведения легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его действием. Такая культура разобщает коллектив, понижает управляемость им и ослабляет организацию.

Слабая закрытая культура. Отсутствует норма открытого обсуждения разногласий, поэтому внешне в коллективе царит гармония и все быстро приходят к единому мнению. В действительности персоналии и администрация не готовы к возникновению и эффективному разрешению конфликтов. Подавление мнений людей приводит также к демотивации персонала и потере у него веры в успех.

Закрытой может стать сильная культура, если в ней развивается самодовольство и глухота к внешней и внутренней критике. Предприятие верит в свой успех и игнорирует обратную связь от клиентов, постепенно теряя способность к изменениям, а значит и потенциал выживания на рынке.

Основным признаком слабой неживой организационной культуры является признание ценностей лишь на словах без их проникновения в мотивационную сферу работника и реализации убеждений и норм в действиях.

Фирсова Катя Классификация организационных культур Д. Коула позволяет раскрыть специфику отношения к персоналу и кадрового менеджмента, так как они определяются типом доминирующей в корпорации культуры.

В данной типологии раскрыты четыре типа культур: органическая (праксиологическая), предпринимательская, бюрократическая и партиципативная (опекунская).

В основе типологии лежат следующие признаки: тип совместной деятельности, форма собственности, механизм распределения, движущая сила организации, подходы к решению проблем, основы лидерства, организация повседневной работы, функции и ответственность, желания и интересы отдельных работников, руководство, направления решения конфликтов и разногласий, коммуникации и действия с информацией, тип личности, необходимый организации, ценности и оценка результатов деятельности персонала.

Ключевой особенностью опекунской культуры будет достижение согласия путем обсуждения. Культура обеспечивает стабильность, развитие, участие в делах организации, сплоченность коллектива, взаимопонимание и благоприятный социально-психологический климат.

Предпринимательский тип оргкультуры основан на привлечении ресурсов для дальнейшего развития. Эти ресурсы черпаются из привлечения персонала к новаторству и творчеству.

Тип бюрократической культуры строится на разработке формальных процедур и их документировании. Она гарантирует персоналу стабильность, безопасность и снижает количество конфликтов за счет регламентации всех сторон деятельности и общения.

Органическая организационная культура основана на выборе целей и направлений деятельности для повышения экономической эффективности деятельности предприятия. Работников привлекают к управлению. В организации царят порядок и рациональность действий на основе тщательного планирования и контроля.

Более подробные характеристики оргкультур представлены в табл. 2.5.

К относительно редко встречающимся в литературе можно отнести приведенную в учебнике В.Р. Веснина (2007г.) типологию оргкультуры с точки зрения особенностей реализации персоналом стратегии фирмы. Причем, в отличие от вышеприведенных типологий,

Таблица 2.5 – Описание основных типов организационной культуры по Д. Коулу

автор ориентирует нас не на доминирующий тип культуры, а на субкультуры отдельных подразделений организации.

1. Стабильная оргкультура ориентирует персонал на действия в рамках организации, размеренность в работе, опору на предыдущий опыт, избежание перемен. Последние допустимы только в кризисных ситуациях. Такая субкультура свойственна бухгалтерии и плановому отделу фирмы.

2. Реактивная оргкультура использует современный опыт для решения текущих проблем. Риск действий минимизирован, а преобразования допускаются в случае низкой эффективности. Обычно таким образом характеризуется культура производственных отделов фирм.

3. Оптиципационная культура нацелена на решение проблем ближайшего будущего на основе имеющихся в настоящее время возможностей для этого. Культура ориентирована как вовнутрь, так и вовне организации и допускает риск и изменения при снижении эффективности деятельности. Свойственна плановому и маркетинговому подразделениям.

4. Исследовательская оргкультура. Она свойственна службам стратегического планирования. Ориентирована на будущее и поиск вариантов решений проблем на основе новых глобальных возможностей, а также на оптимизацию соотношения риска и выгоды.

5. Креативная оргкультура обеспечивает условия для разработки и внедрения новшеств. Её характеризуют постоянный поиск, неопределенность и риск. Присуща венчурным подразделениям современных фирм.

Хотелось бы еще раз обратить внимание на то, что все авторы классификаций подчеркивают отсутствие в реальных организациях единственного типа оргкультуры. Обычно происходит смешение различных её вариантов в подразделениях.