По Ф. Тромпенаарсу

Культура основана на выдвижении идей новых технологий, продуктов, услуг; творчество, постоянные изменения и развитие являются её сутью.

Такой культурой обладают малые организации численностью не более 100 человек. Иерархия власти практически отсутствует, аппарат управления минимальный.

Мотивация работников сильная, с элементами соревновательности. Коллектив представляет собой единомышленников, увлеченных творческим процессом. Лидером становится наиболее креативный член группы. Конфликты разрешаются либо расколом группы, либо выявлением наиболее продуктивной идеи.

Культурные «инкубаторы» это не только инновационные компании, но и фирмы, оказывающие медицинские, юридические, аудиторские, консалтинговые и иные услуги.

- Организационная культура типа «Семья» характерна для Греции, Италии, Сингапура, Южной Кореи, Японии, Испании, где индустриализация началась относительно поздно, и сохранились феодальные традиции.

Культура ориентирована как на иерархию (власть), так и на тесные межличностные отношения. Руководитель считается заботливым отцом, который лучше знает, что делать и как решать задачи. Изменения в культуре носят политический характер. Всю политику организации определяют только первые руководители.

Исполнитель важнее деятельности (кто делает важнее того, что делается). Например, японцы сначала узнают о том, кто будет присутствовать на совещании, а затем о его повестке.

Культура характерна для малых и средних организаций.

Предпочтение отдается не словам, а невербальным знакам и контексту ситуации общения. Ценится интуиция, личные впечатления о человеке, нежели знания об его заслугах и опыте. Решения о персонале принимаются на основе личных бесед, а не на основе результатов опросов и тестирования.

Обучение происходит путем наставничества, тренингов, копирования действий. Сдельная оплата и другие стимулы, угрожающие отношениям применяются редко, поэтому отдается предпочтение моральному стимулированию (похвала, признание). Члены «семьи» имеют тенденцию рисковать вместе и хорошо действуют в ситуации неопределенности, но в конфликтных ситуациях очень уязвимы. Разрешение конфликта зависит от умения руководителя. Критическую оценку вслух давать не принято. Особое внимание уделяется тому, чтобы уберечь членов семьи от «потери лица».

В «Семье» не важно, чтобы все делалось правильно, важно, чтобы делалось то, что считается правильным.

- Организационная культура типа «Эйфелева башня» отмечается в компаниях Германии и Австрии. Она характерна для крупных компаний.

Основа культуры - бюрократическая система, где каждый должен выполнять определенные ему функции. Контроль за выполнением функций осуществляется верхушкой иерархии. Каждый уровень управления удерживает в подчинении нижестоящие уровни, этим иерархия «Эйфелевой башни» отличается от иерархии «Семьи». Руководитель воспринимается не как личность, а как роль, функция.

Изменения в организации сводятся к изменению ролей, а значит профессиональных обязанностей. Процедура изменений сложна, длительна и имеет негативную оценку, т.к. необходимо разработать большой пакет документов, процедур, изменить описание работ, сократить штаты и т.д. Именно это затрудняет адаптацию организации во внешней среде и вызывает внутреннее сопротивление переменам.

Все технологии управления персоналом основаны на том, что человек в организации – капитал или ресурс, выполняющий определенные функции, значит, специалистов могут перемещать, планировать, включать в графики и т.п. как любую физическую единицу.

Карьера возможна при высокой профессиональной квалификации. Обучение необходимо, чтобы приобрести навыки по выполнению своей роли. Работники точны и исполнительны, их ценности – роль, долг и обязанности. Конфликты воспринимаются как патологическое явление, снижающее эффективность деятельности. Критика и жалобы должны быть направлены по специальным каналам и будут рассмотрены с помощью тщательно разработанных правил и процедур.

- Организационная культура типа «Управляемая ракета». Черты этой культуры отмечаются на крупных предприятиях стран Северо-западной Европы, а также Великобритании, Канады и США.

Культура ориентирована на равенство, но обезличена. Главная ценность - достижение цели. Культура опирается на профессионалов, экспертов.

Деятельность человека не связана с ролью или должностью. Должностные функции точно не сформулированы, так как они изменяются при достижении цели. Руководители и координаторы групп несут окончательную ответственность за выполнение работы, хотя иногда знают меньше, чем их специалисты-профессионалы.

Рабочие (проектные) группы создаются на короткое время, в этот период в них присутствуют тесные отношения и взаимные обязательства. Однако культуре не свойственны черты коллективизма, поэтому их единство это средство в достижении общей цели. Группы легко распадаются, их состав часто трансформируется, но цель остается неизменной. Высока текучесть кадров, т.к. работники преданы проекту, а не компании. Все члены группы занимают равные позиции. Временное лидерство получает тот, кто на данном этапе достижения цели является лучшим экспертом по проблеме.

Трудовая мотивация высокая, т.к. все объединены общей целью. Характерен энтузиазм, но только в ходе работы над проектом. Оценка работнику дается коллегами или подчиненными на основе качества индивидуального труда и преданности общему делу. Ради разработки продукта отбрасываются в сторону все конфликты и личное недовольство. Обучение только коммуникативным навыкам и умению работать в команде. Высокий уровень профессионализма. Оплата зависит от качества труда.

Как подчеркивает автор, охарактеризованные типы редко существуют в чистом виде. Чаще всего в одной компании можно выделить доминирующий тип оргкультуры.

Кирилл Корсаков Представляет определенный интерес классификация специалистов российского отделения Бостонской консалтинговой группы, которые предлагают следующую группировку организационных культур разных стран:

- Ориентированные на силу;

- Ориентированные на роль;

- Ориентированные на достижение;

- Ориентированные на поддержку.

Каждая культура предполагает различные стили поведения и стандарты человеческих ценностей. Соответственно в культурах различны методы принятия решений, мотивации персонала к труду, стиль управления и совокупность базовых ценностей относительно работы и природы человека. При этом, все четыре вида культур частично соперничают одна с другой, а преимущества одной культуры, могут быть достигнуты, за счет потерь преимуществ другой.

Культура с ориентацией на силу. Данный тип организаций основан на неравенстве доступа к ресурсам. Люди «в силе» используют ресурсы для удовлетворения или неудовлетворения потребностей других, тем самым, управляя их поведением. Культура силы довольно часто встречается в начале развития компании, где ее лидеры имеют видение, интеллект и желание управлять бизнесом при одновременной ответственности за деятельность сотрудников. Данная ориентация на ответственное использование силы характерна для компаний Азиатских стран и стран Латинской Америки.

Культура с ориентацией на роль. Данный вид культуры предполагает использование только прописанных организационных структур и процедур. Эти структуры и процедуры дают защиту подчиненным и стабильность организации. Хорошо организованная система, в которой труд определен структурой и процедурами, а не персонально контролируется лидером, позволяет надежно направлять работу, что хорошо вписывается в систему управления крупными и сложными организациями. Предприятия с доминирующей культурой данного типа лучше всего адаптируются к стабильным условиям работы посредством комбинации технологий, поставок и рынка. Но в высоко динамичной среде данный вид культуры неэффективен. Ролевая ориентация характерна для немецких организаций.

Культуры с ориентацией на достижение и с ориентацией на поддержку обладают высоким адаптационным потенциалом. Они противоположны по ценностям рассмотренным выше традиционным оргкультурам. В ориентированных на достижения компаниях главной ценностью является достижение заранее определенного результата, а в ориентированных на поддержку – создание условий для развития личности работника.

Алена и Регина Интегральный подход в исследовании организаций и их культур на основе значительных статистических данных опроса сотрудников компании IBM в 40 странах был разработан голландским ученым Г. Хофштеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже. В результате анализа результатов исследования были выделены четыре ключевые характеристики организационной культуры:

1. Дистанция власти. Показатель характеризует готовность общества к принятию не­равенства распределения власти во взаимоотношениях. Проявляется в отношении общества к тем, кто наделен властью и тем, кто её лишен. В организации отражает уровень демократизации управления.

Признаки организаций с низкой дистанцией власти: децентрализация; немногочисленный аппарат управления; небольшая дифференциация заработной платы между руководителями и подчиненными; исполнители высококвалифицированы; солидарность с руководством и гармония в коллективе; демократический стиль управления и общения, «политика открытых дверей». Данный показатель характерен для Дании, Германии, Великобритании, Австрии, Финляндии, Норвегии и Израиля.

В организациях с высокой дистанцией власти наблюдается: авторитарный стиль управления; тенденция к централизации; беспрекословное подчинение приказам; организационная структура иерархического типа; высокая степень контроля; значительные различия в уровне заработной платы руководителей и исполнителей; работники низкого уровня низкоквалифицированы; преобладание обстановки недоверия; руководство «недостижимо». К странам с высокой дистанцией власти относятся Россия, Филиппины, Франция, Венесуэла, Индия, Бельгия, многие латиноамериканские и ближневосточные страны.

2. Стремление к избежанию неопределенности (боязнь неопределенности). Показатель характеризует отношение общества к ситуациям неизвестности и неопределенности как угрожающим. Одни общества подготавливают своих членов к восприятию будущего таким, какое оно есть, поэтому люди легко принимают риски и склонны работать не слишком усердно. В других обществах стремятся к контролю над будущим.

При низком индексе показателя руководители предпочитают решать стратегические вопросы, готовы к принятию рисковых решений и ответственности. Высокая текучесть кадров - положительное явление. Персонал стремится жить настоящим днем, мотивирован к движению к цели, стремится сделать карьеру, а не сидеть в специалистах, к конфликтам, внутренней конкуренции относятся положительно. Готовность идти на компромисс. Минимизация количества законов, правил, инструкций. Терпимость к необычному, высоко ценится инициатива, гибкость в принятии решений, творческий подход. Это характерно для предприятий и учреждений Гонконга, Индонезии, Канады, США, Сингапура, Швеции, Дании, Норвегии, Ирландии, Финляндии, Нидерландов.

При высоком индексе показателя работники организации тревожатся за будущее, руководство занято разработкой правил, шагов действий до мельчайших деталей, регламентируется все, что можно. Боязнь риска, ответственности. Особое внимание к обеспечению безопасности и охраны. Наблюдается высокая степень сопротивления изменениям, низкая мотивация к достижению цели, боязнь успеха. Конфликты и конкуренция в коллективе недопустимы. Предпочтение карьеры специалиста, боязнь перемен. Нет готовности к компромиссу. Иерархия неукоснительно соблюдается. Данные характеристики свойственны для организаций России, Франции, Германии, Бельгии, Греции, Турции, Португалии, Югославии, Венесуэлы, Перу, Италии, Мексики, Японии и Кореи.

3. Индивидуализм – коллективизм. Это показатель степени интеграции индивидов в группу. Индивидуалистические общества имеют нежесткую социальную структуру, в которой каждый сам заботится о себе и своей семье. Коллективистские общества отличаются жесткой социальной структурой с четким разделением на социальные группы внутри которых каждому индивиду гарантирована забота и внимание в обмен на преданность группе.

Для коллективистской культуры свойственны: - представление о том, что организация как семья, она позаботится о работнике, главное – «погода в доме»; - взаимодействие внутри коллектива основано морали и долге; - продвижение по службе зависит от выслуги лет; - традиционный подход к управлению; - высокая степень сплоченности коллектива, самосознание «мы»; - отношение по вертикали на основе морали и личных контактов; - основное внимание уделяется потребностям и ценностям группы, а не личности; - личные взаимоотношения важнее поставленной задачи; - организация вмешивается в личную жизнь; - решения принимаются коллективом. Коллективистского типа культуры придерживаются организации Россия, стран Латинской Америки, в т.ч. Венесуэлы и Мексики, Ближнего Востока и Северной Африки, Греции, Гонконга, Индонезии, Китая, Сингапура, Японии.

Индивидуалистическая культура предполагает: - невмешательство организации в личную жизнь, избегание опеки; - отстаивание личных интересов, самосознание «я»; - продвижение по службе зависит от компетентности и стоимости специалиста на рынке; - незначительное влияние атмосферы организации на работника; - использование новых методов мотивации работников; - формальность отношений в коллективе; - оценивается не личность, а её достижения; - приветствуется соревнование и конкуренция; - подчеркивается важность индивидуальных инициатив и индивидуального успеха; - приветствуется умение самостоятельно принимать решения. К странам с индивидуалистической культурой относятся Германия, Австрия, США, Австралия, Великобритания, Канада, Нидерланды, Новая Зеландия, Италия, Норвегия, Франция, Финляндия, Швеция.