Проектирование организационной структуры управления. 3 страница

Под ликвидностью обычно понимают способность предприятия своевременно погашать свои обязательства перед кредиторами за счет средств, находящихся на расчетном счете. От этого зависит общая стоимость проекта. Действительно, если сбыт продукции будет связан с длительным омертвлением средств в расчетах с предпринимателями, то для поддержания ликвидности придется в первое время делать регулярные дополнительные «впрыскивания» денежных средств, что увеличивает потребность в инвестициях. Надо сказать, что проблемы с ликвидностью - серьезнейшая причина неудач предпринимателей в рыночной экономике.

Таблица доходов и затрат - это документ с простой структурой (См табл. 12).

Таблица 12

Таблица доходов и затрат

Задача этого документа показать, как будет формироваться и изменяться ваша прибыль: для первого года помесячно, для второго - поквартально, для третьего - в расчете на год.

Сводный баланс активов и пассивов предприятия рекомендуется составлять на начало и конец первого года. Считается, что этот документ менее важен, чем другие, но обойтись без него в бизнес-плане нельзя, так как его обычно тщательно изучают специалисты коммерческих банков, чтобы оценить какие суммы намечается вложить в активы разных типов и за счет каких пассивов предприниматель собирается финансировать создание или приобретение этих активов. (См табл. 13).

Таблица 13

Сводный баланс активов и пассивов

И, наконец, в этом «финансовом» разделе бизнес-плана нужно привести график прибыльности и расчеты к нему, которые предприниматель подготовил при выборе цены в разделе, посвященном маркетингу.

И вот, теперь, выяснив все, предприниматель должен приступить к составлению последнего раздела, называющегося «Стратегия финансирования». В нем он должен изложить свой план получения средств для создания предприятия или его расширения. При этом предприниматель должен ответить на следующие вопросы:

1. Сколько вообще нужно средств для реализации проекта. (из предыдущего документа ясно)?

2. Откуда намечается получить деньги, в какой фирме?

3. Когда можно ожидать полного возврата денег и получения инвесторами дохода от них? Каков будет этот доход?

При ответе на второй вопрос нужно решить: какую долю потребных средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую привлечь в виде паевого капитала. Банкиры стараются для уменьшения своего риска выдавать кредиты для проектов, связанных с расширением производства на уже действующих предприятиях, где есть материальное обеспечение кредитов - действующие активы. Для проектов же, которые связаны с созданием нового предприятия или реализации технического новшества предпочтительным источником финансирования может служить паевой или акционерный капитал. Для таких проектов привлечение кредита просто даже опасно. Дело в том, что кредитное соглашение обязательно включает жесткую схему платежей, обеспечивающих возврат основной суммы долга и процентов по кредиту в течение срока, указанного в кредитном соглашении. Для новых предприятий соблюдение такого графика выплат может оказаться не по силам из-за постепенного нарастания суммы доходов. В такой ситуации даже вполне перспективные проекты, способные в будущем принести крупные прибыли, могут обанкротиться лишь потому, что не смогут решить проблемы с ликвидностью в первые годы. Средства же, полученные от партнеров или акционеров лишены этих недостатков, хотя их собрать бывает труднее, чем получить ссуду в банке.

Новое предприятие в первые годы может вообще не платить дивиденды, и это не вызовет возражений акционеров, если прибыль не проедается, а инвестируется в развитие фирмы.

При разработке раздела «Стратегия финансирования» проводятся специальные расчеты, которые позволяют определить срок окупаемости вложений по формуле:

Первоначальные инвестиции

Срок окупаемости=

Ежегодные денежные доходы

Срок окупаемости и определит возможный срок возврата заемных средств. Этот метод не учитывает изменчивую ценность денег во времени и не дает представления о прибыльности инвестиций. Поэтому нужно определить срок окупаемости с учетом дисконтирования или, проще говоря, с учетом разной ценности рубля сегодняшнего и завтрашнего. Речь идет не об инфляции, а о том, что рубль в мире бизнеса обязан давать доход и потому рубль, вложенный в дело сегодня будет равен рубля + доход, который он принесет. Чтобы учесть такую разноценность денег в расчетах целесообразности инвестиций принято умножать будущие доходы на коэффициенты дисконтирования:

r

Кд = 1/ (1+К)

где К - темп изменения ценности денег (принимается обычно на уровне среднего % по банковским кредитам); r - номер года с момента начала инвестиций.

Например при К =0, 1

Кд = 1/ (1+0, 1) = 0, 7513

2. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет собой процесс выработки стратегических целей организации и путей их достижения. Стратегический план является основой для всех последующих управленческих решений.

Сам факт необходимости выработки долгосрочной стратегии развития непосредственно на уровне предприятия - новое явление в управлении нашими организациями. Ранее функции выработки стратегии были сосредоточены в министерствах, а также в центральных государственных органах. Предприятие участвовало в этом процессе, выступая инициатором нововведений. Однако реальных прав по принятию решений в этой области оно не имело. Теперь ситуация изменилась: централизованное планирование отменено, предприятия получили самостоятельность, а вместе с ней и проблему определения стратегии своего развития. Острота решения и сложность этой проблемы в новых экономических условиях перехода к рынку намного повысилась. И связано это с тем, что в этих условиях внешняя среда (от которой в основном зависят цели деятельности) предприятия стала более динамичной и малопредсказуемой

Из сказанного следует вывод о том, что системы управления предприятием должны быть адаптированы к новым условиям. Одним из средств такой адаптации может служить использование стратегического планирования на уровне предприятия.

Стратегическое планирование достаточно широко применяется в мировой практике управления организациями с 70-х годов. Оно является наиболее современной модификацией внутрифирменного планирования.

Суть комплексной системы стратегического планирования состоит в том, что:

1) существует четко выделенное организационно, воплощаемое в специальных документах стратегическое планирование.

2) структуры управления и механизмы взаимодействия ее звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции.

3) создан инструментарий для превращения этих стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.

Необходимость в стратегическом планировании обусловлена глубокими объективными причинами, связанными с изменением среды деятельности предприятий в условиях современного рынка. Оно сформировалось далеко не сразу

Идея о том, что планирование является исходным моментом управления, принадлежит еще Файолю, т.е. к эпохе формирования гигантских корпораций до 2 мировой войны. В это время в крупных фирмах начал появляться штаб обычно в составе финансовых служб, регулярно занимающихся текущим планированием ПХД.. Однако специальных служб планирования особенно среднесрочного и тем более долгосрочного в то время не создавалось. Разумеется, высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали перспективы развития своего бизнеса. Однако формальное планирование, связанное с регулярным заполнением плановых форм, расчетом соответствующих показателей и т.д. ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет по статьям расходов на разные цели. Эта функция, получившая название budgeting - проработка бюджета в годовом, а иногда квартальном разрезах, даже месячных, стала привычной для многих крупных корпораций и до настоящего времени. В 40-50-е годы такого рода финансовые планы или внутрифирменные сметы - бюджеты стали составляться: 1. По каждой из крупных ПХ функций (производству, маркетингу, НИОКР, кап. строительству, международным операциям); 2. По структурным единицам корпораций (по отделам, заводам и т.д.).

Такие планы и сегодня служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля за их использованием.

Но такое планирование не охватывает показатели развития фирмы в натуральном выражении, так как использует только финансовые нормативы.

Натуральные показатели обычно формируются в процессе так называемого технико-экономического планирования (ТЭП). Но технико-экономическое планирование в зарубежной практике управления с подробной проработкой натуральных показателей (объемов выпуска продукции по плановым периодам, ее себестоимость, прибыли и т.д.) используется на уровне отдельных заводов, фирм или корпораций, которые не имеют хозяйственной самостоятельности.

Дальнейшей детализацией ТЭП является оперативное планирование (ОП), задающее ритм производству, сбыту продукции, ориентирующее деятельность на экономию ресурсов, снижение издержек, внедрение конкретных технологических новшеств.

Ни ТЭП, ни ОП не является задачами высших звеньев управления (штаб-квартир корпораций), они решаются на средних и нижних уровнях управления организациями.

Штаб-квартиры фирм (корпораций) должны решать задачи управления, направленные на внешнюю среду фирм.

Кардинальные изменения в развитии функций внутрифирменного планирования произошли в американских, а затем и европейских корпорациях в 60-70-е годы. Этот период называют бумом стратегического планирования. В это время фирмы начали создавать у себя новую функцию - планирование, направленное вовне предприятия - на среду фирмы (концепция «открытой системы»).

В условиях прошлого, характеризующегося относительной стабильностью рынков, медленными изменениями техники и технологии производства, слабой международной конкуренцией, фирмам - гигантам как-то удавалось строить свою деятельность без специальной проработки и обоснования, ясной формулировки своих долгосрочных и краткосрочных стратегий.

Однако послевоенный мир сильно изменился и невнимание к динамичной, сложной и неопределенной среде многим корпорациям могло стоить не только крупных финансовых потерь или утраченных возможностей, но и самого экономического существования.

Первоначально функция общекорпоративного планирования развития во внешней среде приняла форму долгосрочного планирования. Его распространение в 60-е годы совпало с бурным применением компьютеров в планировании и управлении. Методы долгосрочного планирования основывались преимущественно на экстраполяции сложившихся в прошлом характеристик и тенденций развития фирмы при внесении в модели некоторых оценок будущего (методы корреляционного анализа, статистического прогнозирования, статистические и вероятностные модели). В то же время выявились недостатки такого подхода. Главный из них состоял в попытках перенесения прошлых закономерностей на будущее. На практике участились случаи резких расхождений между планами и реальностью.

Необходимо было поменять исходный принцип планирования - идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. Ситуация резко поменялась в связи с вторжением японских конкурентов на международный рынок электроники и автомобилей, крупнейшими технологическими прорывами (в элементной базе электронной индустрии, конструкционных материалах, биотехнологии, высокотемпературной сверхпроводимости), что поставило целые отрасли, не говоря уже об отдельных фирмах, перед необходимостью резкой переориентации своей деятельности. Именно поэтому выработка и реализация корпоративных стратегий стала так важна для американских и других компаний.

Первоначально дело сводилось к изменению методологии корпоративного планирования, его превращению из долгосрочного в стратегическое планирование. Для выбора оптимальных стратегий развития организации использовались качественные и количественные методы прогнозирования, матрицы для оценки различных вариантов хозяйственного поведения, модели на ситуационной основе. В 70-е годы большинство крупных фирм имели специальные подразделения общекорпоративного стратегического планирования, подчиненные в 3/4 случаях президенту, в 1/4 - вице-президенту компании по финансам. В начале оно недостаточно было связано с оперативным управлением подразделениями корпорации, и потому не давало должного эффекта.

Новый путь к исправлению этого недостатка был найден в начале 70-х годов и связывался со стратегическим управлением. Впервые оно было разработано крупнейшей американской консалтинговой фирмой Мак-Кинзи и внедрено с 1972 года в корпорациях «Дженерал Электрик», «Ай-Би-Эм» и др. А к 1980 г его уже использовали 45% из числа 500 крупнейших. По словам президента «Ай-Би-Эм» эта система «ориентирована на рынок завтрашнего дня».

Стратегическое управление базируется на новой управленческой парадигме (новой системе научных взглядов).

Новая парадигма основана на системном и ситуационном подходах. Организация при этом рассматривается как «открытая система», главные предпосылки успеха деятельности отыскиваются не внутри, а вне ее. То есть успех связывается с тем, насколько удачно фирма приспосабливается к внешней среде: экономической, научно-технической, социальной, политической. Сумеет ли фирма вовремя распознать угрозы для ее существования, не упустит ли новых возможностей - вот главнейшие критерии эффективности системы управления. По отношению к ним внутренняя организация производства (при всей ее важности0 все же отходит на второй план. Из такого мышления логично вытекает ситуационный подход к управлению, согласно которому все внутрифирменное построение системы управления есть не что иное как ответ на различные по своей природе воздействия со стороны внешней среды. По мере усложнения среды фирмы, технологий, нарастания разнообразия и развития содержания ее целей, изменения управленческой культуры фирма вынуждена заботиться о гибкости и адаптивности своих внутрифирменных систем. Соответственно этому меняется оргструктура управления (в сторону перехода и большей децентрализации). Управленческие механизмы приспосабливаются к выполнению новых проблем и выработке новых решений больше, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании, а руководители-предприниматели оказываются нужнее технократов. Следует подчеркнуть, что предприятие новаторское в научно-техническом отношении, ориентированное на качество, а не на количество выпускаемой продукции, адаптивное по строению своих управленческих систем, все в большей степени зависит от человеческого фактора. Поэтому другая важная черта новой парадигмы - это концепция предприятия как социальной системы. Не только характер стратегий, тип оргструктур, процедур планирования и контроля, но и стиль руководства, квалификация людей, их поведение, реакция на новшества и изменения должны постоянно анализироваться и совершенствоваться при формировании систем управления. В рамках «новой парадигмы» особенно важное значение придается в последнее время факторам организационной культуры - установившимся в организациях ценностям, индивидуальным и групповым нормам поведения, установкам, типам взаимосвязей.

Таковы объективные предпосылки возникновения и развития одной из важнейших функций управления организациями в условиях рынка - стратегического планирования.

Если говорить коротко, то они сводятся к следующему:

1) В новых экономических условиях, когда отсутствует централизованное планирование и внешняя среда становится все более динамичной и малопредсказуемой, наши предприятия должны иметь возможность адаптации к этим условиям.

2) Одним из средств такой адаптации может служить стратегическое планирование, обеспечивающее выработку стратегий развития организаций и путей их достижения.

3) Стратегическое планирование в мировой практике управления используется с 70-х годов и в современных условиях является скорее правилом, чем исключением.

4) Возникновение и развитие СП обусловлено объективными обстоятельствами, связанными с появлением новых технологий и быстрой их сменой, усилением конкуренции на рынках, в том числе и международных, увеличением динамики развития производств.

5) Эти объективные условия вызвали смену управленческой парадигмы. Новая парадигма базируется на системном и ситуационном подходах и требует использования СП.

Перейдем к рассмотрению сущности и методологии стратегического планирования (СП).

Что касается сущности СП, то оно представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей (определение Мескона).

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план достижения целей организации.

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя необходимую информацию и обеспечивая обратную связь. Реализация же стратегии предусматривает участие всех уровней управления.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными о рынке, конкуренции, новшествах в технологии, законодательстве и т.д.

Стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию, так как постоянно меняющаяся внешняя среда делает корректировки неизбежными.

Процесс стратегического планирования включает в себя следующие этапы (стадии). (см. Рис. 37).

Первым этапом СП является формулировка миссии организации. Под миссией понимается основная общая цель организации или причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и ее технологии, т.е. какой предпринимательской деятельностью должна заниматься фирма.

2. Внешняя среда фирмы, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы. Какого типа людей привлекает этот климат.

На первый взгляд кажется, что общей основной целью организации является получение прибыли. Но это не может быть миссией организации, хотя и является существенной целью. Прибыль - это полностью внутренняя проблема предприятия. Поскольку оно является открытой системой, оно может выжить только в том случае, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде необходимо подыскивать общую цель организации и в соответствии с ней формулировать ее миссию.

Пример формулировки миссии компании «Сан Бэнкс» (дословный):

Миссия «Сан Бэнкс» заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, который соответствует высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.

Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, хорошо понимая значение прибыли, определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.

При формулировке миссии необходимо учитывать возможности организации. Так, гигант «Ай-Би-Эм» может определить свою миссию как «удовлетворение информационных потребностей», в то время как новичок в отрасли ЭВМ должен ограничить свою миссию сначала предоставлением, скажем, программного обеспечения, совместимого с IBM.

Второй этап связан с определением целей организации.

Цели формулируются и устанавливаются на основе миссии организации и определенных ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.

Чтобы внести истинный вклад в успех организации цели должны обладать следующими характеристиками:

1) Цели должны быть конкретными и измеримыми.

Выражая цели в конкретных измеримых формах руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений, а также оценки хода работы при выполнении контрольных функций.

2) Цели должны иметь конкретный горизонт прогнозирования их достижения.

Формулируя цель, следует точно определить не только, что организация хочет достигнуть, но и когда должен быть получен этот результат. Цели могут устанавливаться на длительные, средней длительности и краткие временные периоды. Долгосрочная цель имеет горизонт прогнозирования 5 лет и более (для передовых в техническом отношении фирм), среднесрочные - от 1 до 5 лет, краткосрочные до 1 года.

Долгосрочные цели обычно имеют более широкие рамки и организация должна их формулировать в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей.

3) Цели должны быть достижимыми, чтобы служить повышению организации.

Установление цели, которая превышает возможности организации, может привести к катастрофическим последствиям.

4) Цели организации должны быть взаимно поддерживающими, что означает, что действия и решения, используемые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который является важным и который компания хочет наблюдать и измерять.

Профессор Антони Райа составил следующий перечень целей и описывает как они могут быть выражены.

Þ прибыльность (объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношению прибыли к объему продаж и др);

Например, «увеличить прибыль до 6 млн. долл в течение следующего года», «увеличить доход на инвестированный капитал до 15% в течение 5 лет» и т.д.

Þ рынки (доля рынка, объем продаж в натуральном или денежном выражении, рыночная ниша.

Например «увеличить долю рынка до 28% в течение 3 лет», «продать 200 тыс. единиц товара в течение следующего года».

Þ производительность (эффективность) выражается соотношением входа к выходу (количество продукции на 1 работника в день, издержки на единицу продукции).

Например, «увеличить количество ед. продукции до 100 на 1 рабочего за 8-ми часовой рабочий день».

Þ продукция (изменение номенклатуры выпускаемой продукции).

Например, «ввести в ассортимент товаров средней стоимости в течение 2 лет такое-то изделие» или «снять с производства такие-то изделия».

Þ финансовые ресурсы (структура капитала, новые выпуски обычных акций, движение денежной наличности, оборотный капитал, выплата дивидендов.

Например, «увеличить оборотный капитал до 5 млн. долларов в течение 3 лет» или «снизить долгосрочную задолженность до 8 млн. долларов в течение 5 лет».

Þ Производственные мощности, здания, сооружения (постоянные затраты, кв.м., единицы продукции и т.д.).

Например, «увеличить производственную мощность до 8 млн ед. продукции в год в течение 3 лет».

Þ Исследование и внедрение новшеств (затраты, сроки и ТТ данные новых изделий).

Например, «разработать двигатель в диапазоне цен - с коэффициентом выбросов не более 10% в течение 2 лет при издержках не превышающих 150 тыс.долл.».

Þ Организация - изменение в структуре или деятельности - может выражаться любым количеством целей.

Например, «разработать и внедрить матричную структуру в течение 2 лет» и т.д.

Þ Человеческие ресурсы (невыходы на работу, опоздания, количество жалоб, часов профессионального обучения).

Например, «снизить число прогулов до уровня ниже 4% к концу следующего года».

Þ Социальная ответственность (виды деятельности, стаж работы, финансовые взносы).

Например, «принять на работу 120 длительно безработных в течение 2х следующих лет».

Цели будут значимой частью процесса стратегического планирования только в том случае, если высшее руководство правильно их формулирует, затем информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Третий этап СП - это оценка и анализ внешней среды.

Руководители должны оценивать внешнюю среду по 3 параметрам:

1) Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

Например, повышение цен на топливо создано разнообразные проблемы для авиакомпаний и они должны постоянно оценивать динамику цен в рамках СП.

2) Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

3) Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения целей путем корректировки плана.

При анализе разработчики стратегического плана определяют возможности и угрозы для фирмы.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в 7 областей:

n Экономические факторы. Постоянно диагностироваться и оцениваться должны следующие экономические факторы: темпы инфляции, уровни занятости, стабильность денежных единиц, налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо возможность. Что для одной организации представляется угрозой, другая воспринимает как возможность.

Например, во времена спада отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает, так как в такие времена потребители предпочитают ремонтировать свои старые автомашины, а не покупать новые.

n Политические факторы. Руководство должно следить за нормативными документами местных органов и государственных органов, за кредитами для финансирования долгосрочных вложений, возможностью получения ссуды, ограничениями по найму рабочей силы, за соглашениями по торговле, заключенными с другими странами.

n Рыночные факторы. Рыночная среда очень изменчива, должна находится под постоянным наблюдением, при этом анализируются следующие факторы6 изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции.

n Технологические факторы. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное положение. Руководство должно определить какие факторы в технологической внешней среде могут привести к этому положению (изменения в технологии, применение ЭВМ, средств связи и т.д.)

n Международные факторы. Руководство фирм должно постоянно контролировать и оценивать изменения на международном рынке, если оно действует там и собирается действовать. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым базам, деятельности картелей, изменений валютного курса, политических решений в странах, выступающих в роли рынков или инвестиционных объектов.

n Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов.

При анализе нужно ответить на 4 простых вопроса:

1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

2. Какие вероятные шаги или изменения предпримет конкурент?

3. В чем уязвимость конкурента?

4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры конкурента?

n Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.