![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
В. А. Розанов
1. 2. Контактный (руководитель стремится общаться с подчиненны 3. Целеполагающий (руководитель делает цели и задачи гласны 4. Делегирующий (руководитель часто передает свои полномоч* 5. Проблемоорганизующий (руководитель ставит проблему и вов Изучением стилей лидерства занимались многие отечественные и зарубежные ученые. Эта работа не закончена, о чем свидетель-! ствуют современные ис^медования ученых.
| На протяжении 30 лет изучением стиле» j лидерства занимался известный американский ученый Р. Лайкерт с сотрудниками в Ми-i чиганском университете /20/. Принимая внимание стили лидерства, базирующиеся на использовании влас (автократический, демократический и либеральный), Р. Лайкерт ложил четыре базовых системы стилей лидерства, которые, по ег мнению, могут классифицировать поведение лидеров. В континууме стилей лидерства имеют место промежуточные варианты, характеризующиеся различной степенью авторитарно! и демократического стилей, нужных для оказания влияния на чле* нов группы с целью побуждения их к достижению задач организа-i ции /2/. Стили лидерства, по Р. Лайкерту, были названы им системам* 1-4. Система 1: эксплуататорско-авторитарная. Лидеры, принадле-1 жащие к этому стилю, имеют черты автократа. Система 2: благосклонно-авторитарная. По сути дела лидер* автократичны, но дают возможность подчиненным в ограниченнь размерах принимать участие в принятии решений. Мотивация ра1] ботников создается вознаграждением, а в отдельных случаях — на-; казанием. Система 2 представляет собой по существу тип благсН склонного автократа. Система 3: консультативно-демократическая. Лидеры не прояв^ ляют полного доверия к своим подчиненным. Самые важные peuie-j ния принимают руководители, а подчиненным разрешают прини-i мать решения только по частным вопросам. Часть III. Глава 1. Лидерство в современном управлении организациями
Дальнейшие исследования стилей лидерства показали, что выводы, к которым пришел Р. Лайкер, имели определенное практическое значение. Как отметили М. Мескон с соавторами, в дальнейшей работе над проблемами лидерства, не следует разделять лидеров только на две группы — ориентированных только на задачу и ориентированных только на отношения между людьми. Было выявлено, что даже автократич-ный лидер, не уделяющий должного внимания человеческим отношениям, может все же оказывать заботу о подчиненных, что дает право говорить об ориентации лидеров и на задачу, и на отношения. Ученые университета Огайо разработали свою систему классификации поведения лидеров, исходя из двух параметров: структуры и внимания к подчиненным. Под структурой они понимали планирование и организацию группы, а также взаимоотношения лидера с этой группой. Внимание к подчиненным оценивалось на основе контакта лидера с подчиненными ему работниками. В соответствии с этой системой была приведена классификация различных комбинаций размерностей стиля лидерства (при высокой и низкой степени внимания в соответствии с высокой и низкой степенью структуризованности). В результате работы с этой системой ученые пришли к убеждению, что ее ценность весьма относительна и применима лишь.к отдельным ситуациям. Г. Кунц и С. О'Доннел писали, что наряду с системой Р. Лайкер-та, можно рассматривать так называемый " континуум незрелости-зрелости К. Аргириса". В модели К. Аргириса рассматривалась проблема соединения личных и организационных потребностей работников. Как отмечал К. Аргирис, социальные и индивидуальные потребности людей внутри больших организаций часто игнорируются. Чем больше рассогласование между организационными и индивидуальными потребностями работников, тем в большей степени они испытывают неудовлетворенность своим статусом и работой. В вопросе перехода работников из состояния незрелости, т.е. зависимости к состоянию зрелости, большее значение имеют эффективные лидеры /21/. Многие авторы ссылаются на оригинальную и весьма актуальную модель развития организации Р. Блейка и Дж. С. Моутон. Это — так называемая " решетка менеджмента" или " Управленческая В. А. Розанова
Модель Р. Блейка и Дж.С. Моутон является способом классификации стилей лидерства. Выбор того или иного стиля управления может зависеть от личности самого лидера или действия различных ситуационных факторов, влияющих на деятельность лидеров /22/. В другой модели лидерства, предложен- Модель лидерства I ной R Танненбаумом и В. Шмидтом, лидер- ' у называют " концепцией лидерского конти- и. мидта нуума", в которой лидерство рассматрива- ется как варианты стилей от такого, который " сильно ориентирован на начальника, до такого, который очень сильно ориентирован на подчиненных" /23/. Такой подход дает возможность выбрать стиль без указания на то, что один стиль является правильным, а другой — неправильным. Р. Танненбаум и В. Шмидт считают, что нужный стиль лидер-: ства зависит от личностей и ситуаций. Ими были также выделены элементы, которые существенным образом влияют на выбор стиля лидерства: 1. Система ценностей руководителя, уверенность в своих силах, 2. Силы, которыми обладают подчиненные и которые будут вли 3. Действие традиций, ценностей в организации, а также эф Р. Танненбаум и В. Шмидт видели в природе стилей лидерства открытую систему, придавая особое значение зависимости стилей лидерства и сил окружения /23/. Как отмечали М. Мескон с соавторами, после определения ав-тократичного стиля, а также стиля, делающего акцент на человеке, проводились серьезные обсуждения и споры по поводу оптимального способа достижения эффективности организации /2/. Отражением двух возможных стилей лидерства внутри организации была теория трудовой мотивации Дугласа Мак Грегора (теории X и У). Сторонники теории X считали более целесообразным применение автократичного стиля, а сторонники теории У в большей степени ориентировались на человеческий фактор. Такой под- Часть III. Глава 1. Лидерство в современном управлении организациями
Можно отметить, что до настоящего времени нет единого мнения о приоритетности одного стиля лидерства, который в действительности был бы самым результативным. Управленческая практика неоднократно подтверждала первенство автократического стиля лидерства, при котором организация получала самую большую производительность труда от персонала. Однако ряд ситуаций показал, что в управленческой практике благосклонно-автократический стиль лидерства признавался как наиболее эффективный. Анализируя разные стили лидерства и посвятив своей работе не один десяток лет, В. Вруум говорил: " Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но тем не менее степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность была низкой". /17/. Зарубежные авторы отмечают, что " соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований" (М. Мескон и др.) /2/. Необычный вывод сделал современный американский профессор Р. Кан о том, что на практике не наблюдается постоянной зависимости между стилем лидерства и эффективностью работы персонала. Это подтверждает мысль о необходимости углубления и расширения исследований проблемы лидерства в управлении. J Если вернуться к ситуационной теории Ф. Фидлера, по его " мне |" ~ГГб" мнению других авторов (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, 1992 г.), " стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает не-
|