Как ликвидировать 50 % волнений, возникающих на работе

Вполне вероятно, что вы скажете: «Название этого параграфа нелепо. Я работаю уже 19 лет, и кто, кроме меня самого, в состоянии решить все мои проблемы? Мысль о том, что кто-то может помочь мне в этом, — абсурд!» Скорее всего, я сам рассуждал бы точно так же несколько лет тому назад. Действительно, заголовок много обещает, а обещания обычно редко выполняются.

Будем откровенны: я не вполне уверен, что смогу избавить вас от 50 % волнений, связанных с вашей работой.Но я могу показать, как это делают другие, а остальное в ваших руках.

Я не собираюсь рассказывать о «некоем м-ре Джонсе», «м-ре X» или об водном парне из Огайо». Такие туманные истории нельзя проверить. Речь идет о реальном существующем человеке — Л. Шимкине — совладельце и директоре одного из крупнейшие издательств в США «Симон и Шустер», Центр Рокфеллера, Нью-Йорк, 20. Дадим ему слово.

«В течение 15 лет почти каждый день половину рабочего времени я проводил на конференциях. Мы ломали себе головы, нужно ли делать то или это, а может быть, совсем ничего не надо делать? В конце концов наши нервы не выдерживали, мы вскакивали со своих мест, ожесточенно спорили, но никак не могли найти выхода из заколдованного круга. После таких конференций я чувствовал себя совершенно измотанным, однако считал, что изменить ничего' нельзя. Если бы кто-нибудь сказал, что можно освободить три четверти времени, затрачиваемого на эти конференции, и три четверти усилий, я счел бы его идеалистом. Наконец я понял: больше так продолжаться не может. И тогда я выработал план, который использую уже восемь лет. В моей жизни произошел настоящий переворот, я вновь обрел работоспособность и здоровье. Между тем секрет прост. Как правило, они начинались с подробного обсуждения всех недостатков нашей работы и заканчивались одним и тем же вопросом: «Что же нам делать?» Согласно новому правилу, сотрудник, представивший проблему для обсуждения, обязан подготовить записку с ответами на четыре следующих вопроса:

1. В чем суть проблемы? (Раньше мы обычно час или два спорили до хрипоты, хотя никто из нас не мог ясно сформулировать, что же нас волнует.)

2. В чем ее причина? (Когда я оглядываюсь назад, меня ужасает, сколько временя на наших заседаниях было затрачено зря. Мы даже не пытались выяснить факторы, которые обусловили проблему.)

3. Каковы возможные решения? (Прежде кто-то обычно предлагал один вариант, другой с ним не соглашался. Как правило, страсти накалялись. Мы часто отклонялись от обсуждаемой темы, и в конце концов никто не мог вспомнить выдвинутые варианты.)

4. Что конкретно вы предлагаете? (Я встречался на конференциях с человеком, который часами выражал беспокойство по поводу сложившейся ситуации и ходил «вокруг да около», даже не пытаясь осмыслить все возможные варианты и записать: «Я рекомендую именно этот способ».)

Сейчас мои сотрудники редко обращаются ко мне за советом. Они поняли - для того чтобы ответить на предложенные четыре вопроса, нужно собрать факты и проанализировать создавшееся положение. После этого в большинстве случаев нужда в моих консультациях отпадает. Правильное решение «выскакивает» само собой, как кусок поджаренного хлеба из тостера. Когда же консультации все-таки необходимы, на них уходит лишь треть времени, тратившегося в прошлом. Дискуссия протекает упорядочение, в логической последовательности, и в результате принимается разумное решение».

Тот же метод использовал Ф. Беттчер, один из ведущих руководителей страховых компаний Америки. «Много лет назад, - рассказывал он, — в самом начале своей деятельности в качестве страхового агента, я был полон безграничного энтузиазма и любви к ней. Затем что-то случилось. Я стал испытывать чувство отвращения к работе и наверняка бросил бы ее, но вдруг в один прекрасный день мне пришла в голову мысль произвести переоценку ценностей и выявить причину своих волнений. Прежде всего я задал себе вопрос: «В чем состоит проблема?» Проблема состояла в следующем: я не получал достаточно высокие прибыли, хотя обслуживал много клиентов. Меня угнетало, когда я слышал: «Мы подумаем о вашем предложении, м-р Беттчер, приходите к нам еще раз».

Потом я спросил себя: «Каковы возможные решения проблемы?» Чтобы ответить на этот вопрос, нужно было изучить факты. Я открыл записную книжку, которую вел 12 месяцев, и проанализировал цифры. Потрясающее открытие! В книжке черным по белому было написано, что 70 % страховок оформлялось после моего первого посещения клиентов, 23 % — после второго визита и только 7 % страховок было зарегистрировано после третьего, четвертого и пятого посещений. Именно они отнимали у меня больше всего времени и доставляли мне колоссальные беспокойства. Я тратил половину рабочего дня на дело, которое выполнялось лишь на 7 %.

Каким было мое решение? Ответ ясен. Я немедленно отменил третий, четвертый и пятый визиты, а оставшееся в моем распоряжении время затратил на составление новых проспектов, почти вдвое увеличив стоимость каждого посещения».

Итак, попробуйте дать четкие и исчерпывающее ответы на вопросы: В чем суть проблемы? Каковы ее причины? Есть ли возможные решения? Что конкретно вы предлагаете? Я уверен: если вам это удастся, вы не только поправите свои дела, но и избавитесь от беспокойства. Думаю, если они уменьшатся не на 50, а хотя бы на 10 %, вы будете довольны.