Ветеран

Лояльность данного типа определяется прошлым опытом и внутренним локусом контроля. Это очень прочная лояльность, основанная на собственном выборе и решениях, сформировавшаяся в процессе длительной деятельности в одной и той же организации, поэтому Ветеран способен противостоять соблазнам конкурента. Кроме того, ценность Ветеранов состоит в том, что «глядя на них, другие сотрудники становятся более лояльными, ценности компании укрепляются. Долгосрочная перспектива компании, в которой есть лояльные ветераны, более привлекательна, чем в случае их полного отсутствия».

Мечтатель

Так же, как и у предыдущего типа, лояльность Мечтателя основана на внутреннем локусе контроля. Но, в отличие от Ветерана, он ориентирован в будущее, его лояльность связана с ожиданиями, которые человек имеет относительно своей компании. В первые годы деятельности нового предприятия такой лояльностью обладают работники и руководители, причастные к ее созданию. Их вдохновляют совместно вынашиваемые и реализуемые планы, идеи, мечты.

Наследник

Лояльность этого типа определяется внешним локусом контроля и прошлым опытом. Внешний локус контроля (экстернальность), как было сказано выше, проявляется в том, что источник активности, причины значимых событий человек усматривает во внешних обстоятельствах. Наследник не сам принимает решения, его к ним принуждают другие люди, ситуации, в которые он попадает. Такой человек в большей степени поддается внушению или убеждению.

Зомби

Это условное название того типа лояльности, который образуется на сочетании экстернальности и обращенности в будущее. Такой тип лояльности, по мнению К. Харского, самый шаткий и уязвимый. Он формируется за счет создания в сознании человека очень привлекательных и вдохновляющих картин будущего. Но когда реальность их разрушает, исчезает и лояльность к тому, кто эти картины рисовал. В этом слабая сторона лояльности Зомби.

П. Морроу предложил модель, которая иллюстрирует взаимосвязь разнообразных видов (форм) лояльности или преданности (рисунок). Она состоит из концентрических окружностей.

При развитии лояльности важно усиливать ее компоненты:

• удовлетворенность сотрудника своей работой;
• доверие сотрудников к руководителям;
• адекватность отношений между сотрудником и административным персоналом компании.

Рост лояльности основывается на последовательных действиях: изучение уровня лояльности сотрудников, разработка программы повышения лояльности, получение обратной связи после завершения программы для выяснения ее результативности.

Перечень конкретных мероприятий, направленных на повышение лояльности персонала:

• формулирование и доведение до работников миссии компании;
• тренинг командообразования для сотрудников;
• профессиональные конкурсы, соревнования;
• внутренние СМИ (интернет-портал, газета, доска объявлений);
• корпоративные мероприятия, создающие у работников чувство гордости за свою компанию.

Некоторые фирмы идут по пути формирования лояльности на уровне поведения и внешних атрибутов. Выглядит это обычно так: в компании вводится униформа или определенный стиль одежды, знаки различия. Кроме того, создается свод правил, пишутся регламенты. Лояльным считается любой сотрудник, одетый в соответствии с утвержденным образцом и выполняющий все правила и регламенты.

Другим распространенным подходом в формировании лояльности среди сотрудников являются различные социальные программы, главная суть которых — материальное поощрение (прямое или опосредованное) правильного, лояльного поведения. Для построения действующей социальной программы необходимо точно определить перечень признаков лояльности. Часто в этот список попадают следующие факторы:
а) стаж работы.

б) отсутствие взысканий.

в) проявление инициативы и заботы.

г) участие в социальной жизни коллектива.

Лояльное поведение поощряется при помощи премий, выплат за выслугу, оплаты ежегодного отпуска, особых условий работы, социального обеспечения, льготного кредитования.

И, наконец, третий способ повышения лояльности сотрудников. Его условно можно назвать основанным на организационной культуре. Если организационная культура основана на привлекательных ценностях, если доминирующие убеждения позитивны, а принятый стиль работы современен, то такая компания не только будет «притягивать» к себе подходящих сотрудников, но и делать их лояльными на практически самом высоком уровне — на уровне ценностей.

Лояльность, как и любой другой компонент организационного поведения, должна изучаться комплексно, с использованием различных методов диагностики. Как правило, стандартное исследование ограничивается одним из существующих опросников, однако даже самый лучший из них не дает полного представления о ситуации.

Наиболее информативные методы, позволяющие выявить нормативно-правовой уровень лояльности сотрудников, – это наблюдение, анализ ошибок деятельности и нарушений (халатность, прогулы, опоздания, нарушения правил внутреннего распорядка), анализ продуктов деятельности сотрудников (результатов и процесса работы, общения и климата в коллективе), а также экспертная оценка (изучение мнений коллег, начальства). Дополнительные и, что особенно ценно, достоверные сведения дают проективные методики, которые крайне редко применяются в диагностической практике. Вопреки распространенному мнению, процедура их использования и интерпретации не является сложной и полностью себя оправдывает, т.  к. предоставляет качественную и достоверную информацию. Проективные приемы также эффективны при разработке опросников и анкет измерения организационной лояльности.

Организационную лояльность не стоит сводить исключительно к благонадежности или преданности – это два уровня одного понятия, где наиболее сложной является именно диагностика преданности сотрудников.

Применение опросников – один из самых распространенных методов измерения лояльности. Однако, несмотря на достаточно высокие показатели надежности и валидности, существует ряд проблем, связанных с ошибками.

Наиболее популярны адаптированные версии зарубежных опросников – Д. Мейера и Н. Аллен, Л. Портера, Ла Мастро. Однако стоит помнить, что они отражают авторские модели организационной лояльности (или же приверженности), характерные для социокультурных условий тех стран, в которых были разработаны.

Так, результаты диагностики, проведенной с помощью западных (например, американских) и восточных (например, японских) методик, будут существенно различаться, т.  к. в этих системах лояльность и нормы ее уровней трактуются по‑ разному. Примечательно, что основы исследований организационной лояльности были заложены именно в странах Востока, а конкретнее, в японской школе менеджмента, однако на практике в большинстве случаев принято опираться на западные методики.

35. Корпоративная культура компании: построение, мониторинг, развитие.

Корпоративная культура – это совокупность господствующих в организации ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей.

Корпоративная культура- это система коллективных базовых представлений, приобретаемых группой при разрешении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность и поэтому рассматриваются как ценность и передаются новым членам группы в качестве правильной системы восприятия, мышления и чувствования в отношении названных проблем.

Типы корпоративной культуры (К. Кэмерон, Р. Куинн)

Клановая культура характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Лидеры организации мыслят патерналистически, придавая большое значение высокой сплоченности коллектива.

Адхократическая культура характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Отличительными чертами лидеров организации являются умение предвидеть, новаторство, ориентация на риск.

Рыночная культура характеризуется как место работы, ориентированной на результаты. Лидеры организации являются жесткими руководителями внутри коллектива и жесткими конкурентами во внешней среде. Основная цель коллектива — стремление побеждать. Успех организации определяется опережением конкурентов и лидерством на рынке.

Иерархическая культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы.

Этапы построения: