V. додатки

КФУ.

4. Інформація як товар.

5. Концепції розвитку ІТ.

6. Планування технічних і програмних засобів.

7. Відсутність стратегії (немає ІТ-стратегії, та і витрат на неї також).

«Авангардизм» може призвести до чого завгодно, при тому що витрати на його реалізацію високі.

Виникає резонне запитання - який же з перерахованих підходів слід вважати правильним? Мабуть, однозначної відповіді дати не можна. Видається найпривабливішим формування ІТ-стратегії на основі підстроювання ІТ під потреби бізнесу з можливою доробкою стратегії бізнесу з урахуванням можливостей ІТ. Складність цього підходу полягає в тому, що потрібно дуже чітко знати реальні потреби бізнесу. Та й за витратами ресурсів це найбільш трудомісткий варіант ІТ-стратегії.

Підприємствам, які поки-що не мають ІТ-стратегії, можна рекомендувати почати з планування технічних і програмних засобів. Після того, як планування буде налагоджено, можна перейти до визначення ІТ-стратегії на базі стратегії бізнесу (якщо вона є) або підтримки ключових факторів успіху підприємства (якщо стратегії бізнесу немає). Наступним кроком може стати вирівнювання ІТ-стратегії і стратегії бізнесу. Зазначимо, що в рамках деяких міжнародних стандартів (наприклад, COBIT) розрізняють до шести рівнів зрілості ІТ-стратегій.

Як свідчать проведені дослідження, витрати на розробку й актуалізацію ІТ-стратегії у порівнянні з вартістю технічних і програмних засобів не перевищать декілька відсотків ІТ-бюджету [Михайлов]. Разом з тим проблеми, пов'язані з відсутністю стратегії або її поганим опрацюванням, очевидно можуть коштувати набагато більше грошей. З іншого боку, бездоганна з точки зору формальностей ІТ-стратегія навряд чи приведе до чогось доброго на підприємстві, де не визначена стратегія бізнесу, а управління здійснюється радянськими методами (на таких підприємствах звичайно практикується стиль управління «червоних директорів» або «комсомольський»).

Цікаве питання: яким повинен бути обсяг ІТ-стратегії. Якщо виміряти його в друкарських сторінках із звичайним розміром шрифту, то 30 сторінок (без урахування додатків) - це межа. Подробиці технічних рішень і їх обґрунтовування варто винести в додатки. У міжнародних бюрократів є корисні правила для текстів, які планується представити для ознайомлення вищим керівникам: 0, 5-2 сторінок резюме (для найзавзятіших і ледачих читачів), 10-30 сторінок власне звіту і скільки завгодно сторінок додатків (наприклад, 300-500 сторінок, які технічні фахівці можуть обсмоктувати всю зиму). Готувати всеохоплюючу ІТ-стратегію мінімум на 200 сторінках, як це іноді у нас заведено, мабуть, не треба. Такий розмір відлякує і без того нечисленних потенційних читачів.

У розвинених країнах світу галас навколо ІТ-стратегій, схоже, йде на спад. Наприклад, Gartner, судячи з публікацій, кілька років тому припинила дебати про те, як треба тлумачити поняття ІТ-стратегії. Тепер Gartner, кажучи про процес формування ІТ-стратегії, бачить його саме як її «вирівнювання» (alignment) зі стратегією бізнесу.

На закінчення декілька слів про те, хто повинен займатися розробкою ІТ-стратегії. Очевидно, що неучасть ІТ-директора і керівництва компанії в її розробці приведе до створення мертвонародженої пачки паперу. Разом з тим досвід стратегічного планування набувається з часом, і маловірогідно, що перші декілька розроблених самостійно ІТ-стратегій будуть адекватними. Напевно пару років піде на дуже дорогі експерименти за їх визначенням. Щоб заощадити час і гроші підприємства, при розробці ІТ-стратегій корисно звернутися до ІТ-консультантів. У жодному разі вибір ІТ-стратегії та розробка конкретних її цілей - прерогатива ІТ-директора і вищого менеджменту підприємства.

Підсумкові зауваження по розробці ІТ-стратегій.

Що таке ІТ-стратегия і навіщо вона потрібна?

Для успішного розвитку бізнесу компанії необхідно планувати питання інформаційного забезпечення. Це особливо актуально для швидкозростаючих бізнесів, а також компаній, що знаходяться на етапах злиття/поглинання.

Ціллю проектів по розробці стратегії розвитку інформаційних систем є сприяння зниженню витрат і мінімізація бізнес-ризиків при розв'язанні задач інформаційної підтримки основного бізнесу компанії.

Під ІТ-стратегією будемо розуміти формалізовану систему принципів, на основі яких будуть розвиватися всі компоненти інформаційних систем компанії. Стратегія забезпечує інтегрований підхід до автоматизації всіх контурів управління підприємством і дозволяє уникнути типових помилок " клаптевої автоматизації".

Основні вимоги, що висуваються до ІТ-системи.

При розробці ІТ-стратегії закладаються основні параметри створюваної інформаційної платформи, такі, щоб вона відповідала наступним вимогам:

ü масштабованість, тобто система повинна враховувати зростаючі потреби компанії;

ü гнучкість, тобто система повинна бути легко настроюваною під зміни внутрішніх бізнес-процесів і зовнішнього середовища;

ü стандартизація, тобто різні компоненти системи повинні бути сумісними і відповідати вимогам інформаційної безпеки;

ü економічна ефективність, тобто використання того або іншого рішення повинно бути економічно виправданим;

ü незалежність, тобто замовник не повинен потрапляти у залежність від постачальників рішення, при цьому не повинна виникати необхідність в утриманні власного штату програмістів.

Перераховані вище фактори накладають певні обмеження на вибір тієї або іншої концепції розвитку доцільно виходити з наступних факторів:

ü характер внутрішніх бізнес-процесів підприємства;

ü потреби підприємства по підтримці роботи з постачальниками і покупцями;

ü вимоги аналітичної підтримки процесів прийняття рішення;

ü потреба у фінансовій звітності для зовнішніх і внутрішніх користувачів;

Крім цього на вибір функціональності впливає чинник економічної доцільності. З метою формалізації вимог і стандартів які необхідно буде враховувати при розвитку інформаційних систем підприємства, доцільно розробляти документ, який їх фіксує. Таким документом може бути звіт з виконання консалтингового проекту. Такий звіт може бути підготовлений або зовнішніми консультантами, або внутрішніми - персоналом ІТ-підрозділу.

Основні етапи розробки ІТ-стратегії.

Як правило, проект з розробки ІТ-стратегії складається з декількох етапів. На першому аналізуються існуючі бізнес-процеси і здійснюється аудит інформаційних систем. Потім консультанти роблять огляд наявних на ринку інформаційних систем і світового досвіду і розробляють вимоги до інформаційної підтримки бізнес-процесів. На завершальному етапі проекту розробляються рекомендації і надається інформація, необхідна для прийняття рішення про подальший розвиток інформаційних систем компанії.

Основні результати проекту по розробці ІТ-стратегії.

Узагальнена функціональна модель бізнесу з описом ключових бізнес-процесів і рекомендаціями по їх оптимізації.

Діагностика інформаційних систем на предмет відповідності бізнес-процесам, виявлення функціональних недоліків.

Пропозиції по декількох варіантах розвитку інформаційних систем з оцінкою витрат і строків.

Рекомендації по швидкому усуненню найкритичніших для компанії проблем в інформаційних системах.

Аналіз успішного світового досвіду оптимізації бізнес-процесів і впровадження інформаційних систем в аналогічних галузях.

Розробка вимог до компонентів інформаційної системи по кожному з основних бізнес-процесів компанії.

План робіт зі створення нової інформаційної системи компанії (з оцінкою строків, ресурсів і витрат) з різними варіантами організації робіт.

Таблиця 2 - Порівняння підходів до розробки ІТ-стратегії

“-” - “ні”; “+” – так; “⁺_{_}” – частково; “? ” – по різному

Стратегічний план розвитку інформаційної системи підприємства (ІТ-стратегія), погоджений зі стратегією розвитку підприємства, звичайно містить такі елементи:

- Ключові елементи стратегії компанії

- ІТ-Бачення й Місія

- Основні принципи розвитку ІС компанії

- Основні й другорядні цілі розвитку ІС

- Вимірники результативності розвитку ІС

- Критичні фактори успішного розвитку ІС

- Ключові ІТ-ініціативи

- Узагальнений план реалізації ІТ-стратегії

- Узагальнений аналіз потреби в ресурсах й економічних ефектах

- Інші елементи, за узгодженням

Наведемо зразкову модель ІТ-стратегії компанії, запропоновану Трутнєвим Д.Р. []

Введення:

ІТ-стратегія – документ, що визначає роль ІС організації в реалізації її стратегічних планів й описує те, яким чином ця роль повинна виконуватися.

Замовниками й активними творцями ІТ-стратегії повинні бути власники (акціонери) і топ-менеджери підприємств, а директори інформаційних служб і керівники ІТ-відділів - її співавторами й головними організаторами її реалізації.

Типовий зміст ІТ-стратегії компанії містить, принаймні, чотири основних розділи:

1. Бізнес-Стратегія Компанії. Короткий опис базових стратегій розвитку компанії, з якими повинна бути погоджена й котрі повинна підтримувати ІТ-стратегія.

2. ІТ-стратегія Компанії. Опис стратегічних напрямків і базових принципів розвитку Інформаційних Систем компанії. Ці елементи формують контекст для поточних і майбутніх ІТ-ініціатив. Тут же приводяться основні критерії оцінки функціонування й розвитку ІС.

3. ІТ-ініціативи Компанії. Конкретні ІТ-проекти, які повинні бути здійснені в рамках реалізації ІТ-стратегії. Кожна з ініціатив повинна бути явно пов'язана з поставленими стратегічними цілями, повинна реалізовуватися відповідно до Керівних принципів і може охоплювати одну або трохи ІС.

4. Управління реалізацією ІТ-стратегії. Розподіл ролей й обов'язків керівників Компанії при реалізації ІТ-стратегії.

Приклади текстів обов'язкових елементів наведені лише для ілюстрації.

I. Бізнес-Стратегія Компанії

Цей розділ описує високорівневі стратегічні завдання управління, що визначають контекст для ІТ-стратегії, тобто, Стратегію Компанії, Вимоги Державних органів або інших груп впливу. Цей опис допоможе керівництву Компанії й ІТ-відділу визначити, де Стратегія Компанії й ІТ-стратегія зможуть підтримати й розвити один-одного. Ці стратегічні елементи є основними для всієї подальшої роботи, і із цієї причини, повинні бути отримані безпосередньо від власників і вищого керівництва Компанії або (що гірше) з раніше виданих офіційних документів, інтерв'ю, або робітників зустрічей з менеджерами.

A. Формулювання Бачення Компанії

Бачення Компанії - ідеалізоване й незаперечне подання бажаного й потенційно досяжного майбутнього положення. Формулювання бачення служить керівною темою, що виражає природу намірів Компанії в її майбутньому. Бачення повинне бути значимим для індивідуумів у Компанії й поза нею для того, щоб вони могли розуміти й розділяти його.

Бачення Компанії: Компанія створює й просуває послуги для інвалідів, що захищають їх від зловживань і зневаги чиновників і допомагає їм у досягненні й підтримці самозабезпечення.

B. Формулювання Місії Компанії

Місія Компанії - опис її основного бізнесу, його цілей і причин, під час відсутності яких він губить сенс існування. Вона явно ідентифікує клієнта й надавані послуги. Формулювання місії повинна відповідати завданням більше високого рівня. У нашому прикладі, це завдання, обумовлені на Державному або Федеральному рівні.

Місія Компанії полягає в тому, щоб створювати й поставляти якісні послуги, що допомагають створювати сильні родини й співтовариства, а також ставати їм фінансово-незалежними.

C. Цілі Компанії

Цілі визначають загальний напрямок діяльності Компанії, необхідний для досягнення стану, обумовленого її Баченням. Вони представляють декомпозицію Місії, виражену у вигляді орієнтованих на результат формулювань. Цілі описують те, що повинно бути досягнуте, але не як. Стратегія ІТ-відділу буде підтримувати ці цілі повністю або частково.

Якщо необхідно, можна додавати додаткові матеріали для більш докладного пояснення формулювань Цілей і підцілей Компанії.

Ціль 1. Забезпечення гарантій того, що обслуговування родини мають достатній рівень продовольчого забезпечення, медичного обслуговування, соціального захисту й надійного транспортного обслуговування, що дозволяє їм плідно працювати на благо суспільства

Ціль 2. Досягнення рівня співробітництва з підприємцями, лідерами, організаціями й співтовариствами й об'єднання їхніх ресурсів і талантів, що забезпечує створення й збереження робочих місць, а також, стійке зростання життєздатності низькооплачуваної частини суспільства.

D. Роль ІТ у діяльності Компанії

Роль ІТ у діяльності організації, що зложилася в результаті історичних причин або цілеспрямованих зусиль. Наявний потенціал застосування ІТ для досягнення конкурентних переваг(зниження собівартості, нові канали збуту, диференціація й т.д.). Майбутня бажана роль ІТ у діяльності компанії з урахуванням потенціалу їхнього застосування для реалізації Стратегії її розвитку.

II. ІТ-стратегія Компанії

Ця частина документа дає опис основного вектора ІТ-стратегії й того, яким чином ця ІТ стратегія підтримує загальну стратегію Компанії.

A. ІТ-бачення

Формулювання ІТ-бачення - ідеалізоване й незаперечне подання бажаного й потенційно досяжного майбутнього стану ІС Компанії й ІТ-відділу. ІТ-бачення повинне доповнювати Бачення Компанії і її Місію. ІТ-бачення повинне бути значимим, як для співробітників ІТ-відділу, так і для інших працівників Компанії, для того, щоб усі могли розуміти й розділяти його. ІТ-бачення може ставитися до функцій ІС, продукції й послугам ІТ-відділу або методам його роботи.

ІТ Відділ забезпечить технологічні рішення й сервіси, що дозволяють Компанії досягти найвищого рівня надаваних Послуг за допомогою:

 Інвестицій у технології й створення партнерств, що поставляють ефективні рішення

 Надання клієнтам зручного доступу до високоякісних додатків і баз даних, що допомагають досягати необхідного рівня самозабезпечення

 Швидкого задоволення потреб Компанії в автоматизації, скорочення часу між виявленням цих потреб й їхнім задоволенням

 Поставки інноваційних технологічних рішень у рамках затверджених бюджетів і строків

 Створення обстановки співробітництва й новаторства

B. ІТ-місія

Формулювання ІТ-місії описує основне призначення ІС Компанії й ІТ-відділу. Вона однозначно визначає його клієнтів і перелік надаваних послуг. Формулювання місії повинна відповідати завданням більше високого рівня. У нашому прикладі, вона відповідає Місії Компанії й Державній і Федеральній політиці. Також, повинні бути описані вигоди, одержувані Компанією в результаті реалізації ІТ-місії.

ІТ-відділ підтримує ефективну діяльність Компанії й інноваційність її послуг, вчасно впроваджуючи результативні й ефективні інформаційні системи й забезпечуючи технологічне лідерство Компанії, її партнерів, і клієнтів.

C. Керівні Принципи діяльності ІТ-Відділу

ІТ-стратегія повинна визначати не тільки технологічні аспекти, але й принципи діяльності ІТ-відділу, а також, його організаційну культуру. Керівні Принципи формують структуру правил і відносин, що буде направляти всі подальші дії.

Бачення й Місія, що лежать в основі діяльності ІТ-відділу, гарантують спільність цінностей Компанії й ІТ-відділу. Керівні Принципи фіксують ці цінності для цілеспрямованого формування організаційної культури.

Керівні Принципи ІТ Відділу

ІТ Відділ прагне до:

 Розуміння точки зору своїх клієнтів, дизайну й втіленню технологічних рішень, які задовольнять як їхні нагальні, так і перспективні потреби

 Наданню технологічних рішень найвищої якості, гарантуючи надійність й ефективність послуг, надаваних Компанією.

 Наданню точної, надійної, зрозумілої й своєчасної інформації нашим клієнтам, співробітникам й іншим зацікавленим сторонам у зручній формі.

 Створенню корисних й ефективних форм співробітництва для планування, створення, експлуатації, обслуговування й оцінки ІТ рішень.

 Підтримці обстановки, що заохочує розвиток творчого потенціалу, розмаїтість форм колективної роботи, відповідальність, безперервне самоосвіта, відчуття причетності, ентузіазм, і застосування найвищих етичних стандартів

На додаток до організаційних принципів, Що Керують Принципи визначають і підходи до вибору технологічних напрямків.

Технологічні Принципи

 Результати тривалого розвитку інформаційних систем Компанії є важливим чинником при ухваленні рішення про розробку або придбання нових систем. Прийняття в увагу довгострокових цілей при створенні й реалізації планів розвитку систем істотно для наступної їхньої адаптації до знову виникаючих потреб Компанії

 Комерційні або раніше створені, перевірені й підтримувані рішення, пакети, компоненти, або модулі будуть мати перевага при здійсненні вибору для скорочення строків впровадження й рівня супутніх ризиків.

 Залежність від рішень певного постачальника буде обмежуватися за рахунок застосування незалежних від постачальника стандартів як критерії для вибору технології. У випадку якщо рішення, що повністю підтримують стандарти, не можуть бути знайдені, або рішення має унікальні необхідні властивості, повинні бути розроблені й застосовані спеціальні правила й процедури по їхньому впровадженню, експлуатації й супроводу.

 Якщо продукція або послуги постачальника важливі для створення й/або обслуговування критичних елементів інформаційної системи Компанії, з ним повинні бути встановлені довгострокові взаємовигідні відносини.

 Інформаційні системи повинні бути масштабовані, тобто передбачати можливість, як поступового росту, так і скорочення, залежно від поточних потреб, без залучення значних інвестицій.

 Нові технології повинні застосовуватися якнайшвидше, для одержання найбільших вигід від інновацій при прийнятному рівні ризиків.

 Частини технологічної інфраструктури Компанії, що забезпечують унікальні (тобто стратегічні) переваги клієнтам, повинні створюватися усередині Компанії. Ті частини інфраструктури, які не є унікальними, повинні, у випадку їхньої доступності, здобуватися або віддаватися на аутсорсинг.

D. Цілі, підцілі й вимірники результативності розвитку ІС

Невелика кількість (не більше 10), ретельно обраних і сформульованих цілей визначають загальний напрямок зусиль по досягненню бажаного стану, описаного в ІТ-видении. Вони являють собою декомпозицію Місії, виражену як орієнтовані на результат формулювання. Цілі описують те, що повинне бути досягнуте, але не як.

Кожна із Цілей, у свою чергу, може бути декомпозирована на Підцілі. Підцілі - конкретні, вимірні результати досягнення основних Цілей, виділювані для кращої керованості, моніторингу й оцінки їхнього досягнення. Підцілі орієнтовані на досягнення проміжних результатів. Вони вказують на те, що повинне бути досягнуте (створене, збільшено, зменшено, вилучено, і т.д.) наскільки досягнуто (вимірно), коли це повинне бути досягнуте (визначене в часі), і ким (організація, група, або індивідуум). Дії по досягненню цілей і підцілей повинні приводити до їхнього здійснення повністю або частина за частиною.

Критерії результативності (KPI) установлюють ключові вимірники для моніторингу стану й прогресу досягнення цілей. Реалістичні цілі встановлюються з урахуванням поточного стану (AS IS), очікуваної результативності (що реально може бути досягнуто) і цільових значень (TO BE). Вимірники забезпечують можливість визначення ступеня просування до Цілей і Підцілей для того, щоб керівники могли вчасно вносити корективи, або в процеси виконання робіт з їхнього досягнення, або в саму ІТ-стратегію. Критерії результативності можуть бути засновані на показниках, які Компанія застосовує для оцінки своєї діяльності на більше високому рівні й виведені із Цілей бізнесу, сформульованих у Розділі 1 (наприклад IT-BSC на підставі BSC Компанії).

Ціль 1: Забезпечити клієнтів і співробітників надійним і простим доступом до інформації й послуг, як самої Компанії, так і зовнішніх джерел.

Перехід клієнтів Компанії від одержання допомоги до самостійності вимагає, щоб клієнти й співробітники Компанії мали вільний доступ до широкого спектра доступних послуг й інформації. “Загальне вікно” повинне дозволити співробітникам організовувати залучення до рішення завдань Компанії великої кількості сторонніх постачальників послуг, не вводячи багаторазово ту саму інформацію в безліч різних систем.

Підціль 1.

До Першого кварталу 2005, ІТ-отдел повинен розгорнути прототип Web-порталу, де опису існуючих послуг Компанії можуть бути доступні її потенційним клієнтам (буклети, переліки послуг, звіти, форми).

Індикатор результативності:

Частка (%) послуг надаваних Компанією через Web-портал відносно повного переліку послуг

Підціль 2.

До кінця 2005 року всі використовувані форми заявок повинні бути доступні через Web-інтерфейси.

Індикатор результативності:

1. Частка (%) форм заявок доступних через Web-інтерфейс

2. Частка (%) заявників, що скористалися Web-інтерфейсом.

Підціль 3.

До кінця 2005 року співробітники повинні мати інтегрований онлайновий доступ до всієї інформації, необхідної для виконання їхніх службових функцій.

Індикатор результативності:

Частка (%) посадових функцій, підтримуваних «Загальним вікном»

Ціль 2: Забезпечити автоматичний збір й обмін інформацією між різними системами й постачальниками послуг.

Для розв'язання задачі переходу клієнтів Компанії до самостійності, потрібно щоб необхідна інформація була отримана й поширена серед великого числа різноманітних, незалежних організацій, типу служб працевлаштування, шкіл, організацій місцевого самоврядування. Повинні бути укладені угоди про обмін і використання інформації. Повинні бути вирішені проблеми конфіденційності й законності.

Підціль 1.

До першого кварталу 2005 року створити робочу групу із представників організацій, що обмінюються інформацією. Група буде відповідати за вироблення угод про стандарти обміну інформації (типах інформації, правилах доступу, форматах подання й т.д.)

Індикатор результативності:

Частка (%) організацій-учасників обміну інформацією, що беруть участь у роботі Групи.

Підціль 2.

До другого кварталу 2005 року підготувати й затвердити специфікації для тих стандартів обміну інформацією, які Група визначила як Ключові.

Індикатор результативності:

Частка (%) затверджених специфікацій Ключових стандартів

Підціль 3.

До кінця 2005 року всі інтерфейси обміну ключовою інформацією повинні бути реалізовані.

Індикатор результативності:

Частка (%) реалізованих інтерфейсів, що перебувають в експлуатації, обміну ключовою інформацією.

Ціль 3: Розвиток високої ефективності й адаптивності ІС.

Компанія значною мірою залежить від автоматизованих рішень, які надає ІТ Відділ. Якість, вартість, і своєчасність цих рішень - прямий результат процесів ІТ Відділу. Ці процеси повинні бути здатні до оперативної реакції на швидко, що змінюються потреби, виклики й можливості. Ця мета визначає необхідність безперервного поліпшення процесів для досягнення їхньої більшої керованості, гнучкості й здатності швидко змінюватися для постійного, повного й своєчасного надання високоякісних послуг споживачам.

Підціль 1.

До кінця 2006 року, бути здатними пророкувати з 90% точністю календарні строки й обсяги ресурсів, необхідних для створення високоякісних бізнесів-додатків; До кінця 2007 року зменшити фактичні строки й споживані ресурси на 20%.

Індикатор результативності:

Ступінь (%) відповідності планованих і фактичних строків, витрат, функціональності

Частка (%) впроваджених додатків, тенденції зміни кількості виявлених дефектів й їхньої серйозності.

Підціль 2.

До третього кварталу 2005 року, організувати ефективну систему технічного й управлінського навчання для співробітників ІТ-відділу й застосовувати її для озброєння співробітників необхідними знаннями й навичками.

Індикатор результативності:

Кількість проведених тренінгів й їхня результативність із погляду росту якості виконання робіт співробітниками, що пройшли навчання.

E. Критичні фактори

Є деякі фактори (умови), без наявності яких цілі не можуть бути досягнуті. Деякі з них можуть бути під контролем ІТ Відділу, інші немає. Управління критичними факторами (моніторинг і вживання коригувальних заходів) поручається людям або групам, як в ІТ Відділі, так поза ним, здатним вживати заходів, що впливають на один або більша кількість факторів. Ці Критичні фактори можуть сприйматися як ризики й управлятися в рамках ІТ Стратегії

Такі Критичні Фактори істотні для реалізації ІТ Стратегії:

 Успішне завершення поточного проекту розгортання Web-інфраструктури необхідно для досягнення Цілей. У цей час проект відстає від графіка реалізації на 3 місяці.

 Координація й активна участь представників Компанії й зацікавлених партнерів у діяльності Робочої Групи. Особливо для досягнення угоди про стандарти інформаційного обміну.

 Зміна політичних пріоритетів, можлива державних органах.

 Технологічні обмеження, оскільки постачальники зіштовхуються з уповільненням в економці.

 Доступність ресурсів (фінансових, часу, робочої чинності, експертних, технологічних й ін.).

 Юридичні аспекти збору й поширення інформації між багатьма Федеральними, Державними, місцевими й частками організаціями.

 Полювання на ринку праці за фахівцями із критично важливими ІТ навичками.

III. ІТ-ініціативи

Цей розділ містить опис ініціатив (проектів), які повинні бути реалізовані. Вони є логічним продовженням Місії й Цілей ІТ-відділу й Компанії. Ініціативи можуть бути двох типів. Перші - продовження, згортання, або розвиток ініціатив (проектів), що перебувають у даний момент у стадії реалізації. Другі - підготовка й запуск реалізації повністю нових проектів. Для всіх ініціатив повинні бути визначені пріоритети, що розділяють тих з них, які найбільшою мірою підтримують досягнення стратегічних Цілей, і ті, які хоча й необхідні, але не можуть бути віднесені до розряду критичних.

Ця частина ІТ-стратегії може ідентифікувати як ініціативи ІТ-відділу, так і ті, які ставляться до сфери відповідальності інших підрозділів. Наприклад, створення програми навчання може бути доручено департаменту управління персоналом. Аналогічно, дослідження юридичних аспектів обміну інформацією із зовнішніми організаціями може бути у віданні юридичного відділу.

Опис ініціатив повинне містити дані, що забезпечують керівництво Компанії інформацією й аргументацією, необхідної для кваліфікованого розгляду й схвалення, коментування або відхилення пропонованих ініціатив. Всі припущення повинні бути обґрунтовані, а будь-які невизначеності ясно зазначені (начебто припустимих діапазонів витрат або строків). В описі ініціатив повинні приводитися очікувані вигоди, а також, вказівки на пропоновані до використання технічні й управлінські підходи їхньої реалізації.

Деталізовані технічні й управлінські плани реалізації будуть розроблені технічним й управлінським персоналом пізніше.

IV. УПРАВЛІННЯ РЕАЛІЗАЦІЄЮ ІТ-стратегії

Ця частина визначає вимоги до організаційної структури, розподілу ролей й обов'язків керівників Компанії при реалізації ІТ-стратегії.

V. додатки

Цей необов'язковий розділ може включати додаткову інформацію, що допоможе правильно інтерпретувати основні положення ІТ-стратегії як тими, хто буде неї розглядати й затверджувати, так і тим, хто буде неї реалізовувати. Розділ може включати, наприклад: резюме аналізу зовнішнього й внутрішнього середовища Компанії й ІТ-відділу, організаційні діаграми, описи системи вимірників, пояснення до методології, використовуваної при розробці ІТ-стратегії.