Определение индекса конкурентоспособности и рейтинга качества товаров.

По имеющейся методике определить индекс и рейтинг с обоснованием назначения коэффициентов a, отражающих вид субъекта оценки, которым может быть независимый орган оценки конкурентоспособности (НОК) или простой клиент (экономный, персонифицированный или апатичный).

Этот индекс определяется по следующей формуле:

Q = a₁ F + a₂ K + a₃ C,

где a₁ -весовой коэффициент при показателе F,

a₂ - весовой коэффициент при показателе К,

a₃ - весовой коэффициент при показателе С.

Этими коэффициентами оценщик НОК или потребитель может выразить свое отношение к важности соответствующих частных показателей (F, К, С) товаров.

Можно выделить потребителей, ориентированных на цену (экономные покупатели), персонифицированных потребителей, для которых вид товаров более важен, чем цена, и апатичных потребителей, для которых на первом плане качество товаров, его комфортный потенциал или престижность, а цена не имеет значения.

Рассмотрим определение индекса конкурентоспособности четырьмя субъектами оценки:

* независимым органом оценки конкурентоспособности (НОК), который, к примеру, может принять следующие коэффициенты: a₁ = 0, 30; a₂ = 0, 40; a₃ = 0, 30;

* экономным клиентом, ориентированным на цену услуги, который, к примеру, может принять следующие коэффициенты: a₁ = 0, 30; a₂ = 0, 20; a₃ = 0, 50;

* персонифицированным клиентом, ориентированным на вид товара, который, к примеру, может принять следующие коэффициенты: a₁ = 0, 40; a₂ = 0, 30; a₃ = 0, 30; апатичным клиентом, ориентированным на качество товара, который, к примеру, может принять следующие коэффициенты: a₁ = 0, 20; a₂ = 0, 50; a₃ = 0, 30.

* Индекс конкурентоспособности товаров, выпускаемой производителем J₁, в оценке НОК: при a₁ = 0, 20; a₂ = 0, 40; a₃ = 0, 30 равен:

Q^J1 = a₁ F^J1 + a₂ К^J1 + a₃ C^J1 = 0, 20*0, 92 + 0, 40*0, 58 + 0, 30*0, 16 = 0, 46

* Индекс конкурентоспособности зернодробилки, выпускаемой производителем J₁, в оценке первого (экономного) потребителя Q₁: при a₁ = 0, 20; a₂ = 0, 30; a₃ = 0, 50 равен:

Q^J1_Q1 = a₁ F^J1 + a₂ К^J1 + a₃ C^J1 = 0, 20*0, 55 + 0, 30*0, 35 + 0, 50*0, 40 = 0, 41.

* Индекс конкурентоспособности зернодробилки, выпускаемой производителем J₁, в оценке второго (персонифицированного) потребителя Q₂: при a₁ = 0, 40; a₂ = 0, 30; a₃ = 0, 30 равен:

Q^J1_Q2 = a₁ F^J1 + a₂ К^J1 + a₃ C^J1 = 0, 40*0, 35 + 0, 30*0, 25 + 0, 30*0, 40 = 0, 33.

* Индекс конкурентоспособности зернодробилки, выпускаемой производителем J₁, в оценке третьего (апатичного) потребителя Q₃: при a₁ = 0, 20; a₂ = 0, 50; a₃ = 0, 30 равен:

Q^J1_Q3 = a₁ F^J1 + a₂ К^J1 + a₃ C^J1 = 0, 20*0, 35 + 0, 50*0, 24 + 0, 30*0, 40 = 0, 31.

Результаты определения индекса конкурентоспособности показывают, что имеет место значительный разброс оценок. Это объясняется различными численными значениями показателей конкурентоспособности, а также подходами субъектов оценки к определению индекса конкурентоспособности.

В качестве примера приводим основные мероприятия плана развития фирмы «Спецком» на основе решения вышеприведенных задач. Для этого строится диаграмма Исикавы по логической взаимоувязке планируемых мероприятий, направленных на, повышения конкурентных позиций предприятия, с одной стороны, и повышение конкурентоспособности товара - с другой.

Две группы ветвей диаграммы Исикавы обозначены как R1 - R7 (мероприятия по повышению привлекательности рынка) и E8 - E18 (мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия). На каждой ветви диаграммы показаны ветки планируемых мероприятий, которые имеют следующее семантическое содержание (рис. 3):

R1 - Создание условий для обеспечения планируемого увеличения темпов роста объема рынка путем:

1.1.- Интенсификации маркетинга фирмы.

1.2. - Совершенствования ценовой стратегии фирмы.

1.3. - Совершенствования производственной базы фирмы.

R2 - Увеличение прибыли путем:

2.1 - Увеличения валовой прибыли.

2.2.- Уменьшения переменных издержек при производстве товаров.

R3 - Уменьшение интенсивности конкуренции путем:

3.1 - Поиск сегментов с меньшим количеством сильных конкурентов.

3.2.- Поиск сегментов, на которых более четко проявляются конкурентные преимущества товара и фирмы.

3.3.- Применение эффективных конкурентных стратегий.

R4. - Повышение технологического уровня путем:

4.1. - Создание высокотехнологичных наукоемких товаров.

4.2..- Повышение технологического уровня фирмы.

R5. - Уменьшение потерь от инфляции путем:

5.1 - Увеличения скорости оборота товара.

5.2. - Создания товаров, ориентированных на эффективные рынки с низкой инфляцией.

R6. - Снижение энергоемкости производства путем:

6.1.- Ориентации фирмы на разработку и распределение не энергоемких товаров повышенного спроса.

6.2. - Маркетингового анализа возможностей снижения энергоемкостипрпоизводства.

R7. - Ориентация на товары, не вызывающие высоких требований к охране окружающей среды при их производстве и использовании путем:

7.1.- Анализа возможного ассортимента товаров и отбора из него тех, какие не вызывают особых требований по охране окружающей среды.

7.2.- Разработки программы переориентации фирмы на производство товаров с низкими требованиями по охране окружающей среды.

Е.8.- Обеспечение темпов роста доли рынка путем:

8.1.- Повышения имиджа фирмы.

8.2.- Повышения системы распределения.

8.3.- Снижения издержек производства и цен.

Е.9.- Повышение качества товара путем:

9.1. - Расширения функциональных и потребительских свойств товаров в соответствии с запросами покупателей.

9.2. - Улучшения дизайна товаров.

9.3. - Увеличения срока гарантий на товар.

Е.10.- Улучшение марки товара путем:

10.1.- Расширения предоставляемой информации о товаре.

10.2.- Продажи лицензий на товар и технологию его производства.

10.3.- Повышения юридической дееспособности марки.

Е.11.- Совершенствование системы распределения товаров путем:

11.1.- Адаптации системы распределения к более высоким типам рынков.

11.2. - Ориентации на современные автоматизированные маркетинговые системы распределения товаров.

Е.12.- Совершенствование рекламы путем:.

12.1. - Проведения маркетинговых исследований по повышению эффективности рекламы.

12.2. - Разработки мероприятий по снижению расходов на рекламу при сохранении ее эффективности.

Е.13.- Обеспечение технологического лидерства товара путем:

13.1. Постоянного совершенствования товара и его соответствия этапам жизненного цикла.

13.2. Расширенное использование «высоких» технологий.

13.3.- Ориентации на высокую гибкость производства.

13.4.- Применения универсального высокопроизводительного оборудования и оснащения.

13.5.- Использования точного оборудования для достижения качества изготовления товаров на планируемом уровне.

Е.14.- Повышение эффективности производства путем:

14.1.- Ориентации на выпуск высокотехнологичных товаров.

14.2.- Внедрения комплексных систем обеспечения высокой эффективности на всех цепочках технологического цикла производства товаров.

Рис. 3. Мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия

Е.15.- Снижение расходов на производство, распределение и продвижение товаров путем:

15.1.- Применения ресурсосберегающих технологий.

15.2. - Повышения степени автоматизации производства.

15.3. - Снижения издержек при продаже товаров.

15.4. - Уменьшения издержек на рекламу.

Е.16.- Улучшение поставок материалов путем:

16.1.- Повышения качества поставок, используя систему управления качеством.

16.2.- Ориентации на поставщиков, точное и стабильное выполнение контрактов по поставкам.

Е.17.- Улучшения научно-исследовательских работ путем:

17.1.- Установление взаимосвязей с организациями, ведущими фундаментальные и прикладные НИР.

17.2.- Создание на фирме специальных групп по разработке наукоемких товаров и высоких технологий.

Е18 - Совершенствование управленческого аппарата путем:

18.1. - Внедрения современных схем управления.

18.2. - Совершенствования системы мотивации.

18.3. - Внедрения прогрессивных систем стимулирования и оплаты труда.

На приведенной диаграмме Исикавы показаны основные планируемые мероприятия по повышению конкурентоспособности фирмы «Спецком". Содержание этих мероприятий приведено ниже (рис. 4).

Рис. 4 Содержание мероприятий по повышению конкурентоспособности метизной продукции фирмы «Спецком»

1. Улучшение дизайна изделия путем:

1.1.- Анализа и совершенствования общей компоновки изделия.

1.2.- Учета требований эргономики.

1.3.- Приведения окраски изделия в соответствие с требованиями эргономики и безопасности.

2. Повышение гарантийного срока службы товара путем:

2.1. - Подбора более качественных комплектующих.

2.2. - Повышение долговечности на основе совершенствования технологии обработки и сборки изделия.

2.3. - Ужесточения требований к испытаниям и рыночному тестированию товара.

3. Повышение престижности изготовителя путем:

3.1.- Проведение широких презентаций товара, участия в выставках и ярмарках.

3.2.-Проведения личных продаж товара.

3.3.-Использования всех средств информации для освещения деятельности фирмы.

4. Повышение экономичности работы товара путем:

4.1.-Анализа функциональной схемы изделия и приведения ее в соответствие с требованиями экономичности работы.

4.2.-Совершенствование электросхемы управления.

4.3.-Использования экономичных приводов.

5. Повышение удобства в эксплуатации и ремонте путем:

5.1.-Анализа и совершенствования конструкции изделия.

5.2.-Анализа эксплуатационной технологичности конструкции.

5.3.-Анализа ремонтопригодности изделия и внесения соответствующих изменений.

Аналогичные мероприятия для повышения эффективности своего бизнеса разрабатывает и фирма «Спецком». Эти мероприятия опускаются.

В результате решения вышеприведенных задач и выполнения запланированных мероприятий по улучшению конкурентных позиций определяются конечные показатели для фирм «Спецком» и «Метизный двор».

Конечные индексы фирмы «Спецком», полученные после выполнения запланированных мероприятий:

=70, 5; =85; =66.

Конечные индексы фирмы «Метизный двор», полученные после выполнения запланированных мероприятий:

=65; =80; =50.

Расчет этих индексов производится, выполнен аналогично тому, как это было сделано для начальных индексов.

В дальнейшем рассмотрим положение этих двух фирм на матрице конкурентности бизнеса (МКБ) и после реализации выполненных мероприятий в координатах конечных индексов (рис. 5.).

Рис. 5. Достигнутое конкурентное положение фирм

Из рис. 3. видно, что фирма «Спецком» имеет лучшие конкурентные позиции на всех трех плоских матрицах R – E, R – Q и E – Q. Следовательно, в сопоставлении с основным конкурентом в лице фирмы “Метизный двор» она является лидером. Основной стратегией фирмы “Спецком” будет сохранение лидирующих позиций на рынке.

В трехмерном пространстве определяем индекс деловой активности конкурирующих фирм после выполнения запланированных мероприятий по конечным значениям индексов I_R, I_E и I_Q.

I_п^J1 = m₁ * ^J1 + m₂ * ^J1 + m₃ * I_Q^J1 =0, 25*85 + 0, 35*66 + 0, 40*70, 5=72, 55;

I_п^J2 = m₁ * ^J2 + m₂ * ^J2 + m₃ * I_Q^J2 =0, 25*80 + 0, 35*50 + 0, 40*65=63, 5.

Индексы деловой активности фирм существенно возросли, что указывает на эффективность мер по оздоровлению деловой обстановки на рассматриваемых фирмах.

Сопоставление составляющих суммы элементов I_п дает представление о том, по каким позициям две сопоставляемые фирмы “Спецком” и “Метизный двор” отличаются друг от друга и насколько. В целом, как видно, индекс деловой активности “Спецкома” значительно превышает аналогичный показатель фирмы “Метизный двор”, при этом - по всем составляющим индекса деловой активности.

5. Конкурентные действия фирм

Компании удерживают свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные действия, направленные либо на атаку конкурента, либо защищаясь от него. Характер этих действий зависит от роли, которую компания играет на рынке – лидера, претендента на лидерство, преследователя лидера или роль компании, обслуживающей рыночную нишу.

В рассматриваемом случае фирма «Спецком» является лидером рынка, а фирма «Метизный двор» - преследователем. Лидер всегда является объектом пристального внимания. Им могут восхищаться, может быть, неприязнь, многие желают его обойти или подражать ему. Однако он должен всегда быть начеку, так как другие участники рынка постоянно испытывают его «на прочность» или стремятся обнаружить его слабые стороны и воспользоваться ими. Лидирующая компания всегда стремиться сохранить за собой лидирующее положение и поэтому приходится постоянно защищать свою текущую позицию от атак конкурентов. Соответствующие оборонительные стратегии показаны на нижеприведенном рисунке.

Стратегии лидера рынка показана на нижеприведенном рис. 6, защита лидирующей позиции–на рис. 7.

Рис. 6 Стратегии лидера

Рис. 7. Оборонительные стратегии

* Позиционная оборона – основной вид обороны, при которой компания удерживает занимаемую позицию, возводя вокруг себя заградительные «барьеры». Если считать, что фирма «Спецком» является лидером рынка распределения зернодробилок, то такими «барьерами» могут быть следующие:

Экономия на масштабах производства, что предопределяет необходимость увеличения объема рынка. Эта экономия достигается за счет уменьшения технологических издержек при повышенной серийности выпуска товаров. В условиях повышенной серийности экономически оправданными становится высокая комплексная автоматизация, что в последующем позволяет дополнительно сократить издержки производства и обращения.

При повышенной серийности производства могут быть увеличены инвестиции в НИР, следствием чего является разработка новых модификаций зернодробилок, обладающих повышенными потребительскими свойствами, что может существенно укрепить конкурентные позиции фирмы «Спецком».

Следствием высокого уровня НИР является возможность получения собственных патентов на конструкции новых модификаций товара, а также на современные технология их изготовления.

Результатом наличия собственных патентов может быть их продажа (франшиза), а также продажа торговой марки (френчайзинг).

Для того чтобы преодолеть указанные преграды фирма-конкурент должна иметь соответствующие ресурсы. Однако и это не всегда гарантирует ей успех, так как кроме финансовых ресурсов нужна развитая структура, например, НИОКР, которая вырабатывается годами, необходим инженерный и научный персонал.

* Фланговая оборона – оборона особо уязвимых флангов компании, на которые чаще всего наносятся удары конкурентами. Это могут быть слабые места в виде марок фирмы, в виде цепочек товародвижения и т.д.

Если конкурирующей фирмой-претендентом является «Метизный двор», то необходимо определиться с тем, какие фланги у фирмы «Спецком» являются наиболее уязвимыми. Сопоставляя показатели конкурентоспособности этих фирм, можно выделить следующие такие слабые места:

Если фирма «Спецком» решает стимулировать сбыт своих товаров, то это возможно в результате реализации следующих мероприятий:

Применения агрессивного маркетинга.

Значительной интенсификации рекламной компании.

Организации прямого маркетинга, за счет чего можно снизить издержки обращения и соответственно понизить цену продажи зернодробилок.

В том случае, когда фирма обладает значительным потенциалом НИР, то можно сделать ставку на подготовку и вывод на рынок нового или существенного модернизированного товара, который может привлечь внимание покупателей. Это позволит поднять привлекательность товара, а соответственно и спрос на него. Это может быть очень сильным контрударом, на который фирма «Орион» не сможет ответить адекватно, так как для ответного удара потребуются значительные финансовые ресурсы и научно-технический потенциал.

* Мобильная оборона. Означает для компании принятие активных мер по защите своей текущей рыночной позиции. При этом лидер обращается в сторону новых рынков, которые могут послужить базисом, как для защиты, так и для нападения. Путем расширения рынка, внимание компании обращается с текущей в продукции в сторону более фундаментальных нужд потребителей. При этом расширяется сфера предпринимательской деятельности с охватом родственных областей производства. Расширение рынка может идти в сторону выхода на межрегиональные рынки (Поволжья, Сибири, южных районов страны, где имеется развитое сельское хозяйство и может ощущаться нужда в зернодробилках). Может осуществляться диверсификация рыночной _еятельности. Диверсификация может идти по пути освоения новых рыночных товаров, которые по технологическим признакам близки к зернодробилкам. Это позволит освоить производство новых товаров, используя имеющиеся, хорошо отлаженные технологии без больших дополнительных затрат.

* Стягивание обороны. В том случае, когда компания приходит к выводу, что удерживать оборону по всем рыночным позициям трудно, так как «размазываются» ресурсы и конкурент начинают понемногу «отгрызать» куски рынка на различных фронтах, компания стягивает свою оборону. Компания сдает свои слабые позиции и концентрирует ресурсы на сильных позициях.

Компания-претендент имеет возможность наилучшим образом атаковать выбранного конкурента и достичь своих стратегических целей. Наступательная стратегия показана на нижеприведенном рисунке (рис. 9).

Рис. 9. Наступательные стратегии

Возможны пять вариантов атаки:

* Лобовая атака. В этом случае компания-претендент делает попытку превзойти конкурента по многим направлениям: товарам, рекламе, ценам, системе распределения. Исход зависит от того, какое превосходство имеют стороны по этим показателям и какой имеется «запас прочности». Зачастую даже значительное превосходство по определенным позициям не гарантирует успех против «глубоко окопавшегося противника».

* Фланговая атака. Иногда лидер концентрирует оборону на защите своих сильных позиций, оставляя уязвимыми фланги, которые в данном случае становятся объектом нападения.

* Атака с целью окружения предусматривает нанесение ударов сразу со всех направлений, так, что лидер вынужден обороняться со всех сторон. Такая атака имеет смысл в том случае, когда компания-претендент имеет подавляющее преимущество в ресурсах и предполагает, что может справиться с противником в ограниченное время.

* Обходный маневр представляет собой скорее стратегию маневрирования, а не непосредственное столкновение с конкурентом. В этом случае компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки. Обход может предполагать диверсификацию, перемещение на новые географические рынки или резкий переход на новые технологии. Технологический скачок – это стратегия, часто применяемая в высокотехнологичных отраслях. При этом компания-претендент вместо копирования товара лидера создает и выводит новый высокотехнологичный товар.

* Партизанская война часто используется компанией-претендентом с ограниченными ресурсами. Проворная компания-претендент предпринимает небольшие «вылазки» чтобы извести и деморализовать конкурента в надежде достичь своих целей. Это может быть выборочное снижение цен, новые товары, лихорадочные усилия по продвижению товаров и т.д.

Литература:

1) В.Д. Дорофеев, Ю.Т. Шестопал Конкурентные позиции бизнеса.-Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2001

2) М.Г. Долинская, И.А. Соловьев Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции.- М, Изд. стандартов, 1991.

3) Ю.М. Андрианов, А.И. Суббота Квалиметрия в приборостроении и машиностроении.- Л.:, Машиностроение, 1990.

4) Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

5) Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

6) Маркетинг менеджмент. 11-е изд./ Ф. Котлер. – СПб: Питер, 2004.