Функции управления

Функции управления – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности. Если принципы управления формируются менеджером на основе субъективных мнений и опыта, то функции составляют обязательную сущность его работы.

Впервые функции управления выявил А. Файоль. С небольшими изменениями они до сих пор составляют основные общими функциями менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль и координация. Также выделяются специфические функции менеджмента, например, маркетинг, управление затратами и пр.

Функция планирования

Планирование определяет цели рыночной деятельности, необходимые для этого средства, разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. На основе прогнозов на будущее и стратегических планов обеспечивается вся работа фирмы. Планирование отвечает на вопросы:

- что делать?

- что предпринять?

- что прогнозировать? и т.д.

Данная функция менеджмента, в первую очередь, требует определения конечных и промежуточных целей, задач, решение которых необходимо для достижения целей, средств и способов их решения, требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

Планирование на предприятии может быть формальным или не формальным, т.е. закрепленным на бумаге в виде определенного набора документов или существовать в уме руководителей.

Формальное планирование имеет свои несомненные преимущества:

- побуждает служащих, принимающих решения, устанавливать рыночные показатели и оценивать текущее состояние организации гораздо более точно;

- помогает каждому служащему лучше понимать свою роль и взаимосвязь своих обязанностей в общей рыночной программе;

- приводит к более эффективному использованию рабочего времени исполнительного аппарата не только из-за лучшей координации рыночных усилий, но и потому, что придется меньше заниматься «расчисткой завалов»;

- включает в себя измеримые контрольные показатели, которые позволяют руководителям оценить и сделать более осмысленными усилия и мероприятия на рынке;

- обостряет внимание к новым возможностям, возникает тенденция к стимулированному росту объема услуг и прибылей;

- анализ текущей и перспективной позиции помогает различать факторы, контролируемые и неконтролируемые;

- готовит менеджеров к возможному непредвиденному развитию ситуации.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, но в его рамках отдельными менеджерами применяются для достижения целей различные методы.

Цели планирования должны характеризоваться конкретностью и измеримостью; ориентацией во времени; достижимостью; совместимостью.

В свою очередь постановка целей зависит от миссии фирмы. В широком понимании миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования компании, философия определяет ценности, верования и принципы, предназначение – действия, которые необходимо осуществлять, тип организации. В узком смысле миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. Миссия представляет собой предельно ясно, исключая многовариантность толкования, сформулированное обоснование существования организации.

При постановке целей организации необходимо учитывать интересы следующих групп людей – собственников, сотрудников, покупателей, деловых партнеров, местного сообщества, общества в целом. Миссия должна отражать интересы всех шести субъектов. Наиболее сильное влияние на миссию оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Ф. Котлер считает, что миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов:

- история фирмы;

- существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

- состояние среды обитания организации;

- ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

- отличительные особенности организации.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в миссии должны быть отражены целевые ориентиры, сфера деятельности, философия, возможности и способы осуществления деятельности. Важным также является отражение имиджа организации в формулировке миссии и ее расшифровке.

Миссия дает субъектам внешней среды представление о том, что такое организация, ее цели и средства, формирует и закрепляет имидж. Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа, поскольку делает ясной для сотрудников общую цель, помогает установить идентификацию личности работника с организацией, формирует климат. Миссия создает возможность для более действенного управления, поскольку является базой для формулировки целей и задач, обеспечивает стандарты для распределения и оценки использования ресурсов, расширяет для работников смысл и содержание его деятельности.

Цели фирмы в отличие от миссии, задающей общие ориентиры, являются конкретными состояниями отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели являются исходной точкой планирования и контроля, лежат в основе построения организационных отношений, на них базируется система мотивирования. Существует три типа целей – краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. При этом краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией. Складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Совокупность целей организации на различных ее уровнях (высшем, среднем и низшем, а также стратегическом, тактическом и оперативном) составляет дерево целей.

Выделяются три вида планирования.

Стратегическое планирование – план на долгосрочную перспективу на основополагающие составляющие организации, оценка тенденций и определение поведения конкурентов. Главная задача – определение поведения организации в своей рыночной нише.

Тактическое планирование определяет промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Отличие от стратегического – наличие координации с другими менеджерами.

Оперативное планирование осуществляется на нижнем уровне организации – это основа планирования. Стандарты деятельности, описание работ и т.д. выписываются в систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации. Важная характеристика – наличие конкретных количественных показателей достижения цели.

Обычно оперативные задачи ревизуются и пересматриваются с определенной периодичностью. Поначалу может быть достаточно ежегодного пересмотра. По мере развития рынка, накопления опыта планирования, есть смысл сделать эту процедуру полугодовой или ежеквартальной. Временные рамки могут быть определены и для конкретных проектов.

Кроме того, в рамках любого типа планирования могут разрабатываться следующие виды планов. Одноразовые планы разрабатываются для достижения целей, которые вряд ли еще возникнут (программы или проекты). Постоянные планы используются для координации повторяющихся действий (политика организации, правила, процедуры). Методы постоянных усовершенствований базируются на цикле Шуарта: план-дело-проверка-результат. Ситуационные планы или сценарии определяют порядок действий сотрудников в случаях чрезвычайных ситуаций или кризиса.

Цели должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми (долгосрочные цели соответствуют миссии, краткосрочные – долгосрочным), приемлемыми для основных субъектов влияния, охватывать все ключевые результаты, относиться к четко определенному периоду времени, иметь связь с уровнем вознаграждения. Все цели организации объединяются в иерархию, которая играет важную роль, поскольку устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей высшего уровня.

Цели могут быть установлены централизованным или децентрализованным способами. Централизованный способ характеризуется установкой целей высшим уровнем руководства, все цели подчинены единой ориентации. В случае децентрализации в установке целей участвуют менеджеры всех уровней и процесс установления целей идет сверху вниз или снизу вверх.

Таким образом, процесс целеполгания осуществляется в течение трех стадий – анализ среды и осмысление результатов, формулировка миссии, разработка целей. Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех этапов:

- выявление и анализ тенденций развития окружения организации;

- установление целей для организации в целом;

- построение иерархии целей;

- установление индивидуальных целей.

Важным элементом процесса достижения целей, планирования выступают показатели деятельности, которые должны характеризовать работу каждого сотрудника.

Показатели не только вовлекают в процесс планирования весь персонал. Они очень конкретны, и каждый сотрудник должен участвовать в разработке показателей, которые конкретизируют уставные цели и оперативные задачи банка и которые используются для того, чтобы измерить, оценить работу этих людей. Поскольку каждый сотрудник отвечает за свой, индивидуальный показатель, он имеет право голоса при определении последнего, а поскольку менеджмент намерен полностью использовать потенциал каждого сотрудника, эти показатели - предмет совместного обсуждения.

Есть три важные особенности показателей:

Показатели должны быть разработаны так, чтобы способствовать реализации целей и задач. Соответственно, показатели внутренне связаны с рыночной стратегией. Каждый сотрудник должен иметь показатель, который реально описывает его обязанности.

Показатели должны быть четкими и гибкими. Необходимо иметь систему мониторинга показателей, т.е. постоянного контроля за тем, как они выполняются. Если установленные показатели реальны, но не выполняются, надо выяснить причину невыполнения, найти альтернативные стратегии и предпринять соответствующие меры.

Эффективность планирования зависит от принципов, которыми руководствуются при планировании:

- полнота – учет всех событий и ситуаций, значимых для организации;

- точность – использование современных методов, средств, тактики и процедур, обеспечивающих точность прогнозов;

- ясность – цель и меры планирования должны иметь простые и легкие формулировки, понятные всем членам организации;

- непрерывность – это не разовый, а непрерывный процесс;

- экономичность – расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.

При планировании используется множество методов и техник. Наиболее распространенный инструмент – бюджетный метод, с помощью которого можно наглядно представить приток и отток наличности, капитала и других ресурсов. Другой инструмент – анализ окупаемости, при помощи аналитических данных можно наиболее точно просчитать и соотнести затраты, доходы и производственные мощности. В 60-е широко применялось оперативное исследование – использование научной техники управления для анализа проблемы и оценки возможных решений – теория очередей, игр, имитационное моделирование. Выбор модели зависит от накопления и анализа объективной информации, поступающей в каналы управления в достаточном объеме и в нужное время.

Планирование, как функция менеджмента, явилось основой формирования технологии управления по целям (УПЦ). УПЦ основано на бизнес-плане, который составляется как для организации, так и для сотрудника, также в нем широко используется целевое управление, которое предусматривает подготовку руководителем сроков и конечной цели управления, но не механизма ее реализации, открывается простор для инициативы сотрудника, программно-целевое управление обеспечивает разработку руководителем целей и механизмов их воплощения, сроков; регламентное управление основано на определении руководителем конечной цели управления, а также ограничений на параметры и ресурсы. Данная технология управления применяется, когда не все цели подразделения являются обоснованными, отсутствует методика формирования целей, не имеется статистики процесса реализации целей и задач, нет документального анализа реализации целей и задач, деловые совещания проводятся без подготовки, постановка целей и задач имеет место многократно.

УПЦ предусматривает определение целей для каждого работника или проекта, осуществляется по следующим стадиям:

- постановка целей;

- разработка планов действий;

- контроль над движением к целям;

- оценка результатов деятельности.

Преимуществами УПЦ являются то, что усилия менеджеров и работников концентрируются на направленных на достижение целей действиях. УПЦ позволяет добиться лучших результатов, работники мотивированы, цели отделов и работников соответствуют целям компании.

К недостаткам УПЦ можно отнести постоянные изменения внешней среды, плохие отношения в коллективе снижают эффективность УПЦ, возрастает вероятность конфликта между стратегическими и операционными целями, УПЦ вступает в противоречие с механистической структурой организации и воззрениями, не признающими ценности участия работников в управлении, требует большого объема бумажной работы, что отнимает много времени и энергии.

Организовано планирование может быть многими способами. Так, традиционным подходом к планированию является выделение в организации центральных отделов планирования, но очень часто отдел не получает достаточной информации о постоянных рыночных изменениях и не успевает пересмотреть планирование. Современный подход к планированию заключается в децентрализации, т.е. распределении специалистов по планированию по основным подразделениям и отделам фирмы с целью оказания менеджерам помощи в разработке собственных стратегических планов. При этом должна действовать специальная группа планирования – временная группа менеджеров, ответственных за разработку стратегического плана, несущая полную ответственность за процесс планирования.