Операционная гибкость

1. Изменение затрат:

- снижение затрат на сбыт, общих и административных затрат во время спада;

- способность быстро переориентироваться с целью уменьшения затрат;

- поддержка более высокой производительности труда сотрудников;

- избежание сокращения персонала по всем направлениям.

Независимо от того, какие позиции занимали эти компании до экономического спада, многие из тех, кто стал лидером, смогли расширить свой бизнес во время спада как с помощью органических действий (через внутренние инвестиции), так и неорганических (таких, как слияние и поглощение, объединение и совместные предприятия). И хотя лидеры увеличивали свои активы путем капиталовложений или поглощений с той же скоростью, что и менее успешные компании, направления их роста были другими – более успешные финансовые директора сделали так, что их компании в среднем потратили меньше на М& А (слияние и поглощение компаний), и сосредоточивали больше внимания на органических действиях во времена роста и процветания¹².

Исследование McKinsey выявило, что капиталовложения ведущих компаний в среднем были на 8% больше, а рост благодаря М& А деятельности – на 13 % ниже, чем рост менее успешных конкурентов. Однако во время самого спада лучшие исполнители превзошли конкурентов, продолжая органический и неорганический рост: компании-лидеры расходовали на 15% больше на капиталовложения и осуществляли на 7% больше М& А, покупая, когда возможно, более дешевые активы у продавцов, которые были в затруднении. Эти финансовые директора также смогли быстрее платить своим поставщикам и получать более низкие цены и лучшие услуги. Финансовые директора-победители усилили преимущества от гибкости баланса своих компаний, которой они достигли до спада, и в конечном итоге попали в сектор лидеров. Например, до экономического спада среднее чистое соотношение заемного капитала к собственному было в два раза ниже такого соотношения их менее успешных конкурентов. Кроме того, те, кто стал лидером после спада, до спада имели больше наличных в балансе, чем их менее успешные конкуренты.

Финансовые директора могут создавать гибкость баланса компании, снижая капиталоемкость бизнес-модели, например, или же противодействуя желанию использовать дополнительные долги для финансирования роста дивидендов либо выкупа акций. В этом же исследовании McKinsey показано, что во время роста, когда прибыли повышались, компании, которые стали победителями, удержались от увеличения дивидендов: их норма выплаты дивидендов постепенно снизилась за четыре года с 40% до 32 %. Потом они начали активно сокращать выплаты дивидендов с появлением первых признаков спада, снижая норму выплаты до 28 %. В отличие от них, до спада их менее успешные конкуренты удерживали стабильную норму выплаты дивидендов – 33 % в те же периоды, и даже повысили ее в среднем до 38%, когда начался последний экономический спад¹⁴.

Перспектива длительного экономического спада должна заставить финансовых директоров внедрять более жесткий план действий в чрезвычайной ситуации для управления кредитными рисками, высвобождения средств, продажи активов и пересмотра направлений роста. Но руководители также должны думать о возможностях, которые предоставляет экономический спад. Исследования показывают, что в начале спада, когда цены на капитальные вложения, исследования и разработки, рекламу являются высокими, руководители, заранее спланировавшие сокращение затрат или расширение, могут сделать правильные шаги.

Экономический спад, особенно длительный, может стать прекрасной возможностью нанять новых талантливых работников и в то же время удержать те таланты, которые уже работают в компании. Это также время для продолжения вложений в долгосрочные стратегические инициативы, особенно поглощение компаний, которые давно уже интересовали, но в лучшие экономические времена были очень дорогими для приобретения. Компании, которые теперь имеют стойкие балансы, занимают хорошую позицию, чтобы получить преимущество от текущих условий кредитного рынка и более высокую стоимость для акционеров.

К сожалению, ответственность финансовых директоров охватывает много функций, не создающих стоимость. Не потому, что финансовый директор не повышает стоимость, а потому, что услуги еще до сих пор выполняются силами самого предприятия. Некоторые из таких поддерживающих услуг следует немедленно передать на аутсорсинг, поскольку они всегда повышают долговую нагрузку (табл. 4.2).

Таблица 4.2