Пример Goldman Sachs: риск против неопределенности

Никто в деловом мире не мог представить, не то что предвидеть, принудительное поглощение Bear Stearns, опеку над Fannie Mae and Freddie Mac, банкротство и спасение AIG, банкротство и продажу Lehman Brothers, продажу Wachovia банка Citibank, а впоследствии компании Wells Fargo, и поглощение Countrywide банком Bank America – всё это произошло за считанные месяцы в конце 2008 года. Мировая экономика получила значительную дозу сюрреализма, и даже эти организации, процветанию которых раньше ничто не могло помешать, были разрушены.

И, возможно, самым большим потрясением этого бурного кризиса было сообщение, что Goldman Sachs могла бы потерять 20 млрд долл. по кредитному риску контрагента AIG, если бы правительство США не вмешалось и не спасло мирового страхового гиганта от кризиса ликвидности.

Перед тем как начались неприятности, Goldman считалась неуязвимой. В 2007 году, когда начался кризис субстандартного страхования, казалось, что Goldman Sachs был «крупнейшим хедж-фондом мира». В то время как другие финансовые учреждения зализывали свои раны, Goldman гордо восхвалялась успехами. И как же ей удавалось добиться успеха там, где другие не смогли?

Банк не скрывал своего успеха, отчитываясь за III квартал 2008 года. «Чистые доходы от (коммерческих) ипотечных кредитов были... значительно больше, несмотря на постоянное ухудшение среды на рынке. Значительные убытки по нестандартным кредитам и ценным бумагам были уравновешены прибылями от краткосрочных ипотечных кредитов». Иначе говоря, Goldman Sachs получила большие прибыли во время обвала субстандартных ипотечных закладных летом 2008 года..., продавая субстандартные ипотечные ценные бумаги без покрытия.

Как стало известно, руководитель департамента управления риском в Goldman Sachs определил риск ипотечных ценных бумаг (субстандартных) на раннем этапе и известил правление Goldman об угрозе. Он порекомендовал распродать как можно больше потенциально рискованных ценных бумаг, а для непроданных он застраховал риск у перестраховщика.

Казалось бы, Goldman сделала всё правильно, однако она все равно оказалась в затруднении во время кризиса субстандартного кредитования. Почему? В рискованном положении была AIG, которая не могла выполнить свои страховые обязательства перед Goldman и другими компаниями. AIG нуждалась в помощи от правительства США на сумму 143, 8 млрд долл. в виде кредитов и еще большего финансирования из принятых федеральным правительством фондов финансовых обязательств по выплате долгов. Это была огромная сумма – почти вдвое больше ожидаемой суммы, когда, к изумлению многих, была выдана начальная ссуда. А к середине марта 2009 года AIG сообщила результаты своей финансовой деятельности за предыдущий квартал, шокировавшие всех рекордными убытками – 61, 7 млрд долл., что превышало убытки других компаний в США (и в мире) за квартал. Правительство США подсчитало, что AIG может понадобиться дополнительно 250 млрд долл. денежных средств налогоплательщиков, чтобы поддержать свое дальнейшее финансовое состояние.

Отсюда два урока. Первый – риск измеряется, а следовательно, может быть застрахован, тогда как неопределенность – нет. Второй – в этом новом мире все больше усиливается взаимозависимость и взаимосвязь: даже если любая компания в любой отрасли и любой стране мира прибегает к прогнозированию и делает это разумно и профессионально, любой из ее акционеров может создать турбулентность, которая может быстро разрушить компанию.

Единственное, что хаос может гарантировать даже самым успешным командам управленцев, – это отсутствие гарантий в период турбулентности, особенно усиленной турбулентности. Поскольку хаос происходит все чаще и становится все более непредсказуемым, руководство должно быть более осведомленным и готовым избежать самых распространенных ошибок, которые допускают компании, когда начинается турбулентность, и пережить эту турбулентность (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Управление в условиях турбулентности

Некоторые компании выходят из круговорота турбулентности более сильными и авторитетными, чем были раньше. Выбирая нестандартные стратегии, они повышают свои биржевые оценки по сравнению с оценками компаний, с которыми раньше были на равных, и получают больше власти, чтобы иметь возможность формировать рынок.

Теперь обратите внимание на некоторые самые распространенные ошибки, которые допускают лидеры бизнеса в период турбулентности:

• решения о распределении средств, разрушающие основную стратегию и корпоративную культуру;

• сокращение затрат по всем направлениям вместо целенаправленных и взвешенных действий;

• непродуманные решения относительно сохранения движения денежных средств, что создает риск для основных партнеров;

• сокращение затрат на сбыт, бренд и разработку новой продукции;

• уменьшение объема продаж и ценовые скидки;

• отдаление от клиентов из-за снижения затрат на сбыт;

• сокращение затрат на обучение и развитие во время экономического кризиса;

• недооценка поставщиков и дистрибьюторов.

Решения о перераспределении средств, разрушающие основную стратегию и корпоративную культуру

Каждая компания оказывается перед сложным выбором, особенно если экономика находится в напряженном состоянии или, еще хуже, перестает развиваться. Но в период турбулентности решения, которые принимает руководитель, будут иметь еще большие последствия. Они будут оказывать длительное и значительное влияние не только на итоговую прибыльность, но и на сотрудников, боевой дух, культуру и ценности, которые определяют компанию, особенно если такие решения нивелируют основные принципы компании и не оправдывают ожиданий клиентов.

Прекрасный наглядный пример – торговая сеть Home Depot. Когда в 2000 году генеральным директором Home Depot был Боб Нарделли, казалось, что он вообще не проникался судьбой Home Depot. Хотя он осуществил некоторые очень необходимые вмешательства – от ввода более тщательного стратегического процесса до приведения ІТ-инфраструктуры компании в соответствие с современными стандартами, казалось, что он не обратил внимания на то, что сделало сеть Home Depot любимым партнером для домашних мастеров и подрядчиков, которые составляли основу ее клиентуры.

Оригинальная стратегия Home Depot зависела от хорошо осведомленного обслуживающего персонала, который делал все возможное для покупателей и действительно мог помочь им понять, как достичь своей цели. Ради прибыльности Нарделли сократил покрытие, заменил большое количество опытных старожилов на менее опытных работников и ввел в компании жесткую, основанную на количественных показателях, почти военную программу. Опять же, многие из его изменений были к лучшему, но постепенно компания понесла убытки по культуре, сети и опыту, и Нарделли устранили (позже Нарделли стал генеральным директором Chrysler, LLC и занимал эту должность во время действий федерального правительства по выведению из кризиса автопроизводителей США 2008-2009 гг.).

Мораль этой истории – никогда не следует забывать об основных ценностях компании. Разрушение культуры и перераспределение средств могут иметь долговременное вредное влияние. Оно может не только ослабить основные принципы компании, но и нанести вред бренду, как в случае с Home Depot.

Кроме того, в статье под заголовком «Является ли ваша стратегия роста вашим худшим врагом?» консультанты McKinsey написали: «Изъятие средств из малоэффективных процессов может в конечном итоге увеличить расходы, а не уменьшить их. Менеджеры часто склонны к экономии средств через их перераспределение, но это редко срабатывает, если только все связанные процессы не будут усовершенствованы одновременно». Авторы также замечают: «Ограничение средств приводит к постепенному снижению прибыльности. Например, потребитель покупает автомобиль, поскольку дилер уверяет его, что текущая программа стимулирования сбыта вскоре будет прекращена. Через десять дней покупатель выясняет, что программа не только не прекращена, она продлена и усовершенствована. Конечно, он имеет право быть недовольным. Если недовольство покупателей возрастет, информация об этом распространится, что приведет к снижению объема продаж автомобилей, которое компания-производитель попробует компенсировать, предлагая больше «подсластитетелей», которые впоследствии станут источником недовольства. Потом рекламные расходы достигают границ бюджета, а программы стимулирования сбыта сокращаются с целью экономии средств и становятся менее эффективными. Продажи опять падают, и порочный круг повторяется»⁸.

Жестокая реальность заключается в том, что компаниям во время экономического спада все же нужно несколько сокращать расходы. Иногда стремление выжить побуждает компанию к ощутимым сокращениям. Но важно, чтобы меры экономии не навредили уникальности компании, потребностям и ожиданиям клиентов и не угрожали корпоративной культуре и ценностям. В конечном итоге совет Шекспира «Будь верным самому себе» актуален в современном бизнесе, который переживает турбулентность.

Сокращение затрат по всем направлениям вместо целенаправленных и взвешенных действий

Написание на китайском языке слова «кризис» состоит из двух иероглифов. Один из них изображает опасность, а второй – возможность. Эти иероглифы могли бы символизировать опасность, которая ожидает компанию, принимающую решение о сокращении затрат по всем направлениям, в отличие от компании, сосредоточившейся на определении того, где произвести продуманные сокращения затрат. Руководство должно помнить о конечной цели – стать лидером после стабилизации рынка. И это не тот случай, когда нужно сокращать затраты по всем направлениям.

В период турбулентности и хаоса решения руководства, правильные или ошибочные, будут определять судьбу и состояние компании, когда экономика растет. Компания Diamond Management & Technology Consultants опубликовала в ноябре 2008 года доклад «Не упускайте возможности во время кризиса: уроки последнего экономического спада». Было обнаружено, что 48% компаний, которые сокращали затраты по всем направлениям во время последнего существенного экономического спада, либо утратили свои позиции, либо остались посредственными. Однако более чем половина компаний увеличили валовую прибыль во время экономического спада 2001 года и к его концу повысили прибыль в среднем на 20 %. Джон Свиокла, директор по инновациям и исследованиям компании Diamond, утверждает: «Наше исследование выявило: в то время как руководители спешат провести произвольные сокращения затрат по всем направлениям, лучшие руководители анализируют данные о результативности деятельности своей компании еще глубже, чтобы перехитрить конкурентов». Свиокла заявляет, что «все сокращают затраты, но победителей от неудачников отличает такое сокращение затрат, которое повышает результативность деятельности компании».

Исследование Diamond выявило, что компании в целом делятся на четыре категории в зависимости от того, как они входят и как выходят из экономического спада. «Стойкие компании» – компании с постоянно высокой результативностью деятельности, занимающие верхние позиции в отраслевых рейтингах как до, так и после спада. Компании, определенные как «оппортунисты», выиграли от спада и улучшили свои финансовые показатели на 10% и больше по сравнению с финансовыми показателями своих конкурентов в отрасли. В конце рейтинга – «компании-лентяи», которые показывают незначительную разницу или не показывают никакой разницы в результативности деятельности, независимо от экономических условий. И, наконец, компании «разочарованные звезды», у которых ухудшились финансовые показатели по сравнению с другими, после того как они вышли из кризиса. Эти компании потеряли 10% и больше по сравнению с их конкурентами в отрасли.

Многие руководители чувствуют себя плохо и когда сокращают, и когда не сокращают затраты в турбулентные времена. Какие именно сокращения нужны? Насколько большие? Нужно ли увеличить затраты? И какой будет совокупный эффект от таких решений? А что сделал бы Уоррен Баффетт? Если бы «Оракул из Омахи» (прим. науч. ред.: так называют Уоррена Баффетта) мог дать правильный ответ каждому менеджеру.

На научной конференции «В2В Эрин Андерсен», которая проводилась в Уортонской школе бизнеса в октябре 2008 года, у Гарри Лилиена – профессора и руководителя исследований Института исследования деловых рынков университета Пенсильвании – спросили, должны ли компании увеличивать затраты во время экономического спада. Он ответил так: «Все ищут единственный ответ на вопрос, который в действительности имеет много ответов. Мы провели определенные исследования на эту тему. Всё зависит от обстоятельств. Компании, которые имеют то, что я называю «умение, желание и деньги», действительно должны увеличить свои затраты и сосредоточиться на привлечении новых клиентов, при этом удерживая имеющихся. Умение означает их маркетинговый опыт, желание – пойти против того, что кажется сложной тенденцией, а деньги – что они имеют определенные ресурсы, которые могут инвестировать. Это подобно тому, как лучшие спортсмены часто «атакуют на вираже». А если нет таких ресурсов? Наступило время сосредоточиться на удержании имеющихся клиентов».

Турбулентность, а также хаос, который она вызывает, ставят компании в разные ситуации, одних с большим риском, других с меньшим, когда идет речь о финансах и общей ликвидности. И как утверждает Лилиен, нет единой универсальной стратегии. Вот почему важно избегать сокращения затрат по всем направлениям, а вместо этого искать взвешенные и целевые сокращения затрат. Чтобы сделать это, руководство прежде всего должно проанализировать: что было сделано во время прошлого кризиса; чему научились из предыдущей деятельности; каково состояние ликвидности; есть ли стратегический план и учтена ли в нем предыдущая деятельность, а также неопределенность, обусловленную экономической турбулентностью; сможет ли этот план способствовать будущим успехам?

Опять же компании должны рассматривать себя прежде всего как поставщиков услуг. Услуга компании – это комбинация ее идентичности, то есть ее бренда, ее организации и продукции, которую она продает. Если хоть одно из этих звеньев нарушается, то нарушается обслуживание и ценное предложение компании. Следовательно, учитывая взвешенные и целевые сокращения затрат, компании должны учитывать, что любые сокращения, к которым они прибегают, могут повлиять на различные аспекты деятельности, чтобы не препятствовать реализации их ценных предложений.

Таким образом, всё сводится к желанию руководства четко определиться: где компания стремится быть, когда начнется экономический рост? Наверху, среди компаний, которые продолжают расти и увеличивать свою долю рынка, или среди пострадавших – компаний, которые остановились и имеют низкие показатели деятельности, которые приняли неправильные решения?

Непродуманные решения относительно сохранения движения денежных средств, подвергающие риску основных партнеров

Ключевые стратегические ошибки могут дорого стоить, когда компании ищут быстрые решения, чтобы сохранить движение денежных средств. Основная цель – в конечном итоге быть прибыльным. Каждое решение нужно сопоставить с его влиянием на движение денежных средств. Но когда принимаются быстрые непродуманные решения, чтобы решить проблемы именно здесь и сейчас, риск неэффективного управления угрожает будущему росту компании.

Сокращение персонала, ненужная распродажа активов, уменьшение М& А деятельности (деятельности по приобретению и слиянию компаний) и резкое сокращение инвестиций в исследование и развитие могут навредить компании.

Общее сокращение персонала – всегда ошибка. Согласно законам США о бухгалтерском учете инвестиции в талантливых людей списываются, а не капитализируются, поэтому увольнение сотрудников, особенно умных и высокооплачиваемых – быстрый способ сократить расходы. Бухгалтерские нормы лишь вредят компаниям, которые их придерживаются. Талантливые люди – единственная наиболее значимая переменная в инновациях¹².

Когда компания увольняет талантливого сотрудника, существует большая вероятность, что ее конкуренты сразу же предложат ему работу, чтобы с помощью таких специалистов занять лучшую финансовую позицию и внедрить инновацию. Время неопределенности пробуждает у лидеров бизнеса хищнические инстинкты, как и должно быть. Соответственно многие компании просто ждут возможность использовать это время, чтобы нанять ключевых работников, которых они не смогли бы переманить в период экономического бума.

Более того, когда кризис закончится, дефицитным ресурсом для большинства компаний будут талантливые сотрудники, а не капитал. Многие руководящие группы считали, что могут выиграть войну за таланты во время экономического роста 1990-х годов, предоставляя сотрудникам право покупать акции по льготной цене, бонусы и позволяя носить джинсы на работе. А когда начался экономический спад, произошел внезапный переход от «мы ценим таланты» к «уменьшению затрат». Опционы на куплю акций исчезли, бонусы и льготы были упразднены, и быстро, иногда даже жестоко, начались увольнения. Это разрушило социальную структуру многих компаний и сделало работников циничными¹³.

Руководство, которое не понимает или не ценит талантливых работников, создающих и внедряющих инновации компании, застрянет вместе с другими компаниями в самом низу цепочки бизнеса.

Сокращение затрат на сбыт, бренд и разработку новой продукции

Когда приходит время сокращать затраты, всегда кажется, что маркетинг получает первый удар, а разработка новой продукции – второй. Это всегда ошибка, поскольку это уничтожает долю рынка и инновации.

Бездумное реагирование большинства компаний – сокращать затраты на маркетинг. Если компания сокращает затраты на маркетинг, она оставляет место для своих конкурентов на вершине и дает возможность им получить большую долю рынка за счет доли, утерянной этой компанией.

В период турбулентности важнее всего – быть бдительным и целеустремленным. Три крупнейшие маркетинговые ошибки, которые часто допускают компании и которых стоит избегать:

1. Стремление привлечь новых клиентов, игнорируя основных.

Рискованно расширять свой основной продукт или увеличивать его привлекательность благодаря обслуживанию, чтобы удовлетворить более широкую аудиторию. Существует вероятность сделать лучших и наиболее лояльных клиентов менее довольными, что может повлечь их переход к конкурентам.

2. Сокращение затрат на маркетинг.

Денежные средства, направленные на маркетинг в слабых или турбулентных экономиках, – как будто вода посреди пустыни. Чем их меньше, тем ценнее становится имеющаяся сумма. Сокращение затрат на маркетинг гарантирует компании более агрессивных конкурентов, которые не сокращают бюджеты – преимущество, необходимое им, чтобы переманить самых ценных клиентов компании. Маркетинг – это мышцы, а не жир, от которого нужно избавиться.

3. Пренебрежение 500-килограммовой гориллой (или «слона-то мы и не заметили»).

Мы живем в мире постоянной информации. Новости слышат все, и клиенты тоже. В периоды спада рынка, особенно если властвует турбулентность и хаос, клиенты компании и все заинтересованные стороны знают, что дела идут плохо. Игнорирование этого факта опасно, а еще опаснее – не держать их в курсе.

Отказ от инвестирования в разработку продукции гарантированно будет препятствовать будущему созданию ценностных качеств для компаний и их партнеров. Когда компании пренебрегают или уменьшают значимость разработки продукции, стремясь сэкономить деньги, это не только ограничивает потенциальный рост, но и сдерживает инновации и дает преимущество тем конкурентам, которые рискуют.

Еженедельник BusinessWeek выделил десять самых существенных ошибок, которые допустили компании, пытаясь выжить во время спада или турбулентности экономики. Перечень ошибок напоминает, что способность поддерживать инновации – это один из немногих путей поддерживать конкурентное преимущество и отграничиться от конкурентов, если только компания не планирует принимать участие в ценовой конкуренции (вспомните Индию, которая запустила свой автомобиль Nano стоимостью 2 500 долл.). Инновация обусловливает результативность, рост и повышение стоимости акций¹⁵.

Десять крупнейших ошибок, которые может допустить компания в период турбулентной экономики

1. Увольнение талантливых сотрудников.

2. Сокращение затрат на технологии.

3. Снижение рисков.

4. Прекращение разработки продукции.

5. Замена руководителей, ориентированных на рост, на руководителей, сокращающих затраты.

6. Отход от глобализации.

7. Отказ руководства от инновации как основной стратегии.

8. Изменение показателей результативности.

9. Усиление иерархии вместо сотрудничества.

10. Запирание в четырех стенах.

Для компаний естественно быть более консервативными, когда возникают проблемы с бюджетом. Но компаниям, которые не рискуют, не инвестируют средства в разработку продукции и недооценивают потребность сотрудничества, будет сложно конкурировать, когда рынок начнет развиваться.

А компании, которые в затруднительные времена инвестируют средства в исследования и разработки, в новую продукцию, будут продолжать зарабатывать деньги. Они не просто будут зарабатывать деньги, они станут победителями, которые всегда преодолеют неурядицы в самый тяжелый экономический период и почти всегда будут побеждать конкурентов благодаря чему-то новому. Например, компания Apple работала над iTunes, iPod и своими магазинами во время спада 2001 года и заняла отличную позицию, чтобы обойти своих конкурентов, когда возобновится экономический рост. Другой пример – компания Gillette, которая запустила свой бренд средств для бритья Sensor во время спада в начале 1990-х годов. К 1997 году 49 % продаж компании Gillette составляли именно новые продукты, выпущенные в течение пяти предыдущих лет. Или компания Intel, инвестировавшая 14% продаж (колоссальные 174% своей прибыли за 2001 г.) во время экономического спада 2001 года в инновации для изготовления более быстрых, дешевых и меньших компьютерных микросхем. Intel продолжила вывод на рынок новых продуктов на несколько месяцев раньше запланированных сроков и объявила о наивысшем с 1996 года темпе роста.

Компании Apple, Gillette и Intel не допустили десять крупнейших ошибок, которые может совершить компания во времена турбулентной экономики. И другие компании тоже не должны их совершать.

Один из ключей для преодоления турбулентности – занять более жесткую позицию. В трудные времена правит практичность. Когда результаты коммерческой деятельности огорчают, обычно винят трудное экономическое положение, но даже при таком положении некоторые конкуренты успешно функционируют. Единственный путь выйти победителем из турбулентности – не упустить благоприятный момент, принимать решительные, практические решения, которые предоставят компании и продукции шанс выжить, а возможно, и процветать.

Уменьшение объема продаж и ценовые скидки

Парадокс ценообразования – одна из крупнейших ловушек, которую должно преодолеть руководство во время благоприятной экономики. Но ценообразование может стать самым большим ужасом для руководства, когда экономика ухудшается, и продажи начинают падать. Ценовые скидки – всегда риск, но непродуманное их предоставление может негативно повлиять на компанию и даже парализовать ее деятельность. Примером этого является сеть Starbucks Coffee, прибыли которой за III квартал 2008 года снизились на 97% в ноябре 2008 года, в то время как ее новый конкурент McDonald's нашел способ процветания в это время. Компания McDonald's Corp. сообщила, что продажи в ее заведениях, открытых по меньшей мере год назад, выросли на 8, 2% в октябре 2008 года, в то время как зарубежные рынки и ее относительно развитой сегмент в США также зарегистрировали более высокие прибыли. В сети продажи увеличились на 5, 4%, или 9, 9% в стабильной валюте (то есть обменный курс, исключающий влияние курсовых колебаний при вычислении финансовых показателей).

Как случилось, что McDonald's до сих пор имеет энергию и стремление развиваться, в то время как Starbucks еле ползет? Главная причина может заключаться в том, что компания Starbucks ничего не сделала или не предложила ничего нового в своей продукции в этот сложный экономический период. В то время как McDonald's имеет совершенно новую линию специальных предложений, которые объединяют низкие цены и меньшие порции – и всё это с абсолютно новым брендом, который продвигает новую потребительскую ценность именно тогда, когда клиенты нуждаются в этом больше всего.

Добавляя неприятностей Starbucks, повсеместная сеть гамбургеров собирается нанести прямой удар. В 2009 году McDonald's планирует открыть кофейни в стиле Starbucks в почти 14 тыс. своих ресторанов в США. Это крупнейшая диверсификация компании за все время. Компания McDonald's уже делала небольшие попытки продавать кофе, и в некоторой мере они были успешны. В прошлом году журнал Consumer Reports оценил ее кофе (по сравнению с кофе «эспрессо») выше, чем кофе от Starbucks.

Поскольку прибыли за III квартал 2008 года уменьшились почти на 97 %, Starbucks может начать снижать цены на свою линию высококачественного кофе¹⁹. Компания уже отвечает ударом на удар, применяя стратегию «если не можешь преодолеть их, присоединяйся к ним», предлагая горячие сэндвичи на завтрак и открывая окошки для обслуживания автомобилей в некоторых заведениях. Проблема заключается в том, что если компании будут принимать непродуманные решения, а не будут смотреть в будущее, повышая эффективность, они наверняка проиграют. Вероятно, создавая новую брендовую линию кофейных напитков по меньшим ценам и, возможно, в меньших порциях, компания Starbucks поймет, что пришли трудные времена, и что она заботится о своих постоянных клиентах. В то же время компания защищала бы ценность бренда в своей всегда успешной линейке высококачественных кофейных напитков. Цена на «Venti Latte», «Grande Mocha Frappuccino» от Starbucks, а также на все высококачественные кофейные напитки Starbucks никогда не должна снижаться, ни в благоприятные, ни в трудные времена, что бы ни произошло.

Снижение цен забирает часть прибылей. Уже при десятипроцентной скидке типичной компании пришлось бы продать на 50 % больше единиц продукции, чтобы получить такую же прибыль в итоге. Затраты тоже возрастают в этой игре «со скидками», поэтому компании могут сами буквально обесцениться. Вместо этого нужно подумать, как можно увеличить стоимость продукта или услуги. Такое предложение «увеличенной стоимости» означает, что можно «отдать» кое-что, что не отразится на прибылях. Если сделать всё правильно, это также может улучшить качество обслуживания клиентов со стороны компании. Большой опыт – это ключ к получению повторных соглашений с клиентом, что, в свою очередь, является ключом к высоким прибылям компании в будущем²¹.

Отдаление от клиентов из-за снижения затрат на сбыт

Поскольку турбулентность – категория непостоянная, руководство, которое регулярно не пересматривает стоимости и прибыльности своих «клиентов для сегодняшней выгоды», обнаружит, что оно теряет деньги, а постепенно и рыночную долю.

Исследования показали, что только 2-4% населения сейчас покупают любой предлагаемый продукт или услугу. Остается 96-98%, которые не покупают сегодня, но будут покупать потом²².

В трудные времена естественным является стремление угодить сегодняшним покупателям, которых интересует цена и которые готовы покупать сегодня. Но следует помнить, что покупатели, которых интересует цена и которые ищут более выгодную сделку, сначала отдадут предпочтение одной компании с низкими ценами, а потом очень быстро перейдут к конкуренту, у которого будут еще более низкие цены.

Руководство, отказывающееся от инвестиций в «клиентов для развития отношений» (которые ищут проверенный бренд или опыт и вернутся, несмотря на цену), рано или поздно принесет вред будущему своей компании. Это особенно опасно, если рассмотреть исследование, подтвержденное документальными доказательствами, которое выявило немало рынков, где небольшой процент покупателей отвечает за высокий процент от общего объема продаж. Например, мужчина, который выпивает восемь бутылок «Coca-Cola» ежедневно, заслуживает больше внимания, чем женщина, которая выпивает восемь бутылок «Coca-Cola» в месяц.

Исследования показали, что во время спада необходимо пересмотреть неприбыльные и деловые отношения с клиентами. Когда Восточная Азия страдала от валютного кризиса в 1997 году, авиакомпания Singapore Airlines осталась прибыльной благодаря сокращению количества коротких маршрутов и инвестированию 300 млн долл. в обслуживание клиентов первого класса и бизнес-класса²³. Компания Singapore Airlines добилась конкурентного преимущества, вкладывая средства в «элитных клиентов». И хотя компания сократила количество коротких маршрутов, она не отменила их полностью. Более того, из-за экономического спада руководство не должно игнорировать угрозу появления новичков в отрасли или возможность появления продуктов-заменителей, которые переманивают клиентов.

Сокращение затрат на обучение и развитие персонала во время экономического кризиса

Когда руководство пытается преодолеть экономическую бурю, инвестиции в обучение и развитие персонала имеют низкий приоритет. Они воспринимаются как безвозвратные затраты. Но сокращение этого ключевого аспекта роста компании также может уменьшить долю рынка, который и так уже уменьшается. Действительно ли компания может позволить себе потерять долю рынка?

Обучение не просто влияет на прибыль. Оно дает возможность компании определить слабые места или зоны, которые нужно улучшить, пока их не обнаружили конкуренты и пока они не угрожают росту. Обучение и развитие делают возможной поддержку компанией самых современных знаний работников.

В Австралии, например, ввели национальную инициативу оценки обучения, чтобы помочь компаниям из разных отраслей понять «значительный рост чистой прибыли, которого они бы достигли, если бы определили и использовали высокорентабельные возможности повышения квалификации, которые часто имеют их собственные предприятия». Исследования оценки обучения были проведены в компаниях Австралии с количеством работников от 400 до 27 тыс. человек. В заключительном отчете показано наличие доходов от инвестиций во всех случаях, увеличение доходов составляло от 30% (обучение по экономии топлива) до 1277% (обучение по безопасности труда)²⁴.

Компании, которые не осознали пользу обучения и развития персонала, в конечном итоге потеряют партнеров. Они также могут потерять ценных сотрудников в пользу конкурентов, которые вкладывают средства в обучение и развитие.

Недооценка поставщиков и дистрибьюторов

Поставщики и дистрибьюторы помогают компании внедрять инновации. Когда руководство не осознает ценность поставщиков и дистрибьюторов, это может действительно стоить компании денег. Поставщики и дистрибьюторы могут помочь снизить краткосрочные расходы и стать стойкой опорой для компании, когда начнется турбулентность. Хаос может разрушить эту взаимосвязь.

Ошибки, которые допускают многие компании относительно своих поставщиков и дистрибьюторов до того, как начнется турбулентность, являются типичными и в период турбулентности, когда нужно мгновенно принимать решения, чтобы сохранить движение денежных средств и улучшить состояние компании. В период турбулентности, а особенно во время усиленной турбулентности компании должны привлекать лучших поставщиков и дистрибьюторов к полному взаимодействию и интеграции в операции компании.

По словам специалиста по деловым переговорам Стивена Козицки, руководящего партнера Gordian Business Pty. в Сиднее (Австралия), турбулентные времена – это очень показательный период и потенциально очень опасный. Козицки, помогающий компаниям в переговорах с их поставщиками, утверждает: «Во времена турбулентности управленческие и переговорные отношения со всеми партнерами и заинтересованными сторонами становятся чрезвычайно важными. Большинство компаний не понимает важности ведения переговоров с долгосрочными целями, когда они готовятся пережить с основными поставщиками сложные экономические времена. Вместо этого большинство компаний просто применяет к своим поставщикам подход «большой палки» и давит на них, чтобы те снизили цены. В период турбулентности основные поставщики для решения проблем и снижения затрат могут помочь компаниям, предлагая лучший ассортимент, новые продукты и инновации в методах производства, или даже предоставляя им лучшие условия оплаты в трудные времена. Именно от поставщика компания может получить наиболее важную для нее помощь»²⁵.

Интегрированное целостное понимание всех партнеров является решающим для успеха компании в период изменений, даже хаотических. Достижение такого понимания помогает сделать правильный выбор. Если компания еще не имеет лучших успешно интегрированных поставщиков и дистрибьюторов, это время может оказаться благоприятным для достижения более тесных отношений с поставщиками и дистрибьюторами. Но, к сожалению, очень мало компаний это делают. Десять самых распространенных ошибок, которые допускают компании по отношению к своим важным партнерам в период турбулентности, приведено в табл. 2.1. Каждая ошибка сопровождается описанием практических рекомендаций, которые необходимо применять.

Таблица 2.1