Модель хаотики: управление слабыми местами и возможностями

«Отказ от иллюзии, что вы можете предвидеть будущее, – это момент освобождения. Всё, что вы можете сделать, – обеспечить себе возможность отреагировать на единственную определенность в жизни – неопределенность. Создание такой возможности составляет цель стратегии».

Лорд Джон Браун, руководитель группы ВР¹

В период хаоса традиционный трехлетний стратегический план устаревает и становится непригодным для использования в новых сложных условиях. Традиционный подход к разработке стратегии нуждается в точных прогнозах, что часто приводит к недооценке руководителями неопределенности и хаоса, обусловленного непредсказуемой и повторной турбулентностью. В эпоху турбулентности традиционный подход может стать очень опасным.

В основу традиционного подхода к формированию стратегии положено предположение, что, применяя набор эффективных аналитических инструментов, руководители могут достаточно точно предусмотреть будущее развитие любого бизнеса и выбрать для него четкое стратегическое направление. Когда же в действительности угрожает турбулентность и если она усилится высоким уровнем хаоса, этот подход в лучшем случае мало поможет, а в худшем – навредит. Недооценка хаоса может побуждать к принятию стратегий, которые не только не будут защищать компанию от уязвимости, характерной для хаоса, но и не позволят воспользоваться возможностями, появляющимися во время хаоса.

Опасна также и другая крайность. Если руководители не могут выбрать стратегию, которая работает на них при традиционном анализе, они могут вообще отказаться от упорядоченного подхода к планированию и вместо этого базировать свои решения на интуиции.

Поскольку мы входим в новую эпоху, турбулентность усилится, а хаос будет влиять на компании и организации во всем мире. В будущем новая эпоха – эпоха турбулентности – будет характеризоваться как время заново определенной нормальности со всплесками роста и спадов (рис. 3.1). Раньше нормальность означала преимущественно стабильные последовательные этапы подъемов и спадов, которые напоминали птицу, что парит в небе, иногда поднимаясь вверх, а иногда падая вниз, но всегда грациозно и осторожно. Однако в эпоху турбулентности в этих ровных траекториях будет больше внезапных и непостоянных изменений.

В периоды новой нормальности природные силы многих новых пусковых факторов турбулентности начинают накапливаться: технологический прогресс и постоянная информационная революция; разрушительные технологии и инновации; растущее и тревожное влияние со стороны рынков, которые развиваются и достигают новых уровней, обычно характерных только для развитых рынков; гиперконкуренция со стороны все более агрессивных конкурентов, которые устанавливают свои правила, нанося удар из любого места и в любое время, давление со стороны государственных инвестиционных фондов и соответствующее давление со стороны тех, кто им противодействует; все большее количество активных заинтересованных сторон и, наконец, новая власть, которую имеют покупатели и другие заинтересованные стороны, чтобы создавать препятствия компаниям, действия которых не отвечают их интересам.

Когда эти пусковые факторы накапливаются и достигают самых высших уровней, они превращаются в турбулентность. Турбулентность может возникнуть в любое время, в любой форме и в любом месте, создавая разнообразные нарушения и хаос для компаний. Только наиболее предусмотрительные компании, которые уже имеют налаженные системы раннего предупреждения, обнаружат турбулентность. Начальная стадия турбулентности может быть полностью незамеченной или обнаруженной лишь после начала хаоса даже самыми бдительными компаниями с самыми современными системами выявления. Это значит, что в любое время или в любом месте может внезапно возникнуть турбулентность, создавая хаос и нарушая деятельность компаний такими способами, которые руководство не могло даже представить. И когда руководители компаний представляют самое худшее, многие из них также осознают, что они мало что могут сделать, чтобы защитить свои компании, даже если признаки турбулентности будут замечены. Следовательно, лучший для них способ защитить свои компании – как можно тщательнее подготовиться самим и подготовить свои организации, а также быть очень бдительными.

Турбулентность может происходить на макроуровне (мировой экономики, региональной или экономики страны) или на микроуровне (на уровне отдельной отрасли или компании). Предвидеть турбулентность невозможно, следовательно, определение ее признаков на ранней стадии становится одним из решающих факторов успеха компании в будущем.

До финансового обвала 2008 года компания Citigroup должна была обратить внимание на ранние сигналы, которые предупреждали об этом. Мередит Уитмен, банковский аналитик, объявила больше года назад: «Citigroup настолько непрофессионально руководила своими делами, что ей пришлось бы снижать свои дивиденды или разориться». Вскоре инвестор хедж-фонда Стив Эйсман рассказал о рисках кредитов ненадежным заемщикам. Компания Long Beach Financial «выдавала деньги быстро, задавала мало вопросов и сама себя разрушила кредитами. Она специализировалась на том, что предлагала домовладельцам с невыплаченным кредитом и без справки о доходе откладывать выплату процентов как можно дольше и не делать сбережений. В городе Бейкерсфилд, штат Калифорния, мексиканцу, который был собирателем клубники, с годовым доходом 14 тыс долл. и без знания английского языка, выдали кредит на покупку дома за 720 тыс. долл.»².

Айве Зельман, в то время аналитик рынка жилья в Credit Suisse, также заметила формирование «пузыря» на раннем этапе. Есть простая мера «разумности» относительно цен на жилье: соотношение средней цены на дом к годовому доходу. Исторически сложилось так, что оно составляло 3 к 1; к концу 2004 года соотношение увеличилось по всей стране до 4 к 1. «Все эти люди говорили, что соотношение было почти таким же высоким, как в некоторых других странах, – заметила Зельман. – Но проблема заключалась не только в том, что соотношение составляло 4 к 1. В Лос-Анджелесе оно составляло 10 к 1, а в Майами – 8, 5 к 1. А сколько было таких покупателей, которые не были настоящими покупателями. Они были спекулянтами».

Когда эти предупреждения были проигнорированы, начались турбулентность и хаос, которые сделали предприятие уязвимым и вынудили его корректировать свои стратегии и, возможно, бизнес-модель, чтобы преодолеть любое вредное влияние. Эйсман почувствовал это и, несмотря на многочисленные возражения со стороны почти всех влиятельных учреждений Уолл-стрит, включая Федеральную резервную систему и Комиссию по ценным бумагам и биржам, сократил свои ценные бумаги, обеспеченные субстандартной ипотекой. Таким образом он максимально сузил слабые места и использовал возможности, которые упустили специалисты.

Допустим, что в интервью в прямом эфире CNBC today крупнейший конкурент компании объявляет о производстве новой продукции на основе новой прорывной технологии, о которой отрасль мечтала последние пять лет и которая фактически превращает самую прибыльную и большую линейку продуктов компании в устаревшую. Как произошло, что руководство пропустило момент, когда крупнейший конкурент компании или любой конкурент, если уж на то пошло, достиг такого успеха, который меняет правила игры в отрасли?

Турбулентность также может открыть новые возможности для компании, которые она сможет использовать с уже существующей либо откорректированной бизнес-моделью. Например, внезапно вам позвонил по телефону ваш финансовый директор, который находится на симпозиуме в Чикаго, посвященном кредитным свопам и деривативам. Он сообщил, что только что узнал, что вскоре ваш крупнейший конкурент собирается объявить о банкротстве. Основной завод конкурента сгорел, и у него не было страхового покрытия. Банкиры требуют уплаты конкурентом просроченного первоочередного долга. Ваш финансовый директор также сообщил, что генеральный директор конкурента ждет разговора с вами и готов предложить вам супервыгодное соглашение. И вы никогда не представляли, что такое возможно.

Такие хаотические ситуации, как эта, будут происходить снова и снова, создавая возможности и/или кризисы. Организациям придется учиться использовать потрясающие возможности, которые возникают в периоды большой неопределенности. Лидеры бизнеса должны оценивать всю совокупность макроэкономических результатов, создавать такую же совокупность сценариев с соответствующими стратегическими реакциями, а затем принимать меры, чтобы их компании быстрее реагировали, были более стойкими и жизнеспособными.

Статья McKinsey Quarterly за ноябрь 2008 года поддержала неопределенность, которая охватывает мировой кредитный кризис и мировой экономический спад. В статье McKinsey описан широкий спектр возможных результатов по четырем сценариям, показанным на рис. 3.2, и отмечена возможность многочисленных изменений³.

Рис. 3.2. Четыре экономических сценария и возможные последствия (Источник: Lowell Bryan and Diana Farrell «Hard, Harder, Hardest Times» from «Leading Through Uncertainty», The McKinsey Quarterly, Dec. 2008)

Каждой компании придется учитывать дополнительные тенденции и события как на отраслевом уровне, так и на уровне компании, чтобы разнообразить сценарии поведения. Руководящему персоналу придется как можно быстрее создать стратегические и тактические варианты защиты и нападения для наиболее вероятных сценариев.

Конечная цель всех лидеров бизнеса – создать конкурентную, энергичную, растущую и прибыльную компанию, которая может держаться на плаву в интересах всех заинтересованных сторон, и делать это как можно дольше. Когда компания развивается из-за действия хаотики, цель – достижение компанией высокого уровня стабильности. Чтобы сделать это, компания должна использовать возможности, созданные хаосом, которые видны в переломные точки хаоса, и принять необходимые защитные меры, чтобы максимально уменьшить любой возможный вред из-за слабых мест компании (рис. 3.3). Стабильность коммерческого предприятия рассмотрена в шестой главе.

Рис. 3.3. От нестабильности к устойчивости

Как было отмечено в первой главе, стратегически переломных точек Энди Гроува⁴ достигают все компании в результате прямого влияния определенных сил на конкретные компании. Часто они превращают бизнес-стратегию компании в устаревшую и требуют новой стратегии, которая изменила бы игру. 21 сентября 2008 года в двух известных компаниях произошел стратегически переломный момент, что приобрело широкую огласку. В тот день Goldman Sachs и Morgan Stanley, два последних независимых инвестиционных банка США, стали банковскими холдинговыми компаниями. Этот шаг существенно изменил ландшафт Уолл-стрит, сигнализируя о прекращении действия Акта Гласса-Стигалла, эпохального закона от 1933 года, который разделил инвестиционные и коммерческие банки после начала Великой депрессии.

Турбулентность переменчива и непредсказуема. Она обусловливает определенные уровни хаоса, которые разграничивают новую нормальность, как показано на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Хаос разграничивает новую нормальность

Если компания не может успешно пройти стратегически переломную точку, ее деятельность может ухудшиться. Один из самых ярких примеров, когда компания, или даже целая отрасль, не может успешно пройти стратегически переломную точку, – нынешняя ситуация тройки крупнейших автопроизводителей США – GM, Ford и Chrysler, чьи отдельные и совокупные стратегически переломные точки давно уже миновали, и ни одна из этих компаний не изменила свою бизнес-модель, пытаясь хотя бы выжить. Все эти автопроизводители занимаются производством транспортных средств для перевозки пассажиров и груза – сегодня и в будущем. Это было очевидно десятилетиями. Бизнес «большой тройки» предусматривал не только бесконечно заниматься созданием и разработкой двигателей внутреннего сгорания на основе нефтяного топлива. Задолго до пика цен на нефть, превысивших 150 долл. за баррель в июле 2008 года, было понятно: компаниям «большой тройки» нужно было осуществлять кардинальные перемены в технологиях и бизнес-моделях своих организаций. И если они не видели этого сами, они могли бы по крайней мере заметить попытки автопроизводителей других стран несколько лет назад создать гибриды и транспортные средства с альтернативным видом энергии. В конечном итоге, это были те же иностранные автопроизводители, подвинувшие «большую тройку», которая занимала доминирующие позиции несколько десятилетий. Компании автомобильной отрасли CША имели много стратегически переломных точек задолго до того, как их руководители оказались перед Конгрессом США в ноябре 2008 года с протянутыми руками, умоляя дать денег, чтобы сохранить свои обанкротившиеся компании на плаву. Каждый раз они не осознавали, что их бизнес-модели все больше ухудшаются.

Когда достигнута стратегически переломная точка, лидеры бизнеса вынуждены обращать особенное внимание на ранее защищенные слабые места компании, и делать это продуманно, а иногда напористо, что часто требует нового мышления, чтобы поддержать прошлые, теперь уже устаревшие, стратегии и бизнес-модели. Обычно новое мышление означает движение вперед и выявление источников изменений, которые откроют скрытые, ранее защищенные слабые места. Приведем краткий перечень направлений поведения, которые могут быть полезны в новых условиях⁶:

1. Лидеры бизнеса и высшее руководство должны сами увидеть изменения. Они должны посещать места, где происходят изменения, лично почувствовать изменение, а не просто узнать о нем из СМИ, от консультанта или получить отчет от работника. Вместо этого им нужно посетить лабораторию нанотехнологий или биотехнологий, пообщаться с группой двадцатилетних людей, чтобы понять, что они думают, проводить обсуждения с ярыми защитниками окружающей среды или активистами движения против глобализации. Поскольку темп изменений повышается, личное вовлечение руководства тоже должно расти, чтобы понять это.

2. Руководство должно «выключить фильтры». Лидеры бизнеса должны удостовериться, что их видение не подвергается цензуре, и никто в организации не блокирует их доступ к неприятной правде, чтобы защитить их. Стоит поговорить с потенциальными клиентами, которые не покупают их товары, пообедать вместе со своими более вольномыслящими сотрудниками, организовать «тайный» исполнительный комитет, члены которого в среднем будут на 10-20 лет моложе, чем члены действующего исполнительного комитета. Следует изучить предложения, которые никогда не проходят через руководителей отделов или вице-президентов, сообщить всем в компании, что генеральный директор принимает от сотрудников электронные письма, открытые и анонимные, с новыми идеями, как заработать или сэкономить средства.

3. Лидеры бизнеса должны осознать несоответствие стратегии новым условиям. Хотя легко воспринять тот факт, что ничто не продолжается вечно, для руководства намного тяжелее смириться с тем, что одна из их стратегий начинает терять силу.

Руководство не должно полагаться на двусхемную стратегию (одна схема для экономического роста, вторая – для спада), которую постоянно нужно корректировать, или даже отбросить, если этого требует рыночная ситуация. Основная сложность заключается в том, что двусхемную стратегию разрабатывают, оптимизируют и дорабатывают во время периодов нормальности, но они не пригодны для использования, когда начинается турбулентность.

В новых условиях приобретает значимость основа для новой системы – системы управления в условиях хаотичности (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Система управления в условиях хаотичности

Управление в условиях хаотичности – это систематизированный подход к выявлению, анализу и реагированию на турбулентность и хаос. Система управления в условиях хаотичности состоит из таких элементов:

• выявление источников турбулентности через создание систем раннего предупреждения;

• реагирование на хаос через создание ключевых сценариев;

• выбор стратегии, основанной на определении приоритета сценария и отношении к риску.

Создание систем раннего предупреждения

Турбулентность может возникнуть в любое время в любом месте, и частично она будет выявлена, а частично – нет. Выявленную турбулентность необходимо проанализировать, а затем действовать как можно быстрее, чтобы можно было определить: 1) возможности, которые могут быть обнаружены и использованы, и 2) слабые места компании, чтобы их можно было минимизировать или вообще устранить.

Турбулентность, как невыявленная, так и выявленная, но на которую руководство не может либо не хочет влиять или действовать достаточно быстро, создаст в компании хаос. Стоит вспомнить, сколько раз во время ваших путешествий перед взлетом самолета и во время его пребывания в воздухе пилоты сообщали через громкоговоритель о сильной турбулентности на маршруте полета к месту назначения, и что служба управления воздушным движением изменила маршрут полета во избежание турбулентности, из-за которой будет задержка прибытия на 30 минут. Без сложного метеорологического радиолокатора и систем выявления, которые постоянно передают важную информацию для управления воздушным движением, и без постоянной связи с рейсами, попавшими в неожиданную и непредсказуемую турбулентность, полет может быть очень тяжелым.

Представьте, что ваш самолет уже взлетел и через час попал в неожиданную воздушную яму или столкнулся с непредсказуемым нисходящим потоком, о котором не подозревали ни ваши пилоты, ни служба управления воздушным движением. Самолет со всеми пассажирами и экипажем резко бросает то вперед, то назад, пока пилоты не отреагируют, не составят новый план полета и не спасут всех от угрозы катастрофы.

А теперь представьте, что на этом рейсе пассажиры ждут, когда им подадут напитки и еду после длинного и сложного дня, а пилот сообщает через громкоговоритель, что впереди зона сильной турбулентности, и настолько большая, что ее никак не избежать, а следовательно, ради собственной безопасности обед и напитки подавать не будут, пока самолет успешно не пройдет зону турбулентности. Тогда все готовы к тому, что начнется тряска.

Как пилот и экипаж лайнера готовятся к каждому своему полету, так и руководители и их организации должны готовить свои бизнес-стратегии и осуществлять их в периоды турбулентности. Первый шаг – разработать эффективную систему раннего предупреждения, которая будет лучше выявлять турбулентность, делать это как можно быстрее и раньше (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Система управления в условиях хаотичности: система раннего предупреждения

Когда руководители компаний начинают рассматривать создание эффективной системы раннего предупреждения в своих компаниях, им нужно определиться с задачами. Кроме предупреждений и сигналов тревоги, эти задачи должны включать выявление и снижение риска, неопределенности и уязвимости, а также распознавание и использование возможностей. Важные задачи – это повышение информированности и обучение персонала в компаниях. Часто многие сотрудники компании видят ранние признаки, но просто не понимают значимости того, что они видят.

Два идейных лидера создания систем раннего предупреждения для бизнеса – Джордж С. Дей и Пол Дж. X. Шумейкер из Центра технологических инноваций Уортонской школы. В своей книге «Peripheral Vision: Detecting Weak Signals That Will Make or Break Your Company» («Периферическое зрение: выявление слабых сигналов, которые решат судьбу вашей компании») они заявляют, что «самая большая опасность для компании – это опасность, приближения которой вы не видите, а следовательно, понимание таких угроз и ожидание возможностей требуют хорошего периферического зрения».

Например, Дей и Шумейкер упоминают компанию Mattel – многолетнего лидера по изготовлению детских игрушек и кукол, которая в 2001-2004 гг. отдала 20% своей доли мирового сегмента модных кукол меньшим конкурентам, в частности компании MGA Entertainment, создавшей новую линию кукол Bratz. Компания MGA поняла то, чего не поняла Mattel, – девочки становятся опытнее и растут намного быстрее. Они начали быстрее перерастать Barbie, чем это было раньше, и отдавать предпочтение куклам, выглядевшим, как их сверстники и поп-звезды, которых они обожали. Поскольку целевой рынок для Barbie сузился от девочек 3-11 лет до девочек 3-5 лет, линия кукол Bratz быстро и ощутимо уменьшила долю рынка Barbie. До того как Mattel наконец начала спасать свои прибыли с помощью новой линии модных кукол, ущерб уже был нанесен, и Barbie – королева кукол в течение более сорока лет – почти мгновенно потеряла пятую часть своего рынка, a Mattel этого не предвидела⁸. Тем временем Mattel готовилась к судебному процессу против MGA, утверждая, что бывший дизайнер Mattel, который потом ушел работать в MGA и создал линию кукол Bratz компании MGA, фактически создал оригинальную концепцию Bratz, когда еще работал в Mattel. В декабре 2008 года Mattel выиграли решение суда против MGA вернуть линию Bratz компании Mattel и прекратить производство MGA линии кукол Bratz.

Дей и Шумейкер отмечают, что «когда компания рассматривает свои основные направления деятельности, ее вопросы четкие, а ответы точны: какую долю рынка занимает компания; каковы ее прибыли; возросли ли ее объемы продаж; какова текучесть кадров в компании; на какие действия способны конкуренты и тому подобное. Но вопросы, предназначенные для изучения периферии, должны быть менее ограничены во времени, а ответы – менее точны. Например, в процессе стратегического планирования компании Johnson & Johnson исполнительный комитет компании и члены целевой стратегической группы задали себе вопрос: какие демографические показатели будут в 2010 году; как будет выглядеть типичный кабинет врача; какую роль будут играть правительства; какую роль будут играть плательщики»⁹.

Часто, когда лидеры бизнеса начинают создавать формальную систему раннего предупреждения, прежде всего они рассматривают информацию о рынке, которую они и их организации не учли раньше и которая впоследствии стала для них самым большим сюрпризом. Дело в том, что большинство неожиданностей случается не из-за недостаточного количества ранних признаков, а из-за неумения их распознавать. Ключевые направления, которые нужно контролировать, включают покупателей и каналы сбыта; конкурентов и производителей товаров-заменителей; влиятельных лиц; новейшие технологии и научные разработки (разрушительные инновации и технологии); политические, правовые и социально-экономические силы.

Дей и Шумейкер рекомендуют, чтобы лидеры бизнеса начали с ответа на восемь основных вопросов, а затем организовывали постоянные их обсуждения на открытых собраниях, чтобы разработать системы раннего предупреждения¹⁰:

1. Какие слабые места были в прошлом? Что теперь происходит в этих слабых местах?

2. Есть ли наглядный пример в другой отрасли?

3. Какие важные сигналы можно пропустить?

4. Кто в отрасли умеет распознавать слабые сигналы и реагировать на них раньше, чем другие?

5. Что пытаются нам сообщить инакомыслящие и так называемые «белые вороны»?

6. Какие будущие неожиданности могли бы навредить (помочь)?

7. Какие новейшие технологии могли изменить игру?

8. Есть ли невероятный сценарий?

Другой эксперт, который работает в области систем раннего предупреждения, Бен Джилад, повторяет эту же тему: «компании просто не видят, что там впереди». Джилад сосредоточивает внимание на мировом экономическом состоянии, чтобы компании не были поражены неожиданностью. Джилад создал трехкомпонентную систему раннего предупреждения для избежания того, что он называет «отраслевым разладом», который случается, когда рыночная реальность опережает стратегию компании. Система Джилада включает три разных, но взаимосвязанных элемента:

• Определение риска. Какие возможные явления в отрасли и на рынке могут навредить компании?

• Управление риском. Какое происходит движение со стороны конкурентов или в бизнес-ландшафте, которое могло бы указывать, что эти факторы уже (или скоро будут) в игре?

• Действия руководства. Знают ли руководители о динамике риска, вооружены ли они, чтобы дать быстрый и агрессивный ответ до того, как их организациям будет нанесен ущерб?

«Хорошие аргументы и много таких аргументов ведут к хорошим решениям», – отмечает Рассел Чепмен, партнер компании Acclaro Partners в г. Верстон (штат Вирджиния), которая предоставляет предприятиям среднего бизнеса консалтинговые услуги по стратегиям. «Мы чрезвычайно успешно помогаем своим клиентам выжить и процветать даже в самые затруднительные времена, заставляя их усвоить важный, но сложный урок: никакого принятия решений на основании фактов или изменения стратегического направления, когда гарантия условий – признак слабости высшего руководства. Мы всегда восторгаемся тем, с каким энтузиазмом руководители используют структурированный процесс принятия решений, когда они осознают, что он снимает с них бремя всегда быть правыми».

Вернемся к «большой детройтской тройке» автопроизводителей – GM, Ford и Chrysler – и рассмотрим, что могла им дать хотя бы минимальная система раннего предупреждения. Даже до того, как они начали проталкивать в Конгрессе США в конце 2008 года антикризисный план для отрасли на 25 млрд долл., было очевидно, что основные проблемы «большой тройки» начались задолго до мирового финансового кризиса и спада в США, Европе и других странах мира в конце 2008 года. Все думали, что автопроизводители из «большой тройки» применяли систему управления в условиях хаотичности задолго до того дня, когда они оказались перед конгрессом США. Но они этого не делали, и даже не могли изложить схему конкурентоспособной бизнес-модели, чтобы обеспечить своим компаниям успех, когда члены конгресса спросили их руководителей, как они потратят средства налогоплательщиков США, если им их предоставят. Ирония заключается в том, что в тот же день Honda открывала новый автомобильный завод в Индиане с более чем тысячей новых работников. За первые девять месяцев 2008 года компания Honda зарегистрировала рост продаж в США до рекордных 11% доли рынка, что сделало ее четвертым крупнейшим в мире автопроизводителем после Toyota, GM и Ford¹².

Давайте представим, как «большая тройка» могла бы ответить на восемь основных вопросов за пять лет до их обращения к конгрессу с просьбой о помощи:

• Какие слабые места у нас были в прошлом? Что теперь происходит в этих слабых местах? Ответ: стабильный рост иностранных автопроизводителей разрушил рыночную долю «большой тройки» в США, поскольку покупатели автомобилей в этой стране всё чаще отдают предпочтение дизайну и стоимости автомобилей из других стран. Еще одна проблема заключается в том, что затраты на пенсионные программы составляют все больше процентов от общих эксплуатационных затрат компании, особенно когда рабочая сила быстро стареет.

• Есть ли наглядный пример в другой отрасли? Ответ: американские компании уступили свою долю рынка в США и в мире азиатским производителям телевизоров, аудио- и видеоплееров, компьютеров и другой бытовой электронной техники. Также примером может быть металлургическая промышленность США.

• Какие важные сигналы можно пропустить? Ответ: американцы (и люди из других стран) будут предпочитать покупать автомобили и грузовики, разработанные и изготовленные в США, даже если они не отвечают потребностям покупателей и не могут конкурировать по качеству с транспортными средствами иностранных производителей; проблема финансирования пенсионных программ будет решена путем роста прибылей от американцев, которые предпочитают покупать у «большой тройки».

• Кто в отрасли умеет распознавать слабые сигналы и реагировать на них раньше, чем другие? Ответ: японские, корейские иевропейские производители автомобилей и грузовиков.

• Что пытаются нам сообщить инакомыслящие и так называемые «белые вороны»? Ответ: забота об окружающей среде и поиск альтернативных источников энергии становятся все более важными для американцев; сила «движения зеленых» в Соединенных Штатах Америки растет.

• Какие будущие неожиданности могли бы навредить (помочь)? Ответ: цена за галлон бензина в США превышает три доллара, вынуждая американских покупателей автомобилей и грузовиков покупать более маленькие и экономные транспортные средства; продажи и прибыли не растут быстрее, чем пенсионные обязательства «большой тройки».

• Какие новейшие технологии могли бы изменить игру? Ответ: все технологии альтернативной энергии, а особенно технологии, которые поддерживают азиатские компании, производя новые транспортные средства, которые будут доступны в Соединенных Штатах Америки. Honda начала продавать гибридные автомобили в США в 2000 году.

• Есть ли невероятный сценарий? Какой? Ответ: цена на нефть превышает 150 долл. за баррель, цена за галлон газа достигает 5 долл., и Соединенные Штаты Америки входят в глубокую рецессию, вынуждая покупателей прекратить покупать автомобили и грузовики.

Да, кое-кто может отрицать, что этот вывод сделан задним числом, и что легко обвинять «большую тройку» в том, что она упустила такие сигналы раннего предупреждения по меньшей мере за десять лет. Но факт остается фактом – если бы «большая тройка» внимательно присматривалась ко многим признакам и сигналам на рынке и в экономике в целом, она бы чувствовала себя намного лучше последние несколько лет и не стояла бы перед проблемой банкротства, в то время как все остальные ее иностранные конкуренты в худшем случае пережили временный спад в деятельности во время крупнейшего экономического кризиса.

Создание ключевых сценариев

В своей книге Inevitable Surprises («Неминуемые сюрпризы») Питер Шварц пишет, что несколько лет назад с ним связался Роберт Рубин, заместитель главы Citicorp и бывший министр финансов США во времена президента Билла Клинтона. «У нас все время какие-то неожиданности», – заявил Рубин, попросивший Шварца встретиться с ним, а также с консультативным комитетом компании Citicorp и ее руководителями. «Скажите нам, какие большие неожиданности произойдут. Мы хотим избежать их», – подытожил Рубин. По словам Шварца, во время его общения с Рубином и его консультантами и руководством на встрече, посвященной стратегическому планированию, он обнаружил, что по отдельности руководители Citicorp уже знают о большинстве проблем, которые им угрожают. Но никто из них не обобщил все факты, чтоб увидеть полную картину крупнейших проблем, с которыми в будущем будет иметь дело Citicorp. He удивительно, что руководство Citicorp постоянно получает сюрпризы¹³.

Руководители Citicorp знали о многих отдельных проблемах, которые могли повлиять на их компанию, но разрозненность не давала возможность представить общую картину. Самая большая проблема заключается в том, что они не могут свести всю информацию воедино. Основной стратегический алгоритм системы управления в условиях хаотичности заключается в том, что руководители компаний должны обобщить все точки зрения руководителей всех отделений, а также других специалистов в конкретной отрасли и заинтересованных сторон (внутренних или внешних), начать создавать ключевые вероятные сценарии, с которыми могла бы столкнуться компания. Нужно иметь по меньшей мере такие сценарии: самый неблагоприятный, наиболее вероятный и оптимистичный. А в период усиленной турбулентности лидеры бизнеса должны побуждать свои группы к изучению и анализу большего количества возможных ситуаций, в частности самые худшие сценарии.

Как показано на рис. 3.7, ключевые сценарии должны создаваться вместе со стратегическими реакциями, которые подходили бы к каждому сценарию.

Рис. 3.7. Система управления в условиях хаотичности: система основных сценариев

Создание сценариев – это метод стратегического планирования, который организации используют для составления гибких долгосрочных планов. В значительной мере это адаптация и обобщение классических методов, которые сначала использовались военной разведкой в так называемых «военных учениях». Оригинальный метод заключался в том, что группа аналитиков создавала имитационные игры для разработчиков стратегий. В бизнесе игровой аспект тоже существует, хотя используется больше методов планирования сценариев¹⁴.

Создание эффективного сценария требует определения движущих сил турбулентности в среде, которые могли бы создать хаос. Тенденции будут фиксировать момент и длительность, но кто-то должен также предвидеть ситуацию, когда случается неожиданность. Компания Royal Dutch Shell положила начало своей системе планирования сценариев несколько лет назад, когда после кризиса нефтяной отрасли в 1970-х годах руководство компании более четко представило скрытые неожиданности и турбулентность на рынке.

Когда лидеры бизнеса и их высшее исполнительное руководство начинают создавать многочисленные сценарии, многое зависит от того, насколько велика неопределенность. В последнем отчете McKinsey было выделено четыре уровня неопределенности, каждый из которых имеет определенные характеристики.

Первый уровень. Достаточно четкое будущее, в котором остаточная неопределенность не касается принятия стратегических решений, поэтому менеджеры могут разработать единый прогноз, то есть достаточно точную основу для своих стратегий. На этом уровне создается только один сценарий. Чтобы помочь создать этот прогноз будущего, менеджеры могут использовать стандартные стратегические инструменты, которые включают изучение рыночной конъюнктуры, анализ затрат и производительности конкурентов, анализ цепочки создания ценности и концепцию пяти сил Майкла Портера. Для определения значимости альтернативных стратегий могут использоваться модели дисконтированных денежных потоков, которые включают такие прогнозы.

Второй уровень. Альтернативные прогнозы будущего, в которых будущее описано как один из нескольких отдельных сценариев. Анализ не может определить, каким в действительности будет результат, но помогает установить вероятности; некоторые или все элементы ключевой стратегии изменились бы, если бы осуществился один из прогнозируемых результатов. На этом уровне менеджеры создают несколько сценариев и оценивают вероятность существования каждого сценария. Ценность стратегии зависит преимущественно от стратегий конкурентов, которые еще нельзя увидеть или предугадать. Например, на олигополистических рынках, таких как рынки химикатов и сырья, первая неопределенность – это часто планы конкурентов по наращиванию производительности. Экономия за счет возрастания масштабов производства часто предполагает, чтобы любой построенный завод был достаточно большим и имел значительное влияние на цены и прибыльность отрасли. Соответственно любое решение компании построить завод часто зависит от решений конкурентов. Компания должна предвидеть последствия для четырех ситуаций: если она построила завод, а конкурент – нет; если она построила завод и конкуренты построили; если конкуренты построили завод, а компания – нет; и наконец, когда никто из них не построил завод. Это классическая ситуация второго уровня: возможны дискретные результаты, и тяжело предугадать, каким именно будет результат.

Третий уровень. Ряд возможных прогнозов будущего можно определить с помощью ограниченного количества основных переменных. Нет естественных дискретных сценариев, и некоторые или все элементы стратегии менялись бы с каждым сценарием. На этом уровне менеджеры создают несколько сценариев из-за сложности скрытых факторов. Обычно достаточно легко создать сценарии, которые описывают крайние точки для разных возможных результатов, но они редко предоставляют реальные рекомендации для существующих стратегических решений. Для помощи в планировании сценария используют три общих правила: 1) создать только ограниченное количество альтернативных сценариев, сложность объединить более четырех или пяти сценариев может навредить принятию решения; 2) избегать создания избыточных сценариев, которые не имеют уникальных последствий для принятия стратегического решения; 3) создать набор сценариев, которые вместе учитывают вероятные будущие результаты, а не обязательно все возможности.

Четвертый уровень. Настоящая неопределенность, при которой большое количество переменных создает среду, которую почти невозможно предугадать. На этом уровне просто невозможно создать соответствующее количество сценариев, чтобы произвести анализ с высокой точностью, поэтому решения принимаются интуитивно и немедленно. Даже если невозможно создать ряд вероятных или даже возможных результатов, менеджеры могут получить ценную стратегическую перспективу. Обычно они могут определить хотя бы ряд переменных, по которым можно спрогнозировать последующее развитие рынка. Они также могут определить показатели таких переменных. Эти показатели (некоторые благоприятные, некоторые неблагоприятные) дают им возможность проследить за развитием рынка во времени и применить свою стратегию, когда станет известна новая информация. Раннее выявление изменений на рынке и аналогичные примеры с других рынков помогут разобраться, насколько реальны такие рассуждения.

В случае самого большого хаоса, выходящего за пределы четырех уровней неопределенности McKinsey, не будет смысла искать правильные ответы: невозможно определить связи между причиной и следствием, поскольку они постоянно меняются и нет управляемых образцов – только турбулентность и хаос. Это область неизвестного. События 11 сентября 2001 года подпадают под эту категорию¹⁶. В таком случае руководитель должен не искать образцы, а остановить «кровотечение». Руководитель должен сначала установить порядок, потом почувствовать, где есть стабильность, а где ее нет, а потом уже реагировать – изменить ситуацию с хаоса на порядок, где определение новых образцов может помочь предотвратить будущий кризис и распознать новые возможности. В большинстве таких случаев руководители должны давать подчиненным необходимые указания или осуществлять широкое информирование, поскольку просто нет времени спрашивать у подчиненных их мнение.

Хотя события 11 сентября не сразу стали понятными, кризисная ситуация требовала решительного действия. Тогда мэр Рудольф Джулиани показал исключительную оперативность в экстремальных условиях хаоса, давая указания и принимая меры для восстановления порядка. Однако в роли мэра города Нью-Йорка его критиковали за тот же иерархический стиль управления, который оказался таким эффективным во время катастрофы. Особая опасность для руководителей после кризиса заключается в том, что некоторые из них становится менее успешными, когда ситуация меняется, поскольку они не способны изменить стили, чтобы отвечать новым обстоятельствам¹⁷.

Возвращаясь к турбулентности, которую можно выявить, следует отметить, что активное участие в создании сценариев дает руководителям возможность глубже понять ситуацию и иметь большую гибкость во время разработки стратегий. При таком подходе некоторые группы фактов становятся важнее других. Соответственно менеджеры могут повысить эффективность поиска информации, обнаруживая последующие признаки и образцы, проверяя свои идеи и стратегические реакции. Основная значимость такого планирования сценария заключается в том, что оно дает возможность лидерам бизнеса «репетировать будущее», возможность, которой нет в ежедневных операциях, где учитывается каждое действие и каждое решение.

Вот эффективный и действенный подход к созданию сценария¹⁸:

1. Определение основного вопроса, на который нужно найти ответ путем анализа сценария. Тогда можно определить, отдавать ли предпочтение перед другими методами анализа планированию сценариев или анализу аналогий.

2. Установление объема и времени анализа. Стоит учесть, как быстро происходили изменения в прошлом, и попробовать определить, насколько возможно предусмотреть тенденции в демографии, жизненном цикле продукта или других рассматриваемых категориях.

3. Определение основных заинтересованных сторон. Необходимо выяснить, на кого повлияют и кого заинтересуют возможные результаты, определить их текущие интересы, а также изменились ли, и почему, эти интересы в прошлом.

4. Составление схемы основных тенденций, турбулентности и наступающего хаоса. Эта схема включает отраслевые, конкурентные, экономические, политические, технологические, правовые и социологические тенденции. Можно использовать методы «мозгового штурма» для определения степени влияния этих тенденций на искомые вопросы, потом описать каждую тенденцию, в частности, как и почему она будет влиять на организацию и бизнес.

5. Нахождение основных неопределенностей, приводящих к хаосу. Необходимо учесть хаотические силы, которые имели бы важное влияние на отрасль, рынок и бизнес компании. Также следует определить, есть ли связи между разными хаотическими силами, и исключить любые «невозможные» сценарии.

6. Определение ключевых сценариев. Обычно создают два-четыре сценария. Их следует записать, если это возможно. Один из подходов заключается в том, чтобы сложить все позитивные элементы в один сценарий, а негативные – в другой, а затем усовершенствовать оставшиеся сценарии. Необходимо избегать абсолютно оптимистичных или пессимистичных сценариев; определить и провести любое дополнительное исследование, которое может понадобиться.

7. Оценка ключевых сценариев. Отвечают ли они цели? Согласованы ли они между собой? Описывают ли они относительно стабильные ситуации?

8. Пересмотр сценариев решений. Необходимо пересмотреть предыдущие семь шагов, пока не будут получены сценарии, которые решат основные проблемы организации. Следует определить преимущества и недостатки каждого сценария, а потом их приоритеты на основе оценки вероятности.

Вернемся к примеру с «большой тройкой» американских автопроизводителей и составим схему создания одного из возможных сценариев (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Схема создания сценариев для автопроизводителей «большой тройки» (образец)

Эта процедура создания сценариев более комплексна, чем «планирование на случай чрезвычайных обстоятельств». Планирование на случай чрезвычайных обстоятельств обычно включает одну основную переменную и реагирование компании в случае изменения этой переменной. Как бы отреагировала компания, если бы конкурент вдвое снизил цены или выпустил новую машину, характеристики которой на 20% лучше, чем у нашей? Но сценарии сосредоточиваются на совокупном влиянии нескольких факторов, что больше напоминает реальный мир, с которым сталкиваются лидеры бизнеса. Следовательно, планирование сценариев помогает лидерам бизнеса понять, как одна из выбранных стратегий может влиять на эффективность выбранного сценария в целом. Когда лидеры бизнеса и их команды проанализируют все факторы вместе, вскоре они поймут, что определенные комбинации могли бы усилить влияние. Это может помочь еще лучше понять их возможное будущее развитие¹⁹.

И последнее замечание о системах раннего предупреждения и причинах, по которым явные признаки, даже очень явные, часто не замечают.

Лауреат Нобелевской и Пулитцеровской премий и ведущий рубрики в New York Times Пол Кругман написал публицистическую статью после финансового обвала 2008 года. Он писал: «Несколько месяцев назад я был на встрече экономистов и финансистов, на которой обсуждали – угадайте, что? – кризис. Там проводился самокритичный анализ. Один разработчик стратегий спросил: «Почему мы не видели его приближения?». По словам Кругмана, «один ответ на эти вопросы – никто не любит индивидуалистов». Кругман продолжил: «Когда еще «пузырь» на рынке недвижимости вздувался, кредиторы зарабатывали много денег, выдавая кредиты всем, кто к ним обращался; инвестиционные банки зарабатывали еще больше денег, «переупаковывая» ипотеки в блестящие новые ценные бумаги; инвестиционные менеджеры, которые зарегистрировали большие фиктивные прибыли, покупая те ценные бумаги на одолженные средства, казались гениями и получали соответствующую плату. Кто хотел услышать от мрачных экономистов предупреждения, что всё это было по существу большой аферой Понзи (прим. науч. ред.: в США аферой или схемой Понзи называют финансовую пирамиду; это название произошло от имени Карло Понзи, реализовавшего аферу в Бостоне в 1920 г.)? Есть еще одна причина, почему экономические верхи не заметили приближения современного кризиса. Кризис начала и середины 1990-х годов следовало рассматривать как зловещие признаки, подсказки, что самые сложные проблемы еще впереди. Но все были слишком заняты, чтобы это заметить, празднуя успех преодоления того кризиса»²⁰.

Выбор сценариев и стратегий

В соответствии с построением ключевых сценариев лидеры бизнеса должны изучить и выбрать наиболее приемлемый сценарий. К каждому сценарию нужно разработать соответствующую стратегию реагирования. Однако это не означает, что среди определенных трех сценариев и стратегий необходимо выбрать только один. Скорее лидеры бизнеса осознают непредсказуемость того, что случится потом. Они стремятся избрать стратегию, которая учитывала бы все допустимые риски и возможности. Один руководитель будет настаивать на принятии самого пессимистичного сценария и соответствующей стратегии, которая сработала бы в худшем случае (стратегия «минимакс» – минимизация максимального риска). Второй лидер будет считать, что лишь тогда можно строить стратегию, когда сценарий предусматривает множество возможностей и поможет выиграть. Третий руководитель будет утверждать, что турбулентность будет продолжаться, и целесообразнее обратиться к стратегии, которая успешно использовалась в прошлом.

Ключевым моментом является неопределенность того, какой именно сценарий произойдет. Но усилия, потраченные на поиск эффективной стратегии, которая оправдывает себя при соответствующих обстоятельствах, того стоят. И когда случается нестандартная ситуация, наготове уже есть другие обдуманные варианты реагирования (рис. 3.8).

Рис. 3.8. Система управления в условиях хаотичности: выбор стратегии

Теперь просуммируем вышеизложенное. В компании используют систему раннего предупреждения, которая распознает сигналы развития возможных событий, с целью коррекции текущей устаревшей стратегии и предупреждения руководства о стратегически переломной точке. Если же такие сигналы проигнорировать, они будут сопровождаться ощутимой турбулентностью и хаосом. Разрабатывая стратегию компании, необходимо учитывать будущие непредсказуемые обстоятельства и фиксировать их в ограниченном количестве сценариев. Руководству следует обдумать стратегию реагирования на каждый описанный сценарий. Не следует выбирать один сценарий (как и сопроводительную стратегию) как наиболее приемлемый. Но необходимо определить, насколько большим является риск по сравнению с полученными выгодами. Такой процесс может привести к созданию смешанной стратегии, которая – каждый может согласиться – подойдет компании лучше всего в условиях неопределенности. Если руководству не нравится то, что происходит, оно может использовать более приемлемую стратегию, отвечающую новым обстоятельствам. По крайней мере, нужно заранее продумать другие способы реагирования компании, чтобы своевременно применить любой из них на практике.

В то же время система управления в условиях хаотичности обнаруживает некоторые слабые стороны компании, как и благоприятные возможности. Компания может пытаться устранить свои самые слабые стороны и одновременно уделять внимание явно выраженным возможностям. В компании должна быть гибкая система реагирования, которая зависит от ситуации.

Компаниям также нужно разработать систему реагирования для каждого отдельного сценария, учитывая функциональное подразделение и географическое расположение. Например, когда в Южной Калифорнии начинается огромный пожар, его можно потушить как можно быстрее и с минимальными убытками благодаря использованию пожарными и местными чиновниками ряда общепринятых мер. Похожая ситуация возникает в Карибском море или Индийском океане, когда обнаруживают приближение шторма или цунами. Разные острова, каждый отдельно или все вместе, до начала шторма используют ряд стандартных мер для предупреждения местных жителей и их эвакуации за пределы опасной зоны и предотвращения возможных убытков, которые он может повлечь.

Также в компаниях должны создаваться быстрые и/или мгновенные системы реагирования. Один из ведущих производителей мебели – шведская компания IKEA – разработала много собственных мгновенных систем реагирования. Например, при условиях, когда продажи некоторых дорогих товаров падают либо в одном магазине, либо в определенном географическом регионе, IKEA автоматически увеличивает торговую площадь, отведенную для дешевой мебели, и одновременно сокращает торговую площадь дорогого товара. Когда продажи дорогих товаров растут, IKEA действует наоборот.

Владелец сети из пятидесяти кинотеатров в США проводит постоянный мониторинг посещения определенных фильмов и быстро снимает с проката фильм, который имеет низкую посещаемость в самом популярном кинотеатре, и передает его в отдаленные кинотеатры с низким уровнем посещения. Рациональность заключается в максимизации дохода от продажи билетов как в кинотеатре с выгодным расположением, так и в отдаленных кинотеатрах по всей сети.

Следующий случай показывает, как стратегия мгновенного реагирования может спасти бизнес-стратегию. Крупнейшие низкобюджетные авиалинии в США – Southwest Airlines – выдержавшие спад в отрасли в результате событий 11 сентября 2001 года, остаются одними из самых прибыльных авиалиний в мире, как мы видим из обнародованного в январе 2008 года дохода компании за текущий 35-й год ее деятельности²¹. В 1990-х годах компания Southwest Airlines инициировала комплексную стратегию предупреждения и мгновенного реагирования с целью сокращения своих расходов на топливо более чем на 50%. Использование стратегии дало компании прирост свыше 4 млрд долл., включая 1 млрд долл. только в 2005 году, – 105% от текущего дохода Southwest Airlines в 2005 году. Не так часто вспоминают о мотивации мгновенного реагирования Southwest Airlines для принятия решений по страхованию. Страхование рисков расходов на топливо для руководства Southwest было только частью общей стратегии, которая строилась на стабильности денежных поступлений, уровне обслуживания и стоимости проезда. Руководители знали, что повышение стоимости топлива является самой большой угрозой для их бизнес-модели, поэтому было решено любой ценой остаться низкобюджетным перевозчиком. Если цены на топливо будут расти, это будет означать, что компания будет лидером на рынке авиаперевозок, поскольку ее преимущества в рабочей силе и производительности будут расти с таким же успехом, как и цены на топливо. Если бы цены остались низкими или снизились, компания осталась бы лидером среди низкобюджетных перевозчиков. Следовательно, компания Southwest имеетсвои преимущества, будучи первыми авиалиниями, признающими, что риски, связанные со стоимостью топлива, нужно относить к естественным рискам, последствия которых нужно выдержать²².

Вывод

Теперь и в дальнейшем не столь важно то, что имеет или производит компания, как ее способность своевременно определить турбулентность, предусмотреть хаос и управлять рисками. Выявление и управление рисками является далеко не простым делом. Чтобы построить сценарии и стратегии для преодоления ожидаемых рисков и использования возможностей, лидеры бизнеса должны ввести в компаниях новую стратегию поведения.

Когда такое новое и необходимое поведение воплощается в повседневном процессе принятия решений, в компании возникает импульс и в результате – культура поведения, что систематически преодолевает хаос и дает возможность вести ежедневную конкурентную борьбу. Такие компании станут лидерами в эпоху турбулентности, несмотря на возникшие препятствия.

ГЛАВА ЧЕТВЕРТАЯ