Перечень стратегических поведенческих моделей в условиях хаотичности для отдела кадров

Чтобы помочь компаниям двигаться вперед во время экономического спада, приводим десять эффективных рекомендаций для отдела кадров²⁵:

1. Продолжать поиск и набор персонала. В большинстве случаев экономические спады краткосрочны, поэтому не следует забывать о долговременных периодах роста. Проще инвестировать время на обучение нового персонала в течение периодов постепенного роста. Стоит помнить, если уволить работников во время экономического спада, со временем, когда ситуация улучшится, придется их опять нанимать, а это уже будет стоить намного больше.

2. Не нанимать кого угодно. В период экономического спада, принимая на работу сотрудников, не следует снижать свои стандарты, напротив, нужно их повысить. На рынке труда станут доступными многие талантливые люди, не нужно удовлетворяться менее талантливыми.

3. Разумно распределять свои ресурсы. Следует избегать встреч и собраний, которые не добавляют стоимость, сокращать длительность встреч, организовывать торговые и другие встречи компании с четко определенной целью получения прибыли, разработать специальные рабочие требования. Однако при этом следует рассмотреть возможность проведения отдельных дополнительных эффективных встреч с покупателями или дилерами, в то время как остальной бизнес-мир сокращает затраты.

4. Общаться с персоналом. Нужно быть честными с работниками по поводу трудного экономического положения; они должны знать всю правду. Работники часто согласны скорректировать затраты и внедрять изменения, когда им известны реальные факты. Честное общение с персоналом предотвращает распространение сплетен на рабочих местах.

5. Не полагаться только на сообщения исполнительного директора. Электронное письмо от исполнительного директора с объяснениями причин убыточности компании немногое расскажет персоналу, а следовательно, менеджеры среднего звена должны говорить с персоналом, с небольшими группами работников, правдиво сообщать о состоянии дел в компании.

6. Найти что-то позитивное. Нужно сообщать работникам позитивные отзывы, когда есть возможность, благодарить, когда работа выполнена хорошо, ввести неденежные поощрения. Нелишними будут просьбы к сотрудникам работать как можно лучше. Если они работают не в полную силу, может понадобиться оценка деятельности, стимулирующая обе стороны. Но и приукрашивать не нужно: провести компанию через экономический спад будет нелегко. Однако акцентирование на выполнении сложных задач имеет свои преимущества. Это прекрасная возможность для работников осознать, что они могут играть большую роль в процессе поиска новых возможностей для компании.

7. Продолжать обучение персонала. Во время экономических спадов работникам нужны новые и лучшие навыки и знания, что также укрепляет боевой дух.

8. Привлекать команды для решения проблем. Обычно руководство определяет стратегию и доводит ее до ведома работников. Проблема такого подхода заключается в том, что он редко создает эмоциональное настроение, необходимое для мобилизации сотрудников вокруг общей цели. Это касается дисциплины и решения проблем, и к этому стоит привлекать работников. Компании должны использовать работников, пытаясь определить, где и как сокращать затраты. Опыт работников не только поможет инвестировать в успех компании, он также поможет руководству получить действительное представление о том, что не работает. Нужно находить работников, которые имеют влияние в своих отделах и будут вынуждать других внедрять и распространять изменения. Те люди, которые знают, как на самом деле нужно действовать, могут сплотить коллег, чтобы выполнить работу.

9. Доводить дела до конца. Многие программы по сокращению затрат не срабатывают, поскольку руководство реализует инициативу только наполовину, что после достижения краткосрочных целей вызывает возвращение к неэффективной работе. Вводить изменения следует полностью или вообще не вводить.

10. Обеспечивать возможности развития для лучших. В идеальном мире экономические спады имеют положительный аспект – нанять квалифицированный персонал становится проще. Поскольку на рынке труда сейчас много кандидатов, самое время нанимать новых талантливых работников, если в компании есть для этого ресурсы. Но менеджеры не должны забывать о собственных лучших работниках. Во время трудной экономической ситуации иногда считают, что работники благодарны уже за саму работу. Однако увольнения и сокращения бюджета могут привести к тому, что квалифицированные работники начнут искать другие возможности. Чтобы этого не произошло, нужно предоставить им пространство для развития карьеры.

Руководство компании должно добросовестно относиться к своей роли в обеспечении развития нынешних и следующих поколений руководителей в организациях, то есть воспитывать потенциальных преемников руководителей как в каждой основной функциональной сфере, так и вне нее. Когда рабочие графики перенасыщены, проще всего проигнорировать или отложить вопрос развития талантов, хотя никто не отрицает важность всегда иметь во главе каждого функционального подразделения квалифицированных работников с надлежащими навыками во главе каждой производственной функции. Именно здесь специалисты отдела кадров должны активизироваться, пополнить штат компании талантливыми сотрудниками и помочь своим компаниям принять вызов турбулентной среды.

Вывод

Цель книги «Хаотика» – предоставить лидерам бизнеса четкие инструкции для создания быстрореагирующих, стабильных и стойких организаций. Такие организации способны быстро реагировать на среду, которая постоянно изменяется. Они могут выдержать большие стрессовые ситуации с минимальным вредом, справиться с непредсказуемыми изменениями среды и подняться, когда трудные времена пройдут и ситуация улучшится. Эти предприятия станут успешными в новой среде, да и вообще в любой среде.

Решительно внедряя профилактические меры стратегических поведенческих моделей в условиях хаотичности в каждом отделе, руководители защитят будущее компании от все более непредсказуемой среды. Кроме того, внедрение таких стратегических поведенческих моделей положит начало длительному и стабильному процессу создания новой корпоративной культуры, в которой все подразделения компании лучше приспособлены к среде и имеют инструменты для достижения успеха в неопределенном будущем, защиты компании от угроз среды и использования новых возможностей. Наконец, такие организации будут иметь совокупные знания и навыки, чтобы создать культуру с качествами, необходимыми для достижения долговременной стабильности коммерческих предприятий в будущем.

ГЛАВА ПЯТАЯ