Рыночная позиция лидера и «вице-лидеров».

С наличием у лидера «преиму­щества первого хода» связаны и осо­бенности положения более мелких виолентов, действующих с ним в од­ной отрасли.

Обратимся вновь к распределению рыночного спроса между товарами разной цены (и, соответственно, разного ка­чества). Диаграмма 10 показывает типичную ситуацию раздела структурированного по этим параметрам рынка между разными производителями.

Прежде всего обращает на себя внимание уж описан­ное особое или выделенное положение на рынке компании-лидера. Он не просто «первый среди равных». Легко видеть, что занимаемых им сегмент рынка по размерам (на графике – по площади) значительно больше сегмента любого из конкур­ентов. И это не случайно: лидер действует на центральном, самом популярном сегменте рынка. Вместе с тем он не полно­стью удовлетворяет весь массовый спрос (на графике его сег­мент охватывает не всю зону массового спроса АВ).

Рис. 10. Варианты стратегического положения виолента на рынке

Дело в том, что беспредельное расширение ассорти­мента сводит на нет эффективность массового производства: разрабатывать в рамках единого исследовательского про­цесса, производить на одном и том же оборудовании, сбывать через общую сбытовую можно лишь сравнительно близкие по своим характеристикам товары. Отказ от разумного самоогра­ничения в области ассортимента, поэтому, ведет к ухудшению показателей фирмы. В следующем параграфе мы познако­мимся с конкретными последствиями подобных стратегиче­ских ошибок.

Наличие незанятых сегментов массового спроса ведет к тому, что фирма-лидер обычно действует в окружении мень­ших по величине виолентов («вице-лидеров»).

Присмотримся к взаимоотношениям крупнейшей компа­нии и ее ближайших соперников. Положение любого из «вице-лидеров» (в реальности такая фирма может занимать и второе, и третье, и пятое место) крайне противоречиво. С од­ной стороны, как всякий массовый производитель, «вице-ли­дер» заинтересован в увеличении серийности своего произ­водства, что возможно при ориентации на пользующиеся наи­большим спросом разновидности товара. На графике это выразилось бы в приближении центра его производственной активности точки V к точке О. С другой стороны, чем ближе он к точке О, чем чаще его товары вступают в прямую конкурен­цию с товарами лидера отрасли (на графике растет взаимное перекрытие их сегментов рынка). А это, если учесть превосходящую мощь доминирующей фирмы, весьма опасно.

Конкретный «вице-лидер» волен в выборе линии пове­дения. Но до тех пор, пока он ориентирован на выпуск массо­вой продукции, противоречивость его положения принципи­ально неустранима. Выигрывая в одном, он проигрывает в другом. Либо рискует снижением эффективности крупного производства, либо усилением конкуренции с лидером.

Не случайно, разнообразные данные подтверждают, что позиция «вице-лидера» отличается стратегической слабо­стью. Так, в США наименьшее число быстро растущих фирм (в 2 раза ниже средних показателей для 250 крупнейших кор­пораций) и наибольшее число медленно растущих (в 2, 5 раза выше среднего показателя) наблюдалось в 1969-1987 гг. именно среди виолентов «второго эшелона».

Британская исследовательская группа зафиксировала среди английских фирм подобного размера особенно много жертв захватов и поглощений.

Единственной перспективной тактикой для «вице-ли­дера» в таких условиях является жесткий конкурентный прес­синг по отношению к доминирующей компании. Использование малейших ее ошибок. Захват лидерства хоть по каким-то товарным группам и т.д. Напомним, что для него речь идет не просто о престижных соображениях (стать «фирмой номер один»), и даже не о повышении нормы прибыли, а об измене­нии стратегически невыгодной позиции, в долгосрочном пла­не, быть может, о самом выживании фирмы.