![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Рыночная позиция лидера и «вице-лидеров».
С наличием у лидера «преимущества первого хода» связаны и особенности положения более мелких виолентов, действующих с ним в одной отрасли. Обратимся вновь к распределению рыночного спроса между товарами разной цены (и, соответственно, разного качества). Диаграмма 10 показывает типичную ситуацию раздела структурированного по этим параметрам рынка между разными производителями. Прежде всего обращает на себя внимание уж описанное особое или выделенное положение на рынке компании-лидера. Он не просто «первый среди равных». Легко видеть, что занимаемых им сегмент рынка по размерам (на графике – по площади) значительно больше сегмента любого из конкурентов. И это не случайно: лидер действует на центральном, самом популярном сегменте рынка. Вместе с тем он не полностью удовлетворяет весь массовый спрос (на графике его сегмент охватывает не всю зону массового спроса АВ).
Рис. 10. Варианты стратегического положения виолента на рынке
Дело в том, что беспредельное расширение ассортимента сводит на нет эффективность массового производства: разрабатывать в рамках единого исследовательского процесса, производить на одном и том же оборудовании, сбывать через общую сбытовую можно лишь сравнительно близкие по своим характеристикам товары. Отказ от разумного самоограничения в области ассортимента, поэтому, ведет к ухудшению показателей фирмы. В следующем параграфе мы познакомимся с конкретными последствиями подобных стратегических ошибок. Наличие незанятых сегментов массового спроса ведет к тому, что фирма-лидер обычно действует в окружении меньших по величине виолентов («вице-лидеров»). Присмотримся к взаимоотношениям крупнейшей компании и ее ближайших соперников. Положение любого из «вице-лидеров» (в реальности такая фирма может занимать и второе, и третье, и пятое место) крайне противоречиво. С одной стороны, как всякий массовый производитель, «вице-лидер» заинтересован в увеличении серийности своего производства, что возможно при ориентации на пользующиеся наибольшим спросом разновидности товара. На графике это выразилось бы в приближении центра его производственной активности точки V к точке О. С другой стороны, чем ближе он к точке О, чем чаще его товары вступают в прямую конкуренцию с товарами лидера отрасли (на графике растет взаимное перекрытие их сегментов рынка). А это, если учесть превосходящую мощь доминирующей фирмы, весьма опасно. Конкретный «вице-лидер» волен в выборе линии поведения. Но до тех пор, пока он ориентирован на выпуск массовой продукции, противоречивость его положения принципиально неустранима. Выигрывая в одном, он проигрывает в другом. Либо рискует снижением эффективности крупного производства, либо усилением конкуренции с лидером. Не случайно, разнообразные данные подтверждают, что позиция «вице-лидера» отличается стратегической слабостью. Так, в США наименьшее число быстро растущих фирм (в 2 раза ниже средних показателей для 250 крупнейших корпораций) и наибольшее число медленно растущих (в 2, 5 раза выше среднего показателя) наблюдалось в 1969-1987 гг. именно среди виолентов «второго эшелона». Британская исследовательская группа зафиксировала среди английских фирм подобного размера особенно много жертв захватов и поглощений. Единственной перспективной тактикой для «вице-лидера» в таких условиях является жесткий конкурентный прессинг по отношению к доминирующей компании. Использование малейших ее ошибок. Захват лидерства хоть по каким-то товарным группам и т.д. Напомним, что для него речь идет не просто о престижных соображениях (стать «фирмой номер один»), и даже не о повышении нормы прибыли, а об изменении стратегически невыгодной позиции, в долгосрочном плане, быть может, о самом выживании фирмы.
|