Организационные структуры и менеджмент персонала инновационной организации

Решение задач, стоящих перед инновационными организациями, осуществляется в рамках тех или иных организационных структур, предусматривающих наличие определенного состава подразделений или отдельных функционеров, которые находятся в установленных взаимосвязях и взаимодействии, и в рамках внутриструктурной деятельности того или иного вида, направленной на выполнение определенных функций и на достижение целей функционирования инновационных организаций.

Организационная структура – это совокупность основных подразделений или отдельных функционеров, специалистов, призванных последовательно решать основные задачи, характерные для данного вида инновационной организации, его профиля, специализации, и сферы, в которой она функционирует, а также подразделений, выполняющих вспомогательные, обслуживающие и управленческие функции; система их взаимосвязей ответственности, предусматривающих целенаправленное воздействие на все виды располагаемых ресурсов с целью достижения результатов создания и реализации инноваций.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерар­хичность (количество уровней управления) организационной струк­туры предприятия, являются:

- масштаб производства и объем продаж;

- номенклатура выпускаемой продукции;

- сложность и уровень унификации продукции;

- уровень специализации, концентрации, комбинирования и ко­оперирования производства;

- степень развития инфраструктуры региона;

- международная интегрированность предприятия.

Структура ИО в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной матрич­ной (штабной), бригадной, дивизиональной, либо проблемно-целевой.

Каждый из перечисленных типов структур имеет свои недостаткии преимущества. Для выбора (проектирования) конкретной структуры конкретного предприятия (организации) необходимо выполнить глубокий анализ факторов, влияющих на структуру, которые были рассмотрены в начале данного вопроса.

К факторам дальнейшего развития структуры предприятия мы относим следующие:

- развитие специализации и кооперирования производства;

- автоматизация управления;

- применение к проектированию структуры и к функциониро­ванию системы менеджмента совокупности научных подходов,

- соблюдение принципов рациональной организации производ­ственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.);

- перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру.

Основные принципы формирования проблемно-целевой струк­туры предприятия являются:

- целевой подход, т. е. формирование структуры на основе дерева целей предприятия;

- комплексность в определении количества заместителей ру­ководителя предприятия {1-й уровень дерева целей);

- ориентация на проблемы, т. е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);

- ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формиро­вание финансового плана предприятия (на 3-м уровне дерева целей);

- отсутствие специальных подразделений для обязательной го­ризонтальной координации выполнения дерева целей предприятия;

- обеспечение мобильности и адаптивности структуры к из­менениям;

- обеспечение координации решения проблем по достижению конкурентоспособности товаров (по горизонтали) маркетологами по конкретным товарам.

К особенностям управления персоналом в инновационной организации относятся:

сложность, новизна и не повторяемость выполняемых работниками инновационного процесса работ;

широкий диапазон психологических характеристик личности творческих работников;

высокий риск инвестирования и неопределенности конечных результатов деятельности;

слабое информационное обеспечение инновационного процесса

высокая доля банкротств венчурного бизнеса (в США ежегодно закрывается около 30 % малых предприятий);

неопределенность параметров организации труда;

большая текучесть кадров среди научных работников и специалистов:

возможность получения большого дохода (создатели Интернета за полгода стали в США миллионерами);

возможность реализации потребностей высшего уровня социальных потребностей и потребностей в самоактуализации и др.

Изменение экономической ситуации в Узбекистане, возникно­вение рыночных отношений повлияли на систему ценностей. Возникновение новых и более широких возможностей приво­дит к увеличению роли денег. Это, очевидно, не могло не повлиять на совокупность мотивационных установок ученых, когда на пер­вый план выходят материальные потребности, а профессиональные интересы занимают второстепенные места.

Роль денег возрастает и потому, что в настоящее время у значительного числа научных работников РУз не полностью реализованы их потребности. Сфера на­уки испытывает те же трансформации и имеет те же проблемы, что и общество в целом

Научные кадры — профессионально подготовленные специалисты, непосредственно участвующие в производстве научных знаний и подготовке научных результатов для практического использования, включая научно-информационную и проектно-конструкторскую (иногда технологическую) деятельность. Научные кадры в международной статистике соответствуют научно-техническим кадрам, которые определяются как совокупность всех лиц, проживающих в стране, имеющих законченное образование третьей степени (по международной стандартной классификации образования) в области науки и техники либо не имеющих его, но занятых научно-технической деятельностью, где обычно требуется подобная квалификация.

Основные структурные характеристики научных кадров: функциональная, профессиональ­ная, квалификационная, возрастная.

Функциональная структура кадров — это распределение работ­ников, занятых в фундаментальных и прикладных исследованиях, разработках, теоретических и экспериментальных работах. В совре­менных условиях возрастает роль менеджеров, маркетологов.

Персонал инновационных организаций можно классифициро­вать по следующим четырем группам:

научные работники (включая ученых научно-исследовательских секторов вузов, ведущих научные исследования;

научно-технический и научно-вспомогательный персонал;

производственный персонал;

административно-хозяйственный персонал.

Научные работники представляют особую социально-профессиональную общность. В нее включается целая группа родов занятий, профессий, специальностей, классифицируемых по предмету исследования, роду деятельности в соответствии с разделением в науке.

В номенклатуру должностей этих специалистов входят главный научный сотрудник, ведущий научный сотрудник, старший научный сотрудник, научный сотрудник, младший научный сотрудник. Отрасли науки подразделяются на группы специальностей (математика, физика, механика, машиностроение и машиноведение и т. д.), которые в свою очередь включают более 500 научных специальностей.

К научно-техническому персоналу относятся конструкторы, технологи, механики, исследователи-экспериментаторы и другие работники, занимающиеся воплощением результатов НИР в опытно-конструкторскую и технологическую документацию.

Научно-вспомогательный персонал охватывает работников, выполняющих вспомогательные функции, связанные с проведением НИОКР: работников планово-экономических, финансовых подразделений, патентных служб, подразделений научно-технической информации, научно-технических библиотек; рабочих, осуществляющих монтаж, наладку, обслуживание и ремонт научного оборудования и приборов; рабочих опытных экспериментальных производств; лаборантов, не имеющих высшего и среднего специального образов

К производственному персоналу относятся рабочие, которые участвуют в технологических процессах по изготовлению материальных ценностей или в работах по оказанию производственных услуг, а также лаборанты всех профессий.

К административно-хозяйственному персоналу относится категория служащих: делопроизводители, секретари-референты, экспедиторы и т.п.

Одним из основных способов оценки профессиональных и деловых качеств работников является их аттестация, под которой понимается коллективная комплексная оценка профессиональных, деловых и моральных качеств работника.

Роль кадрового планирования возрастает в связи с развитием научно-технического прогресса, что обусловлено удлинением сроков подготовки специалистов, повышением доли квалифицированных работников и т. д.

При рассмотрении претендентов на вакантную должность в на­стоящее время принято по опыту зарубежных фирм заполнять ре­зюме, в котором могут быть следующие данные:

Фамилия, имя, отчество, адрес, телефон.

2.Должность, на которую претендуют.

3.Трудовой опыт (начиная с последнего места работы, перечис­ляя в обратном порядке).

4.Образование (начиная с указания последнего учебного заведе­ния, которое претендент закончил).

5.Личные данные (возраст, физические качества, состояние в браке, наклонности, мотивы и т. п.).

6.Рекомендации компетентных лиц о деловых качествах пре­тендента (рекомендательные письма часто отправляются отдельно письмом, чтобы кандидат не мог их прочитать).

7.Список наиболее значимых научных трудов.

Существуют различные методы сбора информации для отбора: собеседование, испытание, тестирование и др. Для работающих ра­ботников проводится аттестация.

Одним из факторов эффективной работы коллектива является обеспечение нормального морально-психологического климата в нем.. Работоспособный коллектив должен иметьоптимальные размеры. Чем больше людей, тем сложнее им общаться друг с другом и дости­гать согласия по ключевым вопросам. Поэтому большие группы по­чти неизбежно дробятся на малые численностью около 5 человек.

Важная черта здорового коллектива — четкость целей. Каждый должен хорошо представлять себе, к каким результатам стремиться, ясно понимать и разделять цели коллектива.

На результативность коллектива влияет также выполнение со­ответствующих норм и стандартов поведения, к которым можно отнести честность, компетентность, профессионализм, этические нормы и др. Соблюдение и регулирование норм и стандартов спла­чивает коллектив. Вместе с тем следует практиковать неформаль­ные контакты — торжественные ужины и обеды, " вылазки" на " природу и др.

Хороший коллектив должен постоянно пребывать в состоянии поиска нового, а также гасить своевременно конфликты и стрессы. Вышестоящий орган управления должен оказывать коллективу помощь в становлении и создании нормального климата в нем.