![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Методы групповой оценки.⇐ ПредыдущаяСтр 22 из 22
Они дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой. Метод классификации. При использовании данного метода лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Это бывает очень сложно, если количество человек в группе превосходит 20. Кроме того, гораздо проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних. Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работника, затем отбирает следующих за лучшим и худшим и т.д. Сравнение по парам. Этот момент делает классификацию проще и достовернее, производится сравнение каждого с каждым в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико — число пар будет слишком большим и работа с анкетой станет утомительной. Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок, например: 10% — неудовлетворительно; 20 % — удовлетворительно; 40 % — вполне удовлетворительно; 20 % — хорошо; 10% — отлично. Всего - 100 %. Единственное, что требуется от работника, — списать на каждую карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки). Беседа с работником: сообщение результатов оценки. После того, как оценивающий получил результаты, их можно обсудить с оцениваемым. Возможны два подхода в зависимости от того, ради чего проводилась оценка: если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, — результаты могут быть сообщены ему лично; если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда рейтинг может и не сообщаться сотруднику, хотя в принципе желательно этого избегать. Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку. Беседа с работником, кроме сообщения ему результатов, может быть направлена: на поощрение высокой производительности труда с тем, чтобы она продолжалась как можно дольше; изменение поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты. Повышению эффективности беседы по результатам оценки будет способствовать: подготовка к встрече как оценщиков, так и оцениваемых, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода; установление спокойных, доверительных отношений между оценщиком и работником, такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Необходимо подчеркнуть, что эта беседа не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда сотрудника в будущем, которое даст ему возможность улучшить удовлетворенность трудом и шанс продвижения по службе; планирование оценщиком времени беседы так, чтобы около половины оставалось для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником; упоминание в начале беседы специфичных положительных достижений работников. Изложение недостатков следует размещать между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следует упоминать более чем один — два недостатка во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений; оптимизация объема информации с тем, чтобы не слишком переполнять работника информацией, это может запутать слушателя; вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку и его обзор собственной работы; сосредоточение на том, как начальник может помочь подчиненному достичь персональных целей и целей предприятия.
|