Організаційні структури управління підприємством

Організаційна структура управління - це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів.

Існують різноманітні типи організаційних структур управління, основними з яких є:

1. Лінійна - це така структура, між елементами якої існують лише одноканальні взаємодії, кожен підлеглий має лише одного лінійного керівника, який виконує всі адміністративні та інші функції у відповідному підрозділі. Використовується вона в невеликих підприємствах з нескладною технологією виробництва. Перевагами такої структури є:

а) чіткість взаємовідносин;

б) оперативність і несуперечливість управлінських рішень;

в) надійний контроль.

Недоліком є те, що керівник повинен виконувати, окрім основних координуючих функцій, цілий ряд робіт по обліку, роботі з кадрами, контролю якості тощо.

2. Лінійно-штабна структура передбачає створення при лінійному керівництві спеціальних функціональних служб (штабів), які допомагають йому вирішувати певні виробничі завдання та формувати відповідні управлінські рішення. При цьому штаби не дадуть безпосередніх розпоряджень лінійним керівникам. Головна перевага такої структури в тому, що лінійні керівники мають можливість сконцентрувати увагу на поточному лінійному керівництві, а недоліки - зростання управлінських витрат, зниження оперативності. Така структура є ефективною в масовому виробництві з незначними технологічними змінами.

3. Функціональна структура також передбачає наявність штабів, але їх персонал має і право керівництва та прийняття рішень. Тому кожен виробничий підрозділ отримує розпорядження водночас від декількох керівників функціональних підрозділів. Функціональна структура забезпечує компетентне керівництво по кожній функції управління. У цьому її головна перевага, а недоліком є можлива суперечливість і неузгодженість рішень, зниження оперативності.

Тема 14 Планування діяльності підприємства

14.1 Планування діяльності підприємства як функція управління. Принципові основи планування

Найважливішою функцією управління підприємством є планування його діяльності. Планування є процесом визначення цілей, яких підприємство хоче досягти за певний період, а також засобів, шляхів та умов їх досягнення.

Планування як сфера діяльності об'єднує структурні підрозділи підприємства загальною метою, надає всім процесам однонапрямленості та скоординованості, допомагає найбільш повно й ефективно використовувати наявні ресурси.

За нових умов господарювання та переходу до ринкового регу­лювання підприємство самостійно здійснює весь комплекс планової роботи, має широкі права у розробленні та реалізації виробничої програми, визначенні шляхів розвитку виробництва, мотивації праці та несе відповідальність за кінцеві результати.

Загальною основою планування є система об'єктивних економіч­них законів, і передусім закон попиту та пропозиції. Крім цього, плану­вання ґрунтується на вивченні середовища ринку, а також тенденцій і закономірностей розвитку об'єкта планування.

Розглянемо основні принципи планування.

1. Цільова спрямованість. Розрізняють п'ять видів цілей підприємства:

– господарсько-економічна, що зумовлена потребами забезпе­чення високої ефективності виробничої системи;

– виробничо-технологічна, що відображає основне функціональ­не призначення підприємства;

– науково-технічна, що передбачає постійне прискорення НТП, поліпшення якості продукції та розвиток технічної бази виробництва;

– соціальна, спрямована па вирішення соціальних питань: забез­печення матеріальних і духовних потреб працівників підприємства;

– екологічна – дотримання чистоти навколишнього середови­ща, відтворення ресурсів і випуск екологічно чистої продукції.

2. Принцип системності. Цей принцип вимагає, щоб плану­вання охоплювало всі сфери діяльності підприємства, враховувало всі тенденції, зміни й зворотні зв'язки у ньому.

3. Принцип безперервності означає забезпечення:

– безперервної планової перспективи;

– взаємоузгодження довго-, середньо- і короткострокових планів;

– своєчасного коригування перспективних і поточних планів у разі зміни зовнішніх і внутрішніх умов господарювання.

4. Принцип оптимальності використання ресурсів означає, що підприємство, орієнтуючись на потреби, умови і кон'юнктуру ринку, має інтенсифікувати виробництво, упроваджувати досягнення нау­ково-технічного прогресу, ресурсозберігаючу технологію тощо.

5. Принцип балансування означає, що між взаємозалежними розділами та показниками плану має бути необхідна та достатня кількісна відповідність.

6. Принцип адекватності системи планування полягає в тому, що будь-які зміни в кон'юнктурі ринку, асортименті товарів, викори­станні тих або інших ресурсів, застосуванні нової техніки, і нових технологій повинні відображатися адекватно у всій системі плану­вання.

14.2 Елементи внутрішньофірмового планування

Під час планування господарської діяльності підприємства (фірми) розробляють плани як для окремих підрозділів його, так і для підприємства в цілому.

Якщо довгострокове планування, в основному, притаманне вели­ким підприємствам (фірмам), то поточне, оперативне, планування – необхідний елемент управлінської діяльності найрізноманітніших підприємств. Довгострокове планування передбачає складання пев­них програм, наприклад з капітальних вкладень, підвищення якості продукції, проведення науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт та ін.

В умовах ринку велике значення має передплановий аналіз мож­ливих варіантів розвитку, дій у майбутньому, зовнішніх і внутрішніх чинників. Така робота називається прогнозуванням.

Прогнозування є елементом внутрішньофірмового планування.

Прогнозування передбачає вивчення перспектив окремих галузей національної економіки і цілих регіонів. Саме на цій основі найбільші компанії формулюють загальну мету розвитку компанії в цілому й окремих її підрозділів. Як елемент впутрішньофірмового планування прогнозування безпосередньо пов'язане з маркетингом і набирає форми ринкової стратегії фірми.

Як правило, прогнозування під силу лише обмеженій кількості компаній, тому що воно потребує чималого ресурсного і кадрового забезпечення, значних витрат, великого досвіду та відповідної інфор­маційної бази. Водночас компетентні й авторитетні прогнози стають об'єктом продажу іншим фірмам. Як необхідний елемент системи планування прогнозування здійснюється за двома напрямками: 1) прогнозування зовнішнього середовища; 2) прогнозуван-ня внутрішніх умов діяльності.

До першого напрямку належить прогнозування попиту, кон'юнк­тури ринку, курсів валют, економічного розвитку регіону. До друго­го – розроблення прогнозів розвитку даного підприємства під впли­вом зовнішнього середовища.

Прогнозування діяльності підприємства передбачає врахування багатьох чинників як зовнішніх, так і внутрішніх. Основні з них такі:

– природні умови;

– ресурси;

– законодавство;

– політичні обставини;

– попит на товар;

– рівень конкуренції тощо.

Важливим елементом внутрішньофірмового планування є визна­чення загальних завдань підприємства на базі прогнозу, що передба­чає встановлення приблизних термінів їх виконання та оцінку ресурс­ного забезпечення.

Коригування плану. На стадії програмування конкретизують­ся терміни виконання планів, ув'язуються окремі стадії програми, а також постачання ресурсів, виробництво та збут продукції.

Складання бюджетів передбачає розподіл ресурсів між підрозділами. Бюджет – це баланс доходів і витрат як у грошовому, так і в натуральному виразі. До основних видів бюджетів належать кошторис доходів і витрат, кошторис витрат матеріалів, кошторис капітальних витрат, касовий бюджет (прогноз надходження та витрат готівки) тощо. На їх основі визначаються конкретні завдання кожно­го підрозділу та виконавці, відповідальні за певні операції.

Конкретизація плану. Це вироблення конкретних настанов у поширенні прийнятих рішень на нижчі ланки. З цього моменту практично починається реалізація плану.

На рис. 5.1 подано схему внутрішньофірмового планування. Якщо довгостроковий план-прогноз стратегічного характеру розробляєть­ся на рівні підприємства загалом, то всі інші плани стосуються підрозділів і є взаємозв'язаними. Ці плани узагальнюються за всією (або майже за всією) сукупністю натуральних і вартісних показників або коригуються лише за показником прибутку.

Перший підхід поширений при достатньо жорсткій функціональній системі управління, другий же характерний для особливо великих диверсифікованих фірм із достатньо самостійними підрозділами. Проте треба враховувати, що така робота повинна здійснюватися спе­ціальними відділами, що несуть відповідальність за якість складених планів, інакше вона матиме формальний характер.

Етапи планування

І етап. Аналіз стратегічних проблем.

На цьому етапі аналізується ринок, на якому функціонує або функціонуватиме підприємство. Аналіз має бути двоїстим, тобто не­обхідно виявляти позитивні моменти діяльності підприємства в да­ному ринковому середовищі, а також можливі негативні її наслідки. Проте варто враховувати, що поряд із вирішенням одних проблем будуть виникати інші: змінюватися потреби й запити покупців, упро­ваджуватися нові досягнення науки та техніки, зростати рівень роз­витку виробництва тощо.

II етап. Прогноз майбутніх умов діяльності та визначення завдань.

На цьому етані складається своєрідний каталог, проводиться аналіз сильних і слабких сторін підприємства з огляду на гадані зміни ринково­го середовища. На підставі аналізу визначаються завдання підприємства.

III етап. Вибір оптимального варіанту розвитку.

На цьому етапі визначаються матеріальні й організаційні засоби розвитку підприємства на основі складеного каталогу.

Особлива увага приділяється аналізу трьох найважливіших показни­ків: місця підприємства на ринку; належності підприємства до господар­ського сектору та галузі; асортиментної, структури виробничих програм.

Цей етап найскладніший, тому що він є завершальним повинен спрямувати діяльність підприємства відповідно до зміни навколишньо­го середовища. Навіть методом екстраполяції – передбачення майбутнього на основі тенденцій минулого – це зробити точно практич­но неможливо. Тому тут важливі інтуїція та досвід керівника. Методика планування діяльності підприємства в умовах ринку подана на рис. 5.2.

14.4 Види та методи планування діяльності підприємства

Залежно від тривалості планового періоду планування діяльності підприємства поділяється на перспективне (стратегічне) і поточне (тактичне).

Перспективне планування – це планування довго- і середньострокове. Довгостроковий план відображає в основному стратегію розвитку фірми, у ньому подано рішення, що стосуються сфер і на­прямків діяльності підприємства. Він повинен мати переважно кон­цептуальний характер, цифровий матеріал використовується лише для обґрунтування цих ідей, концепцій.

Рисунок 5.1 – Схема внутрішьофірмового планування [18]

Рисунок 5.2 – Методика планування діяльності підприємства в умовах ринку [18]

Середньостроковий – більш деталізований стратегічний план на перші роки діяльності фірми. Межа між довго- і середньостроковими планами умовна і не може бути встановлена однозначно. " Дов­жина" планового періоду залежить від ступеня визначення умов діяль­ності підприємства, його галузевої належності, загальної економічної ситуації в країні тощо.

Поточне планування – це розроблення планів на всіх рівнях управління підприємством і в усіх напрямках його діяльності на більш короткі періоди (день, тиждень, місяць, квартал, рік).

Різновидом поточного планування є оперативно-календарне, що є календарним узгодженням виробничого процесу між струк­турними підрозділами з урахуванням послідовності та параметрів технологічного процесу.

Ядром системи планів підприємства є його стратегія розвитку, під час вироблення якої використовуються результати аналізу зовніш­нього середовища, ухвалені стратегічні і тактичні плани. Ці ж резуль­тати, як і обрана стратегія, є основою для розроблення детальних дов­го- і середньострокових планів.

Методи планування діяльності підприємства залежно від класи­фікаційних ознак подані в табл. 5.1.

Зауважимо, що таких методів залежно від реальної ситуації на ринку та підприємстві може бути навіть більше число.

Ресурсний метод застосовується здебільшого в умовах монополії або при слабко розвиненій конкуренції. Він використовується під час складання планів на підставі реальних внутрішніх ресурсів підприєм­ства. З розвитком конкуренції основою, що визначає планування, є вже попит і пропозиція. Тому за цих умов застосовується цільовий метод, що припускає планування всієї діяльності фірми відповідно до поставленої мети (наприклад, задовольнити розміри попиту, що в даних умовах " випливають"), тобто планування " від оберненого".

Метод екстраполяції ґрунтується на визначенні динаміки показ­ників у минулому (базові), допускаючи, що темпи та пропорції, досягнені на момент розроблення плану будуть збережені в майбутньому. На основі цього методу визначаються проміжні та кінцеві (на кінець планового періоду) планові показники.

Принципово протилежним є інтерполяційний метод, за яким підприємство встановлює мету, що має досягти в майбутньому. Вихо­дячи з цього фірма визначає тривалість планового періоду та проміжні планові показники.

Пробно-статистичний метод передбачає використання фактич­них статистичних даних за попередні роки, середніх показників під час встановленні планових показників.

Факторний метод є більш обґрунтованим. Відповідно до нього планові значення показників обчислюють на основі розрахунків впливу найважливіших чинників, що зумовлюють зміни цих показників. Розрахунки за визначеними чинниками застосовуються насамперед під час планування ефективності виробництва.

Таблиця 5.1 – Методи планування діяльності підприємства

Найточнішим є нормативний метод. Суть його полягає у тому, що планові показники розраховуються на основі прогресивних норм використання ресурсів з урахуванням їх змін у результаті впрова­дження організаційно-технічних заходів у плановому періоді.

Сутність балансового методу зводиться до розроблення спе­ціальних таблиць – балансів, в одній частині яких із різноманітним ступенем деталізації показують усі напрями використання ресурсів відповідно до потреб, а в іншій – надходження цих ресурсів.

Матричний метод є подальшим розвитком балансового та є побудовою моделей взаємозв'язків між виробничими підрозді­лами та показниками.

За сучасних умов на підприємствах користуються не одним яки­мось методом, а їх комбінацією, залежно від реальних умов виробниц­тва. Наприклад, в умовах слабкої конкуренції можна користуватися ресурсно-факторно-балансовим методом. За умов сильної конкуренції доцільним є інтерполяційно-факторно-матричний метод з автомати­зованим опрацюванням тощо. Крім того, на підприємствах розроб­ляється, як правило, не один, а кілька варіантів планів.

Показники окремих їхніх розділів (найважливіших) повинні бути оптимізованими за допомогою економіко-математичного моделюван­ня, щоб дати можливість " читачу", " інвестору" відчути вигідність даної пропозиції на прикладі економіко-математичної моделі.

14.5 Стратегічне планування діяльності підприємства

Стратегічне планування – це процес систематизовано­го визначення довгострокових цілей і напрямів діяльності підприємства.

Стратегічне планування проходить кілька етапів (рис. 5.3) [18].

Рисунок 5.3 – Етапи стратегічного планування підприємства

Перший етап планування діяльності підприємства – визначення його місії.

Місія – це основна загальна ціль підприємства (чітко визначена причина існування, основне його призначення, напрямок суспільно-підприємницької діяльності). Для більшості фірм місією можна на­звати виготовлення продукції з метою її реалізації й одержання при­бутку. Місію переважно формулюють у письмовому вигляді як офіцій­ну програмну заяву. У ній є відповіді на такі запитання:

1. Яким є наше підприємство?

2. Хто наші клієнти?

3. Що найголовніше для них?

4. Яким-має бути наше підприємство?

З одного боку, місія підприємства слугує чинником залучення клієнтів, показуючи, які потреби споживачів можуть бути задоволені найефективніше. З іншого боку, ретельно відпрацьовані програмні заяви додають працівникам підприємства впевненості і підвищують їх відповідальність під час виконання спільної справи, чітко формулю­ють ціль та підкреслюють її значущість. Місія повинна вказувати на сферу діяльності підприємства. Межею цієї сфери є товари, техно­логії, групи клієнтів, їхні потреби чи поєднання кількох чинників.

Другий етап стратегічного планування – визначення стра­тегічних цілей. Він передбачає конкретизацію програмної заяви в переліку цілей і завдань для кожного рівня управління підприєм­ством.

Найпоширенішими серед завдань маркетингу є збільшення част­ки ринку, отримання максимальних прибутків, здійснення інновацій­ної діяльності тощо. Цілі та завдання підприємства мають бути кон­кретними, реальними, досяжними, взаємоузгодженими і, якщо можли­во, мати кількісний вираз. Таким чином, мета підприємства – це вже конкретизація обра­ної місії.

Етап вибору мети фірми є наступним після вибору місії. Цілі формуються на підставі місії підприємства.

Система стратегічних цілей підприємства може бути такою:

– багаторівневою (головна і субпідрядні цілі);

– неоднорідною в часі (довго-, середньо- і короткострокові цілі);

– різноманітною за змістом або предметами відображення (ви­робнича, комерційна, соціальна діяльність);

– нерівнозначною за об'єктами характеристики (усього підприєм­ства або підрозділів);

– має охоплювати такі показники: ринок товарів і послуг, пози­ція на ньому підприємства; прибутковість діяльності; виробничий потенціал; наукові дослідження та впровадження нововведень; фінанси підприємства; ефективність виробництва; організаційна структу­ра управління та її зміст; кадри підприємства; соціальна відпові­дальність.

Третій етап – аналіз зовнішнього середовища. Це дуже складний етап, що потребує значних витрат сил і засобів. У економіці такий етап називається аналізом і дослідженням ринку, у стратегіч­ному плануванні – стратегічною діагностикою, а в маркетингу – маркетинговими дослідженнями.

Четвертий етап – аналіз внутрішнього потенціалу підприємства, перспектив його розвитку. Іншими словами, на цьо­му етапі стратегічного планування підприємство аналізує свій госпо­дарський " портфель", тобто оцінює стан усіх стратегічних господар­ських підрозділів.

Аналіз господарського " портфеля" дає можливість оцінити рен­табельність кожного підприємства та прийняти рішення про їх по­дальший розвиток (або скорочення чи взагалі припинення діяль­ності).

П'ятий етап – вибір генеральної стратегії підприємства.

Термін " стратегія" має грецьке походження і означає мистецтво розгортання військ у бою. за останні 20 років цей термін широко застосовується в теорії та практиці менеджменту.

Стратегія – це генеральна комплексна програма дій, що ви­значає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі та розподіл ресурсів для їх досягнення.

Стратегія формує цілі й основні шляхи їх досягнення таким чи­ном, що підприємство має загальний (об'єднуючий усі його підрозді­ли) напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

У світовій практиці розрізняють три види головних стратегій діяльності підприємства, кожний з яких обґрунтовується виходячи зі специфіки виробництва:

1. Стратегія зростання, що відображає намір підприємства збільшувати обсяги продажу, прибутку, капітальних вкладень.

2. Стратегія стабілізації (сталості) відбиває прагнення підпри­ємства зберегти досягнені обсяги виробництва та застосовується в ос­новному в умовах істотної нестабільності обсягів продажу та прибутку.

3. Стратегія виживання застосовується часто як оборонна стра­тегія в умовах глибокої кризи діяльності підприємства.

Вибір генеральної стратегії на підприємстві – досить суб'єктив­ний чинник, тому методи вибору генеральної стратегії можна поділи­ти на дві групи.

1. За умов мопопрофільної діяльності або вузької гами продуктів і послуг, що пропонуються фірмою, застосовуються методи однопродуктового аналізу.

2. За умов диференційованого виробництва застосовуються ме­тоди портфельного типу.

Серед методів однопродуктового аналізу найбільш науково обґрунтованим є метод РІМS. У основі методу РІМS лежить моделювання впливу чинників на показники ефективності вироб­ництва (прибуток, рентабельність, ефективність капітальних вкладень). Такий метод враховує дії як зовнішніх, так і внутрішніх чинників.

Другий метод, однопродуктового аналізу, що часто застосовується, називається методом " кривих освоєння". Він будується на залеж­ності розмірів витрат на виробництво від його обсягів. Такий метод відображає вплив тільки внутрішніх чинників. У основі методу " кри­вих освоєння" лежить відома закономірність: зростання обсягів ви­робництва супроводжується економією тих витрат, розмір яких не залежить від обсягу виробництва.

Третій метод однопродуктового аналізу логічно пов'язаний із методом " кривих освоєння". Він називається методом життєвого циклу товару. Протягом періоду свого існування, як відомо, товар проходить п'ять етанів розвитку: розроблення, впровадження, зрос­тання, зрілості та спаду. Перед прийняттям стратегічного рішення обов'язково, визначають, на якій, із цих стадій життєвого циклу перебуває виріб. Це визначається за допомогою таких показників, як:

– відсоток збільшення обсягів продажу (виробництва);

– кількість конкурентів;

– темпи технологічних змін;

– частота модифікацій виробів тощо.

Для кожної із цих стадій визначаються пріоритетні напрямки і дії фірми.

Метод розроблення стратегії підприємства на основі циклічних характеристик життєвого циклу виробів дає можливість із накопи­ченням певного досвіду розробити стандартизовані рекомендації відносно стратегічних критеріїв і дій для кожного з циклів, визначи­ти сприятливі умови для формування поточних планів діяльності підприємства.

За умов диференційованого виробництва практично всі методи “портфельного” аналізу є матричними, їх використання відбувається за однаковою схемою: як правило, будується матриця, на одній з осей якої розміщуються оцінки перспектив розвитку ринку, на іншій – оцінка конкурентоспроможності виробу щодо так званого стратегіч­ного центру господарювання. Для виявлення можливостей подаль­шого розвитку використовують матрицю " товар – ринок".

Стратегію розвитку можна визначити на підставі аналізу таких можливостей:

– інтенсивного розвитку, або інтенсифікації зусиль підприємства в межах його діяльності;

– інтеграційного розвитку, або розширення діяльності підприєм­ства через взяття під контроль чи приєднання до нього інших підприємств;

– диверсифікації, або розширення кількості сфер діяльності підприємства на ринках нових товарів за межами галузі.

Основні стратегії кожного з напрямів розвитку наведені в табл. 5.2.

Таблиця 5.2 – Основні напрямки можливостей розвитку підприємства

У межах обраної базової стратегії можливі кілька напрямів діяль­ності, що заведено називати стратегічними альтернативами.

Шостий етап розроблення стратегії планування – вибір стра­тегічної альтернативи. Види стратегічних альтернатив подані в табл. 5.3.

Далі стратегічні альтернативи можуть дробитися на функціональні стратегії, що визначають постановку конкретних стратегічних цілей для всіх функціональних підрозділів підприємства: для виробничого відділу, відділу збуту, матеріально-технічного постачання, інвестицій­ного тощо.

Таблиця 5.3 – Види стратегічних альтернатив залежно від обраної генеральної стратегії [18]

14.6 Оперативно-виробниче планування діяльності підприємства

Короткострокове (оперативне) планування може бути розрахо­ване на рік, півроку, місяць, день залежно від специфіки виробництва, планування прибутку, виробничих витрат та ін. Таке планування тісно пов'язує плани різноманітних партнерів і постачальників, тому ці плани можуть або погоджуватися, або окремі аспекти плану є за­гальними для компанії виробника та її партнерів.

Однозначно визначити відмінність між стратегічним і тактичним плануванням неможливо. Вона виявляється за такими трьома аспектами:

1. Терміном. Стратегічний план розробляється на більш відда­лений період.

2. Охопленням сфер впливу. Стратегічне планування має більш широкий і глибокий вплив на діяльність підприємства, а тактичне – більш вузьконапрямлене.

3. Змістом. Якщо стратегічні плани окреслюють місію підпри­ємства та цілі, що випливають із визначеної місії, то тактичні повинні визначити всю сукупність практичних засобів, необхідних для здійснен­ня намічених цілей.

Оперативні плани охоплюють усі основні види діяльності підпри­ємства:

1. Маркетингова діяльність: плани маркетингу для різноманіт­них видів продукції й усього виробництва в цілому.

2. Виробнича діяльність. Випуск продукції в натуральному та вар­тісному виразах. Асортимент продукції та виробничої потужності.

3. Науково-дослідні розробки.

4. Плани щодо праці, кадрів і заробітної платні.

5. Капітальні вкладення та капітальне будівництво.

6. Матеріально-технічне постачання.

7. Організація виробництва: структура виробництва, організацій­на структура управління.

8. Природоохоронна діяльність.

9. Зовнішньоекономічна діяльність.

10. Витрати виробництва й окремих видів продукції. Баланс при­бутків і витрат, взаємовідносини з державним бюджетом і кредитні відносини.

Під час складання планів використовують як натуральні, так і вартісні показники, а також абсолютні й відносні, з допомогою яких визна­чається співвідношення між різними групами показників.

Оперативні плани можуть розроблятися стосовно кожного функ­ціонального підрозділу підприємства, кожного виду продукції, кож­ного сегмента ринку, а також з урахуванням географічного розташу­вання підприємства.

На більшості дрібних і середніх підприємств оперативні плани розробляються окремо за кожним функціональним підрозділом. Це дає можливість функціональним спеціалістам докладно й точно пода­ти інформацію про свої ділянки роботи. Таке орієнтування тактич­ного планування доцільне, якщо підприємство випускає обмежений асортимент продукції, і тоді, коли воно за видами своєї діяльності прив'язане до певних географічних районів або сегментів ринку. Це планування відповідає умовам-монополії або стабільності ринку при відсутності конкуренції. Водночас воно не дає можливості здійснюва­ти швидкий маневр у разі зміни навколишнього середовища.

В умовах ринку, особливо за наявності жорсткої або сильної кон­куренції, для надання більшої маневреності краще застосовувати так­тичне планування або планування за видами продукції чи за сегмен­тами ринку.

Складання оперативних планів за видами продукції дає мож­ливість розрахувати всі натуральні та вартісні показники, що стосу­ються кожного виду продукції. Такі плани розробляють, якщо підпри­ємство випускає різноманітний асортимент продукції або якщо воно обрало таку стратегію охоплення ринку, як недиференційований або концентрований маркетинг.

Планування діяльності за кожним сегментом ринку застосовується при такій стратегії охоплення ринку, як диференційований маркетинг.

Це дає можливість глибше вивчити потреби кожного сегмента ринку і спланувати діяльність підприємства з максимальним їх задоволенням.

Складання оперативних планів за географічним розташуванням характерне для великих підприємств, насамперед тих, що належать до стратегічно важливих підприємств держави: військово-промисло­вий комплекс, будівництво автомобільних доріг, розвідка та видобуток корисних копалин тощо. Такі підприємства мають розвинену геогра­фічну структуру, і планування має здійснюватися стосовно кожного структурного підрозділу, розташованого в певному географічному районі.

Таким чином, розглянута деталізація складання оперативних планів дає змогу виокремити такі їх складові:

– план виробництва;

– план випуску товарів;

– план випуску марочних виробів;

– план ринкової діяльності.

Запитання для обговорення

1. Обґрунтуйте необхідність планування господарсько-фінансової діяльності підприємства.

2. Розкрийте сутність планування діяльності як функції управління підприємством.

3. Що є основою планування?

4. Назвіть основні принципи планування діяльності підприємства.

5. Охарактеризуйте елементи внутрішньофірмового планування.

6. Чи є різниця між планування та прогнозуванням діяльності підприємства?

7. За якими напрямками здійснюється прогнозування діяльності підприємства?

8. Які чинники необхідно враховувати при прогнозуванні діяльності підприємства?

9. Охарактеризуйте схему внутрішньофірмового планування.

10. Розкрийте методику планування діяльності підприємства в умовах ринку.

11. Наведіть основні етапи планування та розкрийте їх зміст.

12. Які види планування діяльності підприємства ви знаєте?

13. Охарактеризуйте відмінні риси перспективного (стратегічного) і поточного (тактичного) планування діяльності підприємства.

14. Які методи планування діяльності підприємства залежно від класифікаційних ознак ви знаєте?

15. Надайте характеристику основним методам планування.

16. Який з методів планування є найточнішим?

17. Розкрийте зміст стратегічного планування діяльності підприємства.

18. Наведіть основні етапи стратегічного планування діяльності підприємства.

19. Дайте визначення поняття “стратегія підприємства”.

20. Які види головних стратегій діяльності підприємства, кожний з яких обґрунтовується виходячи зі специфіки виробництва, ви знаєте?

21. Охарактеризуйте методи вибору генеральної стратегії підприємства.

22. Наведіть види стратегічних альтернатив залежно від обраної генеральної стратегії.

23. Розкрийте напрямки можливостей розвитку підприємства.